人力资源培训管理

公司员工培训创新：变“要我学”为“我要学”公司竞争归根结底是人才的竞争,从某种意义上讲,又是公司培训的竞争。注重培训、注重员工全面素质的提高和公司文化的认同,把公司建成学习型组织,通过提高公司核心竞争力,从而最后实现公司与员工“双赢”,是公司获得发展的最主线手段。 培训是指公司通过多种形式的教育方式改善员工能力水平、提高组织业绩的一种有筹划的、持续性的工作。培训要想获得好的效果,培训方式的选择至关重要。使员工获得提高是培训的最后目的,据此,应结合其资源优势、员工特点及培训内容,合理选择所需的培训方式。公司培训的对象重要是成年人,因此培训的重要方式不是简朴的“你教我学”,而是以交流、讨论、实习、讲演、个案分析等多种培训方式,采用启发与引导的手段,寓教于乐,效果会不同样。如何达到和提高培训的效果,笔者觉得应注重如下几种方面: .培训筹划要有系统性。根据公司现状及发展目的,系统制定各部门、岗位的培训发展筹划。根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训筹划,搭建起了个性化发展的空间，提供了充足的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一种具体、多样的培训主题,行之有效的培训筹划,涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象，采用合适的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高档管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提高下层员工而设。如果高档经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。公司的运营中浮现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，因此系统的培训一方面应当从解决问题的本源管理着手。 2培训内容要有前瞻性。公司培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。培训内容的合适与否是培训与否有效的核心因素,为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工既有的技能水平与规定的技能水平的缺口。培训就是要弥补缺口,雪中送炭。需要建立一种持续的、常常性的培训机制。这种机制应涵盖公司的所有员工,还要选择适合的培训措施。例如用于在岗培训的内部导师体系,用于强化培训的内部培训专家，运用外部培训资源:将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来公司培训等。 .课程设计要有针对性。要“有的放矢”,把握好培训的主题方向、要达到的目的，不能“漫无目的”地所有项目一起上,在一定期期内,还需要主题明确、中心突出。在外企，课程设计还要注重东西方文化,由于两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与教师独立交流的互动式学习。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动,避免单向的灌输。大部分跨国公司均有职位阐明书,在职位阐明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。因此,出于组织需要的培训就要结合职位阐明书来进行。 让员工结识到培训的重要性。员工往往觉得培训的重要意义在于获得证书,而忽视了培训的实质。一旦获得所需要的证书,员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员均有证书,如果是这样，也就丧失了鼓励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者,可参与下次的培训,并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是公司内部的,但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要,同步,改善她们的软技能,如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。