物流案例与实践考查

物流案例与实践案例分析报告专业: 班级: 学号： 姓名 目 录一、基本状况概述二、案例分析三、存在问题2四、解决方略2总结3 苏宁电器物流的分析报告一、 基本状况概述苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3（家电、电脑、通讯)家电连锁零售公司的领先者,通过的发展,现已成为中国最大的商业公司集团，年营业额2300亿。苏宁云商集团股份有限公司原为苏宁电器股份有限公司,2月19日,公示称由于公司经营形态的变化而拟将改名。 苏宁是中国商业公司的领先者,经营商品涵盖老式家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三,线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒服体验。 董事长张近东表达，苏宁要做“店商电商+零售服务商”的云商苏宁。将来十年苏宁电器将不再是老式家电连锁公司，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊。月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。 一方面，苏宁不断拓展经营品类,实行超电器化战略。,苏宁提出“营销变革”,尝试全品类经营、全渠道拓展,推动营销及服务创新；此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类,延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等;苏宁推出全新的主力型门店Exp超级店,在门头上去掉“电器”两字,标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。另一方面,近几年，苏宁持续强化科技创新,转型云服务模式。公司上线A/ERP系统，依托信息系统的支撑,建立内部共享服务平台,有效实现公司分散经营、集约管理的目的;与此同步，不断优化供应链，提高管理效率;近年经营积累,苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐渐推动“云服务”模式的全面市场化运作。以来，苏宁持续推动新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略,云服务模式进一步深化,逐渐摸索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们觉得将来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”,称之“云商”模式。 二、 案例分析 苏宁物流配送模式自有物流 苏宁早在上世纪9年代就建立了自己完整的配送系统。当时 ,苏宁电器投入3多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转,进一步提高了物流系统的网络化,在国内商业零售领域首屈一指。 随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多,物流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里涉及一种面向全国的物流中心、2多种区域物流配送中心以及各都市零售配送中心 ,覆盖近30个省200个都市,日最高零售配送能力超过2万台。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响，在逐渐建立敏捷的物流配送网络体系，运用一体化信息传播体系,优化流通环节，控制库存构造等手段减少物流成本,打造精细管理、高服务、高反映、高效率、低成本的现代公司供应链。1、物流配送模式比较 苏宁:从最初的完全自营物流配送模式,已转为自营物流与第三方物流相结合的模式,其中仍以自营物流为主，比例约占0。苏宁在北京地区各门店一般承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。 国美:采用的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势,目前油价的不断攀升,以及送货途中有物损责任由第三方承当,使国美减少了一部提成本。国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。2、采购管理的对比国美：(1）定制+招标模式 1、综合了生产者与零售商所获取的市场信息和市场判断，市场适应性强，销售速度快。 2、商品周转效率提高，可以根据订单筹划性生产,零售商可以根据商定的供货状况筹划组织销售，从而减少周转环节。 3、减少中间环节,立即删除代理的中间环节，缩短庞大的代理链条。（2)统购分销，规模经营模式 1、批量采购,买卖买双方实现双赢,实现良性循环。 2、统购分销，减少成本。 苏宁：(1）直供合伙模式(惠普苏宁) 1、直供的实现使得渠道扁平化，减少中间环节,利润更大。 2、惠普直接从苏宁发货,通过无缝对接缩短产品从生产到苏宁门店的时间。 