由于它不仅是硬技能培训有效性的保障，并且可以变化员工的工作态度。为此,向员工表白培训及课程对她们的重要性和对她们职业发展的协助会提高培训的效果。 公司要想尽快建立学习型组织(团队),除了持续有效开展各类培训外，更重要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一种可以充足激发员工活力的人才培训机制,通过多种手段在公司内部建立起员工自发学习的组织氛围,协助员工建立起“终身学习”的观念，变“要我学”为“我要学”,培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提高,促使人力资源增值，公司才干保持高速稳定发展。员工培训之精耕细作，因地制宜才干实现创新创新，这是个在各行各业都比较流行的词语,创新是由于但愿自己做得比别人更好,创新是由于但愿能通过一种新的方式在付出较少成本的同步产生更大的效果。随着信息渠道的发展，多种销售的理论措施手段也被越来越多的同行们运用于实战当中，从培训教材的条条框框到终端实战的陈列促销，在产品同质化的同步也让我们感觉到了营销措施的同质化。在你用爱达模式我用费比公式、你送牙膏我送匙扣的背后，营销经理的培训实战又该如何突围并成功创新呢？一、 纵向延伸,理论添血加肉方实用 培训的第一关是如何将营销理论贯穿于实战销售当中。目前的营销理论越来越多,而对于还没能坐在高层位置上的广大销售人员来说这些理论仿佛主线就用不上。如果不假思考的照本宣科，那只能是让学员觉得空洞而没半点用处，但如果我们能从销售战术的角度出发,从技巧上而不是战略上去发掘这些理论对销售的指引作用,给这些框架式的理论添血加肉，这些理论就会变得生动鲜活起来。对于销售实战的培训来说,销售创新不只是重新创立一种新的理论，更重要的是能将既有的营销理论通俗化、实用化。在给新人作销售培训的时候，笔者就把P4C理论纵向延伸与销售实战联系起来讲,学员们学完之后基本上就能用得上。如在谈到4P的产品三层次论和4C的顾客需求时,我就从终端销售的实战工作出发做了一种比较好的延伸,下面和人们分享。 案例：1、 某珠宝行新进了一批珠宝，但销量平平,人们从陈列、卖点解说等方面都做了改善后来销量还是没有起色,后来店老板一气之下把价风格高了一倍销售,一种月之后这批珠宝就销售一空。 2、 格兰仕微波炉以低价横扫市场,从而迫使其他品牌也跟随降价销售，从而把诸多定价较高的微波炉品牌扼杀在这个巨大的蛋糕里。 请用上面的理论要点进行阐明。 结论:不同的人存在着不同的消费需求,同样的人对不同产品的心里需求也不同样,作为销售人员,我们要做的就是在激发顾客最渴望的需求后来,结合产品的卖点来提供她所看重的利益。 讲完这些理论性的东西后来,我们再结合自己产品进行解说并摸拟演习,这样，在请她们谈谈4P4时就不会光会说概念而觉得它与销售实战主线不相干了。同步,销售人员向客户推销的时候也就能从理论入手并精细创新地根据顾客需求将产品卖点转化成客户所看重的利益了。 理论用之于实践，知易行难。营销理论的应用创新更强调精耕细作，如果说营销理论是一种人体，那么这些核心性的销售细节就是构成人体的组织细胞,当我们学会在人体的不同部位用不同的细胞进行组织的时候，销售理论才干谈得上真正的应用创新。 二、精耕细作,因地制宜才干实现创新 “老板，我们这款机设有报警装置,在机器没水的时候会发出报警的声音并自动把电源切断,这样您使用起来就非常安全了,虽然您忘掉加水或忘掉关电也不会把机器给烧坏了”。 这是一段将F公式结合产品特性进行创新运用的台词,一般来说，销售人员能做到这一步已经算不错了，诸多营销经理在培训新人时也只是停留在这一步。但从销售创新的角度来说,这还远远不够,还只是停留在创新的表面，与精细化的销售创新尚有一段大的距离。由于同样产品的特性长处对于不同身份的购买者来说,其体现的利益满足点是不同样的。看待使用者兼购买者我们可以说这段话,看待不使用产品的采购员和经销商呢,我们这样说尚有那种效果吗？ 下面还是以报警装置这个特点来说说如何结合产品特性将B公式进行创新运用。 产品特点(）设有报警装置 功能效用（A) 没水时能报警并自动切断电源 顾客利益（B) 购买者是使用者不用紧张忘掉加水或忘关电源而使机器烧坏，这样就可以延长使用寿命,避免不必要的损失。 购买者是不直接使用产品的采购员：如果没有这种报警装置,在你们店员忘掉加水或忘掉关闭电源的状况下,机器就会烧坏,但店员为了推卸责任肯定会说上面采购的机器质量不好、弄两下就坏了，这样就会给你的名誉带来影响，如果有了报警装置就不会浮现这样的问题了。 购买者是经销商 顾客在使用产品的时候就不会由于疏漏而烧坏机器或发生安全问题，这样你卖起货来也就没有后顾之忧了,多舒服啊！ 通过这种精细化的论述，我们在使用FAB公式做销售的时候就能“因人制宜”，对症下药了。同样,在开发新客户的时候,诸多人都是生搬硬套爱达模式、迪伯达模式或费比公式，其实这几种模式对于直销模式比较实用，但对于开发代理分销类客户威力就少了许多,那么在这个方面又该如何创新呢?在销售过程中,我把这几种公式结合起来总结成了自己的“刘氏模式”: 、 消除：也就是要在初次打交道的时候消除客户的防御心里,让客户保持平常的心态和自己进行沟通。 2、判断:就是判断客户属于哪种类型，对自己所从事的产品行业来说她目前存在哪些需求。只要在客户的店里呆上两分钟,销售人员一般就能通过客户的语言态度、产品品牌、经营状况等得出结论。相对于迪伯达模式的“拟定客户的需要与愿望”来说，这里更强调通过观测和漏斗推销的措施来拟定客户需求的共性和个性。 3、 满足：拟定客户的性格类型及其存在的共性需求与个性需求后,销售人员就可以结合自己产品针对其需求予以利益的满足。如,对还没有销售本行业同类产品的新客户来说，我们可以强调新的市场机遇、新产品对更多顾客的满足以减少她们因需要到其他店里购买本产品而被别人创走的风险;对于已经在销售同行业不入流品牌产品的经销商,我们强调的是好品牌所能给她的比较稳定的利润保证、销售一种消费者承认的品牌所能给她的信誉提高和经营安全保证。而对于在销售竞争品牌的经销商,则要强调不同品牌不同产品卖点才干满足不同消费者的需求,从而增长她每月的销售利润。这个环节规定从细节方面来使用爱达模式的“唤起客户爱好”、迪伯达模式的“将产品与客户需求结合起来”的措施。 、 强化:强化就是强调客户的重要需求并扩大客户不销售自己产品所带来的危害,同步用充足可信的证据予以证明她销售自己产品的好处及不销售自己产品的损失。这个环节不仅要用好迪伯达模式与费比公式的“证明证明”还得用爆米花理论来进行强化。5、 保障：保障是由于人们初次合伙，客户紧张上当被骗,因此更需要我们对退货、售后、质量等方面的问题做出承诺并证明可以履行该承诺的硬件基本。这招是上述销售模式没有的，但又是在销售过程中不得不面对的。 、 成交：在消除客户疑议后,成交的难度已经不在于客户会不会购买，而在于怎么使客户多购买自己的产品。那么像方案成交法、迫切事件法在这时就可以派 上用场,而这就比那些出名的推销模式中的促成客户购买更进一步了。三、 横向嫁接，它山之石可攻玉，培训内容要创新 在市场维护阶段，如何教会业务人员提高单店的销量是营销经理培训创新中最为棘手的部分之一。在说完每一种渠道的操作方式之后，我们又该如何来创新呢?那就是教会销售人员将其他行业或其他渠道的操作方式通过改良后嫁接到她自己熟悉的渠道当中去。 笔者在培训销售人员时所讲的“分销商店里上促销借用A的导购促销方式培训售货员”一节用就和她们谈到了借用KA做老式这一招。如下是个人的体会。老式终端的个人素养相对较低,大部分批发零售商的售货员还是处在推销的原始阶段,推销这种产品强调质量好推销那种产品还是说质量好，除此之外,很少再有突破。如果可以让各分销商的售货员变得像我们的专职促销员那样优秀,销量的提高也就是水到渠成的事了。那么，将导购促销的措施用于老式分销渠道是不是就是多招几种促销员派到那些有潜力的分销商店中呢?不是！借用措施并不等于全盘照搬。我们要做的是通过培训让这些售货员变得像专职促销员同样优秀。今年7月,我们对20个有一定销售潜力的分销网点设计了一套培训方案并开展了为期一周的培训。一周后来,无论是B产品卖点与利益陈述、顾客常用疑议的解决,还是引导顾客发现其某种需求的漏斗推销措施,都开始被售货员们慢慢派上了用场,不久,单店的销量就明显上升,而我们所耗费的成本还不到一种促销员的月薪。试点成功后来,销售人员对市场维护提高的结识有了很大的提高，再也没人敢说“市场维护这样简朴的事谁不会做!”这种自觉得是的话了。 固然，除上述措施可以嫁接以外,如何把卖场的采购和柜长变为老式分销店的主推、陈列宣传该如何制胜、返利促销要如何玩转等措施都可以在培训内容方面的创新上予以运用。只要我们能静下心来对各渠道进行分析,打开固有的思维枷锁力求突破变通,然后在某些细节上予以变化,在给学员讲授操作模式的销售创新也就功到自然成了。 “问渠那得清如许,唯有源头活水来”，销售培训工作的活水就是细节方面的创新,创新的源头就是在繁杂的销售理论措施与过程的背面能联系自己的工作进行思考摸索和总结。其实,在培训过程中要将营销理论措施创新运用并不难，难的是如何去调节自己的心态丢掉自己熟悉的老一套进行新的摸索。创新式员工培训五步曲海尔员工培训新措施初入社会的年轻人思想难免偏于抱负化,而工作后会发现现实并非想像的那么完美,容易浮现心理落差。这固然与大学生对社会、对公司理解不充足，思想不够成熟有一定关系,但是公司对新员工初期的培训方式也是相称重要的一种因素。不同的培训方式会产生不同的成果。好的培训方式能引导协助大学生对的、客观地结识公司，进而留住她们的心! 海尔作为一种世界级的名牌公司,每年招录上千名大学生,但是离职率始终很低，离开的大部分是被裁减的（海尔实行01原则,奖励前0%的员工,裁减后的人员）,真正优秀的员工多半会留在最后。 海尔是如何进行新员工培训的呢？ 第一步:使员工把心态端平放稳 在海尔,公司一方面会肯定待遇和条件,让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举办新老大学生会面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受,使新员工尽快客观理解海尔。同步人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同步出席,与新人面对面地沟通，解决她们心中的疑问,不回避海尔存在的问题,并鼓励她们发现、提出问题。此外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳。同步,让新员工正视海尔内部存在的问题,不走极端。要懂得没有人随随便便跳槽的,往往是思想走向极端,无法转回时才会“被迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来 海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”,员工有什么想法,无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行,对提出人尚有一定的物质和精神奖励。而对不合用的建议也予以积极回应，由于这会让员工懂得自己的想法已经被考虑过，她们会有被尊重的感觉,更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一种侧面体现出海尔的工作相称到位。 第三步：使员工把归属感“养”起来 海尔自身的文化就给员工一种吸引，一种归属感,并非像外界传闻的那样,仿佛海尔除了严格的管理,没有一点人性化的东西。“海尔人就是要发明感动”,在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关怀真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时,人力中心的领导会把她们的水杯一种个盛满酸梅汤,让她们一休息就能喝到吗?你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这样一条-“但愿你们早日走出独身宿舍”(找到对象）吗?海尔还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一种温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也特意抽出半天时间和7多名大学生共聚一堂,沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪,对家的概念逐渐模糊的大学生来说（一般从高中就开始住校)，海尔所做的的一切又帮她们找回了“家”的感觉! 第四步：使员工把职业心树起来 海尔对新员工的培训除了开始的导入培训,尚有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔耗费近一年的时间来全面培训新员工,目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一种健康的细胞,与海尔同呼吸、共命运。 