3、通过直销，苏宁能能通过门店调研,客服回访获得全面的信息。（)集中式采购模式 1、有助于获得采购规模效应,减低成本。 2、利于稳定公司与供应上的关系，是实现双赢。 、有助于提高工作效率,采购决策专业化分工。三、存在问题国内物流配送模式的发呈现状： 现代信息技术和现代物流技术的进步为国内的物流配送发展准备了充足的技术基本。目前现代化物流管理和配送技术中的某些先进信息技术和配送技术己进入国内并在国内公司中得到越来越广泛的应 用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、DI、RP等。此外,政府对物流配送提供政策支持。国家多次强调配送中心对发展连锁店的至关重要的作用，特别近年来,物流配送及配送中心的建设受到了高度注重。在公司如火如荼建立自己配送中心的同步却暴露出某些问题，如配送中心规模小，统一配送效率不高。国内许多连锁公司自建的配送中心由于缺少资金和技术，在这种现实条件下建立的配送中心的规模小，配送能力比较差,限制了连锁公司统一配送率。 在规模上，没有形成较强规模效应,电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，占有,涉及对标志性重点都市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁重要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少,并且国美在北方市场的地位很难撼动。在公司文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。由于家电配送发展时间短,物流配送体系的建设只是近几年的事，处在粗放经营阶段。苏宁物流配送的局限性具体表目前:(1）淡旺季运力筹办缺少筹划性与科学性;(2)配送中心选址与配送中心建设不规范；（3)物流网点没有统一布局分部建设没有体现规模经营；()基本投入局限性：服务平台偏弱,延时送货、安装困难、反复维修等问题不断浮现；(5)对物流工作注重不够:没有用供应链的思想整合物流系统各人们电连锁公司成立物流部门只是近几年的事，对物流工作注重的限度还很不够，只是把物流部作为一种辅助的部门,配合与支持采购、销售。四、解决方略 对于苏宁电器这样大型家电连锁公司应当采用的物流模式是自建加外包的模式，即 :建立自己网络化的配送中心,将家电连锁公司各区域的配送中心组建一种虚拟的物流配送中心，并借助第三方物流的优势,将运送配送环节外包或部分外包的方式，最大限度地提高物流运作的效率，减少物流 运作的成本。 (）配送中心纳入公司的物流系统是现代化大型家电连锁公司物流规划的重要内容。配送中心是通 过集货、备货、分拣、配装和送货等环节来实现货品配送活动的核心组织。对于家电连锁公司，使用配 送中心的好处有如下几点:支持市场营销体系。配送中心以集中的库存形式取代以往各个门店的库存构造方式,减少了库存总量，增长了供销的调控能力，有力地支持了市场营销体系的运作。实现了物流系统化和规模经济地有机结合。通过先进的电子订货系统，把多家门店的要货集中汇总,由供应商集中送货到配送中心。这在一定限度上获得了规模效应，可以获得更有力的价格优势。完善了连锁经营体系,提高统一配送率。采用配送中心有助于统一采购，统一配送,控制了商品质量,同步加速商品周转、减少商品损耗。有助于“门店管理模式”逐渐向“销售管理模式”方向发展。配送中心可以集中解决多种票据等业务,有助于提高工作效率。 (）大型家电连锁公司可以通过公司内部网将公司的各区域配送中心建设成动态联盟关系。这种组 织方式的好处是当特殊的状况发生时(如当某个销售区域对某种商品的需求急速增长而此时本区域的配 送中心又没有足够的存货的时候)可以将本区域的配送中心当作“虚拟的配送中心”,其他的区域配送中心当作是该区域配送中心的“虚拟的仓库”。 (3)大型家电连锁公司可以将运送配送环节的业务外包给第三方物流公司,这些专门从事配送业务 的公司的重要长处是网络设施及管理体系相称健全,在提供配送服务方面非常专业，配送能力很强。外 包的限度由公司自身的能力决定,配送业务可以与专业物流公司合伙,采用单项业务外包的配送模式,也可以完全外包。 总结中国既有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体。家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规模、专业综合、专业连锁发展。物流配送是家电连锁公司正常运营的保证，在家电连锁公司飞速发展的今天,研究家电连锁公司的物流配送模式对家电连锁公司在更深层次和更广范畴内、实现突破性的发展具有重要意义。通过度析研究,得出如下结论:（)理解目前对于物流配送的研究状况，清晰了家电连锁物流配送的发展方向，及尚未开拓的领域。（2)根据大型家电连锁公司的配送特点,对国内大型家电连锁公司采用自建和外包相结合的物流配送模式进行探讨。(3)联系国内外的物流配送模式的发展状况，考虑国内家电连锁物流配送的发呈现状及存在的重要问题，针对苏宁的物流现状找出存在的问题,对苏宁及国内大型家电连锁公司采用的配送模式进行模型分析,提出苏宁组建第三方物流的解决措施，国内家电连锁公司选择自建加外包的物流配送模式。