海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来,把公司的使命变成自己的职责,为公司分忧,想措施解决问题,而不单纯是提出问题。 如何提高工培训效果 1、职工培训的观念要创新。我们必须转变员工培训是挥霍人力、物力、财力的观念，而要树立起员工培训是公司的一种投资行为,是可以使公司获得长期综合收益的行为,其重要性比公司看见的厂房投资、设备投资更为重要。 2、员工培训的方式要创新。必须变化你说我听,课后考试的老式培训模式。这种老化的方式导致参与培训的员工对培训缺少爱好很难获得较好效果。因此,在员工培训方式上,要体现出层次性、多样性，要拉开梯度,采用不同性质的、不同水平的培训。要灵活、生动、活泼，易于被职工接受。要紧密联系实际,形成双方良性互动。 、员工培训筹划要有创新。在注重针对性的前提下,必须体现出系统性和前瞻性。员工培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。要根据公司现状及目的,系统制定各部门、岗位的培训发展筹划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题,在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖公司所有员工的、持续的、常常性的培训机制。 4、员工培训授课者的选择要创新。专门的培训师的选择固然非常重要,但公司内部领导以及内部职工成为培训师在互相的认同上更为亲近。公司内的领导成为培训师有如下几种方面的优势：她们既具有专业知识又具有珍贵的工作经验；她们是在培训自己的员工,肯定能保证培训内容与工作有关。公司内部员工成为培训师应当具有如下几种条件：足够的工作能力；受到同事的尊敬；善于与人沟通；愿与别人分享自己的经验与能力;关怀公司的发展。当员工培训员工时,由于频繁接触,一种团队精神便在组织中自然形成,并且,这样也锻炼了员工本人的领导才干。 、员工培训的考核方式要创新。员工往往觉得培训的意义在于获得证书,而忽视了培训的实质,一旦获得所需要的证书,员工进一步提高自我甚至应用从培训中获得技能的积极性就消失了。证书不一定要权威机构的，也可以是公司内部的，但每个公司要尽量使这个证书变得权威些,变得有吸引力些，由于改善职工的硬技能固然重要，同步改善她们的软技能,如纪律观念、职业道德和工作态度等也尤为重要。 公司保证员工培训效果提高的六种措施陈方曾经有个公司请笔者去做一种有关员工职业生涯规划的培训,在培训开始之前,这个公司的总经理问了笔者一种问题：究竟这个培训有无用?有多大作用?笔者的回答是:培训自身作用不大，更不敢保证一定有用！这个公司的总经理很困惑,对笔者说:既然陈博士都说作用不大,也不敢保证有用,那这个培训尚有做的需要吗?那要怎么才干保证培训有用呢?笔者的回答是:做了培训不一定有用,不做培训就一定更糟糕。培训师的作用是把理念和基本的措施传授给受训者并运用多种授课技巧促使受训者最大限度的接受,至于培训后与否有用,那么要看公司与否有相应的舞台提供予以受训者去施展所学,取决于公司与否采用有效的鼓励机制刺激受训者最大限度去接受培训讲师传授的理念和措施并积极的将学到的理念和措施运用到工作实践中去,这是公司的责任，也是培训与否真正对公司有效的核心！ 根据笔者近年的公司管理实践和为公司提供管理征询、员工培训服务的经验,公司必须从如下六个方面去保证员工培训效能的提高。 1、构建与公司实际和发展相适应的培训体系 公司应当根据公司的现状和发展的对员工素质、技能的规定以及员工目前素质和技能的掌握状况从培训课程的设计、培训筹划的拟订和实行,培训效果的考核和评估等方面来进行具体的规划。并且根据培训的实际效果和员工素质胜任力原则、公司战略等及时进行调节。 2、将公司建设成为一种学习型组织 公司培训有三个层次。第一,需要什么培训什么,培训讲师积极的传授，受训员工被动的接受。这种培训是目前绝大多数公司所采用的，培训的真正效果很差。第二，员工在工作中的自我学习和管理人员的现场辅导，这种培训形式效果最佳，但是目前公司很少采用。第三种,公司创立成学习型的组织,倡导组织和员工的终身学习,诸多公司曾经做过这方面的工作,但是或者流于形式，或者没有坚持。学习型员工,学习型组织,是公司在将来市场竞争环境中最具有竞争优势的因素。这种公司和员工终身学习的能力才可以让公司和员工真正适应不断变化的外部竞争环境。 3、塑造良好的公司文化 如果公司和员工仅仅依托利益作为纽带去维系双方的关系,那么这种关系永远不也许牢固,是禁不起外部环境变化的考验的，那么公司对于员工实行的培训工作也不也许达到公司预期的效果。只有在公司塑造起良好的,被公司所有员工认同去乐意去实践的公司文化，公司与员工之间才真正的具有一定限度的凝聚力，从而保证了公司战略的实行有充足的执行基本。也才干保证员工乐意积极积极的去运用培训所掌握的多种知识和技能去公司发明效益。从而提高公司培训的效果。 、不断进行培训创新 公司的培训必须根据公司发展和员工需要以及社会的发展进步不断的从培训的内容,培训的形式等方面持续的进行创新,特别是跳跃式的创新,在创新的过程中间要一方面衡量公司培训成本的承受能力，受训学员的接受限度,培训资源的掌握和支配状况。总之，培训创新的唯一目的是提高培训的效果。 、努力转变培训观念 一方面要转变公司领导人“培训无用”和“培训万能”的观念，既不能将培训视为一无是处,也不能将公司的所有但愿寄托于培训。另一方面是变化员工的“培训是福利”和“培训是承当”的观念，要让员工真正结识到培训既是员工的应当得到的权利，更是员工必须尽到的义务。此外，公司不要先入为主地觉得一般的员工由于工作内容相对简朴、反复性高因此不需要什么培训，应当让管理层多接受培训|。其实,公司绝大部分的工作必须通过一般员工去培训,一般员工的基本职业素质、知识和技能状况，其实决定着公司的生存和发展。公司需要谨慎拟定培训对象和培训目的。 6、充足运用鼓励引导机制正如本人开篇的案例，培训的最后目的不是为培训而培训,公司组织员工培训的大量人力、物力以及时间和精力的投入,不仅仅为了让员工拥有对的的观念和掌握先进的知识和技能,公司实行员工培训工作的所有和唯一目的是为了提高公司的效益,那就必须让员工可以积极积极的去使用培训得到的知识和技能,这在很大限度上依托公司去建立并充足运用一套行之有效的鼓励引导机制。因此,公司一方面必须要根据公司自身的状况去建立一套可以引导员工积极积极的使用培训所学的鼓励机制。 总之，公司实行员工培训与公司获得员工培训收益之间并不是顺理成章的关系,公司想要获得实行员工培训的收益需要公司从员工培训实行前的培训调查，培训需求分析始终到员工培训中的管理到员工培训后如何引导鼓励员工乐意运用培训所学这是一种整体的管理过程,只有每个环节都做好了，公司才干真正保证员工培训获得良好的效果。宝钢专业技术人员层级培训体系的研究与实践宝钢人才开发院 方岳伦、许勇内容摘要：本文结合宝钢继续工程教育实际状况,简要分析了构建专业技术人员层级培训体系的指引思想和基本原则，论述了层级培训体系的构造和内容,提出了专业技术人员岗位能力/业务知识关系构造模型和“原则+”课程开发模型，并结合层级培训实践,简述了四点体会。随着目前全球钢铁业规模扩张和竞争态势愈演愈烈，宝钢制定了新一轮发展战略,并提出-规划期末要拥有一支高度职业化、国际化并具有卓越领导力的高档经营管理人才队伍、一支具有自主创新能力的国际钢铁行业技术领军人才队伍和一支具有精确操作能力的学习型、技术型操作人才队伍。在此背景下,规范公司培训工作,整合公司既有培训资源,建立健全教育培训体系已成为近阶段宝钢教育培训的重点工作之一。在建立健全教育培训体系框架下,如何构建与公司发展战略相适应、符合人才开发需求的专业技术人员层级培训体系已成为一项极其重要的课题,需要公司继续教育工作者花大力气去研究和实践。构建专业技术人员层级培训体系的指引思想与目的定位对专业技术人员实行层级培训是宝钢构建员工分层分类培训体系,开展管理、技术和技能三类人员层级培训的重点工作内容之一,是对不同岗位层级专业技术人员实行系统性能力提高培训的一项创新性工作,是公司培养符合战略发展需要的高素质专业技术人才的一种有力手段。根据宝钢各重要子、分公司专业技术人员既有技术层级的划分状况,宜将宝钢专业技术人员层级培训对象划分为四个层级,即核心层(首席师）、中坚层(主任师）、骨干层（区域师)和潜在层(协理师)。专业技术人员层级培训体系的建立一方面要符合公司发展战略实行需要,以支撑公司的战略发展;第二,要符合公司人力资源规划实行的需要，以支撑创新型技术人才的培养；第三,要符合公司对员工知识构造和岗位能力的规定,以支撑技术人员岗位胜任素质与能力提高;第四,要符合宝钢培训工作发展的规定,以支撑世界一流公司培训基地的建设。培训体系的构筑和培训方向的确立离不开这四个方面的规定。构建宝钢专业技术人员层级培训体系的指引思想体目前上述四个方面。构建宝钢专业技术人员层级培训体系的目的是建立一种符合宝钢发展战略的,具有宝钢特色的,以提高专业技术能力、团队协作能力和执行力为目的的专业技术人员层级培训体系。专业技术人员层级培训体系构建原则基于上述的目的定位和指引思想,结合公司人力资源部有关专业技术人员岗位基本素质、专业技术能力和专项知识应用的规定,宝钢专业技术人员层级培训体系的构建要符合如下三原则。第一,“岗位胜任素质”原则:以专业技术层级的岗位能力规定为基本根据，以达到岗位晋升的基本资格规定为目的，构建专业技术人员岗位胜任素质培训体系。第二，“专业能力提高”原则：以能力提高规定为基本根据,以强化核心能力和专业化能力提高为目的,构建专业技术人员岗位能力提高培训体系。其中,对各专业技术人员核心能力规定属于原则化能力规定；在专业化能力上，不同专业的技术人员应有不同的规定,体现能力的个性化。第三，“知识拓展”原则:以拓展知识、更新观念和掌握应用工具为基本根据,以掌握岗位有关专项知识和提高专项技术应用能力为目的,构建专业技术人员专项知识培训体系。专业技术人员层级培训体系框架的设计及重要内容按照专业技术人员层级培训体系构建原则，宝钢专业技术人员层级培训体系框架构造由四个层级和三大培训系列构成。其中,四个层级分别为核心层（首席师)、中坚层(主任师)、骨干层（区域师）和潜在层(协理师);三大培训系列分别为专业技术人员岗位培训、专业技术人员能力提高培训和专业技术人员专项知识培训。一、专业技术人员岗位培训岗位培训是针对将要晋升上一级技术(业务)岗位的专业技术人员应具有的基本素质和基本能力而设立的,该系列培训内容的设计应体现“岗位胜任素质”原则。根据公司人力资源部有关专业技术人员岗位基本素质和能力规定,专业技术人员应在职业素养、专业团队引领能力、对的运用工具与措施解决技术问题的能力方面应达到岗位的基本规定。除此之外,对首席师和主任师两个高层次专业技术人员应具有跟踪和把握产品与顾客技术的能力。因此，岗位培训内容应由职业素养、团队领导力、工具与措施、产品与顾客技术四个模块构成。前三者构成岗位培训的重要内容,以理论培训为主,采用以课堂面授为主的培训形式；后者是考察或实践模块，采用到战略顾客单位学习与交流的形式。、职业素养模块各级专业技术人员通过该培训模块的学习,可以扩大视野,拓展知识，把握经济、行业及技术发展的特性，树立工程与经济活动的全局观;可以提高运用哲学智慧解决问题的能力,增进培养哲学素养,树立工程哲学观；可以把握循环经济与钢铁行业可持续发展之间的关系，掌握循环经济基本理论,树立科学发展观。2、团队建设与领导力模块该模块协助各级专业技术人员理解团队管理工作的要素,掌握员工鼓励、团队沟通、合伙和管理的措施与技巧,增强团队组织和领导能力。、工具与措施模块该模块协助各级专业技术人员提高战略性思维与技术决策、产品研发与制造业务流程风险控制能力,提高合理运用创新措施和工具解决技术创新问题的能力。4、产品与顾客技术模块该模块可使各级专业技术人员掌握行业产品研发和应用趋势、掌握顾客需求动态、熟知顾客技术,提高专业敏锐度和对市场需求的把握能力。上述四大模块构成了宝钢专业技术人员岗位培训课程开发模型的重要内容。二、专业技术人员岗位能力提高培训岗位能力提高培训面向四个岗位层级的专业技术人员,该系列培训内容的设计应体现“专业能力提高”原则。按照构建层级培训体系的指引思想和“专业能力提高”原则,考虑到公司各层级专业技术人员岗位能力的现状、递进性和发展规定，并通过反复调研、数据分析和多方论证,层级培训项目开发团队提出了专业技术人员岗位能力/业务知识关系构造模型。该构造模型揭示了各层级的“原则+a”能力目的和学科知识的相应关系。所谓 “原则”能力,就是现场问题解决能力、创新与研发能力和国际化能力,这是宝钢专业技术人员履行岗位职责必须具有的岗位核心能力，具有跨专业的通用性和原则性;“”能力就是专业技术能力,对不同专业的技术人员有不同的能力规定，体现了能力的个性化。专业技术人员岗位能力/业务知识关系构造模型中的各业务知识点为课程设计人员提供了培训课程开发的科学根据。因此，岗位能力/业务知识关系构造模型不仅对某一层级的专业技术人员提出了目的能力规定，更重要的是提供了要达到此目的能力必须要掌握的知识点或课程。岗位能力/业务知识关系构造模型实质上是一种课程开发模型。基于上述课程开发模型设计的专业技术人员岗位能力提高培训内容则由四部分（模块）构成，即现场问题解决能力提高培训、创新与研发能力提高培训、国际化能力提高培训和专业技术能力提高培训。前三个培训模块突出专业技术人员应具有的核心能力的培养,是岗位能力提高培训中的原则性内容;后一种模块突出专业技术,强调专业能力的提高，属个性化的专业培训模块,称为模块。、现场问题解决能力提高培训模块本模块设立现场问题解决措施典型案例研讨和交流内容,达到启发思维,使学员掌握最佳的思维流程和有关决策措施,提高发现问题、解决问题效率和质量,提高规避风险、减少成本、解决现场问题的能力。2、创新与研发能力提高培训模块学员在本模块的研修中,通过对创新与研发理论和措施的学习，达到全面、对的地把握公司创新与发展的大局，增进启发新思想、新措施,提高创新与研发能力。、国际化能力提高培训模块学员通过本模块内容的研修,加深对国际性交流活动的基本常识、国际礼仪和有关法则的理解,提高跨文化沟通、信息解决、国际运作能力。4、专业技术能力提高培训模块设立技术和业务两大类课程,供各级技术业务人员选择。技术类课程内容涵盖钢铁冶炼、压力加工、产品及使用技术、冶金机械、自动化技术、计算机与信息、安全技术、能源技术、环保与清洁生产、化工等十大冶金工程主体专业课程；业务技术类课程重要涉及生产运营、财务、法律、贸易、人力资源管理、战略与科技等内容。三、专业技术人员专项知识培训专项知识培训是针对公司建立统一管理模式和统一公司文化的规定,而在公司范畴内开展的跨岗位、跨层级的培训。重要由五大培训模块构成,分别为“党建理论与公司文化”、“宝钢现代化管理”、“宝钢六西格玛精益运营管理”、“宝钢综合管理体系”、“宝钢国际化运作能力”。层级培训的实践与体会宝钢专业技术人员层级培训体系框架的搭建和课程模型的开发，为此之后的专业技术人员层级培训的实践活动奠定了基本。一、岗位能力提高培训根据专业技术人员岗位能力业务知识关系构造模型,即“原则a”课程开发模型，项目组完毕了四个层级课程的构造设计,开发了宝钢专业技术人员层级培训课程辞典(初版)。同年,成功举办了宝钢股份公司首席师综合研修和主任师综合研修,编制了相应的教材，组建了由公司和职能部门有关领导、工程院院士、高校专家、公司首席师和人才开发院教师等技术力量构成的培训师资团队，在试行专业技术人员层级培训活动中迈出了重要的一步。二、岗位培训9月,宝钢人才开发院与宝钢股份人力资源部推出了宝钢股份公司首席师岗位培训班，来自宝钢股份有关分、子公司和研究院的76名新聘首席师参与了培训。按照专业技术人员岗位培训四大模块的培训规定,项目组组织技术力量,完毕了“宏观经济形势”、“循环经济与宝钢可持续发展”和“技术创新措施论”等九门课程的设计、开发和培训实行。因培训内容侧重岗位所需知识的补充、拓展和有关能力的培养,因此首席师岗位培训有效地支撑了学员职业素养的提高、团队领导力的形成、以及对的运用工具与措施解决技术难题的能力和对产品信息和顾客技术的把握能力。三、体会构建层级培训体系,实行层级培训,有助于培训管理的科学化、制度化和规范化;有助于整合公司既有的课程、师资等培训资源，提高培训水平;有助于加快培养高素质、创新型技术人才,提高公司的核心竞争力,形成对公司战略发展的有效支撑。构建层级培训体系是全面实行分层分类培训的首要前提。层级培训体系的构建为有针对性地实行分层分类培训发明了条件,为培训课程设计、内容安排和年度培训筹划的编制提供了科学根据。建立制度、领导注重是实行层级培训的有力保障。履行层级培训，必须要有配套的制度出台,只有制度的保障,才有也许规范实行。领导的注重是建立制度和执行制度的强有力的保障。搭建研修平台、固化培训模式是实行层级培训的核心。“原则a”课程开发模型为技术人员提高“三种能力、一种水平”(提高现场问题解决能力，提高研发与创新能力，国际化能力;专业技术水平）营造了一种浓厚的学习氛围。为技术人员刊登见解、施展才华和交流经验提供了一种开放的学术环境。鉴于这一培训模式还处在实践的初期，因此需要培训筹划者和组织者在此后边实践、边总结，逐渐完善和形成具有宝钢特色的专业技术人员层级培训模式。结束语近两年，宝钢人才开发院会同股份公司人力资源部，在构建专业技术人员层级培训体系、研究和开发专业技术人员层级培训模式和试行专业技术人员层级培训等方面,做了某些摸索，为在公司范畴内全面履行员工分层分类培训体系奠定了一定的基本。本文就研究成果的重要部分和工作体会作一简要分析和总结，一方面但愿对有关培训工作者有所协助和启示,另一方面，但愿能起抛砖引玉之作用,与各位同仁继续开展公司培训经验总结和理论研究工作，推动公司继续工程教育的持续创新，为公司培养高素质专业技术人才奉献一份力量。