明达集团绩效考核制度-终

队 明达集团亚太分部绩效考核制度明达集团亚太分部绩效考核制度二零零二年七月第21页 目 录第一章总则1其次章绩效考核的对象和周期2第三章绩效考核要素设立的原则3第四章绩效考核的程序5第五章绩效考核的维度和评定6第六章部门考核9第七章附 则10附件1：考核指标定义表11附件2：考核权重分布表14附表3：明达各岗位综合考核表15附件4：员工申诉表19附件5：员工申诉处理记录表20第一章 总则第一条 目的为在加拿大明达集团亚太分部（以下简称集团公司或公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的主动性和创建性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等供应依据，特制定本制度。第二条 原则(一） 绩效考核尽可能支持集团公司战略和文化；(二） 通过绩效考核促使员工发觉不足，找出缘由，提高绩效；(三） 客观公正，刚好承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四） 以正激励为主，负激励为辅；第三条 适用范围本制度适用于集团公司全体员工的绩效考核。 第二章 绩效考核的对象和周期第四条 绩效考核对象为明达集团亚太分部总部、置业公司、物业公司和工业公司全体员工。第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作看法、工作实力。第六条 月度绩效考核过程采纳上级干脆评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；对干脆下级有考核权的中高层管理者有年终考核，年终考核是干脆上下级同时考核。第七条 绩效考核周期集团公司公司全部员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最终一天为当月考核期；年终考核为对全年的综合考核。第八条 绩效考核的组织管理考核工作由行政人事部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至行政人事部存档，考核打分不公开。第三章 绩效考核要素设立的原则第九条 任务绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体状况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有肯定的挑战性； （三）一样性：各层次的目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：全部考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条 任务绩效目标设立的步骤（一） 由总裁会同管委会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必需完成的工作、以往经营状况、将来市场预料等状况，协商拟定年度总目标方案，由管委会批准后作为公司年度总目标加以实施。（二） 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人依据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总裁、总经理协商，确定部门年内每月工作绩效考核目标。（三） 公司员工依据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作绩效考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标。第十一条 工作实力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的素养实力。实力考核分为：团队合作、战略思索实力、分析和决策实力、安排和组织实力、解决问题实力、创新实力、影响实力、口头沟通实力、书面沟通实力、应变实力、学问实力。指标定义详见附件1的表1-1。第十二条 工作看法目标设立的要求指被考核人员对待工作的看法。看法考核分为：主动性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附件1的表1-2。第四章 绩效考核的程序第十三条 月度初制定月度目标安排（一） 被考评人于月初2日前，比照本岗位职位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。（二） 干脆上级就月度主要工作任务、考评标准、指标权重等项内容，与被考评人进行面谈，共同探讨填写明达各岗位综合考核表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考评依据。（三） 考评双方每个月末就本月度安排进行一次回顾与沟通。安排执行过程中， 若出现重大安排调整，须重新填写其相应的明达各岗位综合考核表。干脆上级须刚好驾驭安排执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第十四条 员工自评及述职： 月度结束后，次月2日前，被考评人比照职位说明书和其相应的明达各岗位综合考核表，从工作业绩、工作实力、工作看法方面进行自我评价，填写明达各岗位综合考核表中完成状况部分，并与下一月度的明达各岗位综合考核表一同交干脆上级第十五条 评价：干脆上级就任务绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成状况，同时确定下一月度目标。干脆上级对被考评人的工作业绩、工作实力、工作看法独立提出评价看法，在明达各岗位综合考核表中填写考核评分部分内容（评分不公开）。 干脆上级对被考评人考评得分进行汇总，拟定被考评者的综合评定等级，报被考评人隔级上级。被考核人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报行政人事部。 第十六条 审核 行政人事部对全部考评结果进行审核。第十七条 一般员工年终考核结果是年内12次考评结果的算术平均值。第五章 绩效考核的维度和评定第十八条 考核体系的考核过程采纳干脆上级考评的考评方式，考核主要维度是任务绩效、工作看法和工作实力。 第十九条 考核的维度（一） 评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：任务绩效指标评分依据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2. 定性指标： 除定量指标以外，其他考核指标均依据A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表1。表1 评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 (二) 评定工作看法依据个人对工作的主动性、帮助性、纪律性、责任性的看法进行考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。 （三）评定工作实力 通过工作行为，视察、分析和评价员工具有的实力，依据个人的团队合作、战略思索实力、分析和决策实力、安排和组织实力、解决问题实力、创新实力、影响实力、口头沟通实力、书面沟通实力、应变实力、专业实力等进行考评，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。副总裁、副总监和部长（总经理）的实力考核指标和一般员工的实力考核指标也不同，具体考核方式见附件3。第二十条 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。依据个人综合得分状况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见表2。表2 综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在安排/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特殊精彩的成果实际表现达到或部分超过预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在安排/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较精彩的成果实际表现基本达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期安排/目标或岗位职责/分工要求，在许多方面失误或主要方面有重大失误第二十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表评价等级优良合格基本合格不合格考核得分90-10080-8970-7960-6959以下考核系数1.51.210.80 第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时依据四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例依据公司每年的实际状况和发展的要求，在当年年初敏捷制订。第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见附件2考核权重分布表和岗位任务绩效指标。第二十四条 考核要素权重比例的调整依据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位任务绩效考核指标、工作看法考核指标和工作实力考核指标所占比例。第二十五条 绩效考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严峻程度与影响大小，按下列状况酌情处理：（一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其干脆负责人商定解决。（二） 该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由干脆负责人协调有关单位商定解决或上报公司管委会/总裁协商解决。第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、安排监督部和管委会批准后，对原目标进行修改，报行政人事部备案。第二十七条 绩效考核结果的体现（一） 公司依据每月考评结果，计算绩效工资，年终依据年内12次考评结果的算术平均值兑现年终奖。（二） 员工绩效考核状况将作为岗位工资评审的一个重要评价要素。（三） 年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5为限。第二十八条 全年12次绩效考核中至少有6次为“优”的员工，如其他条件同时满意公司晋升评审要求，有资格参与公司年度各岗位工资系列晋升评审。第二十九条 全年12次绩效考核成果中至少有6次为“不合格”的员工，经公司年度评审，将受到岗位工资降级惩罚。第三十条 连续两次受到岗位工资降级惩罚的员工，公司将赐予开除处理。第三十一条 绩效考评表（一） 绩效考评表运用目的：便于客观公正获得真实的目标完成资料，提高考评的精确性。（二） 绩效考评表的填写:全部员工的考评在下月的2日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交行政人事部汇总。第三十二条 员工的考核结果由部门负责人反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向行政人事部申诉，由行政人事部协调处理。第三十三条 在每月考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的状况，行政人事部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。第六章 部门考核第三十四条 部门考核依据安排监督部每月下达的安排任务的完成状况进行考核，由各部门的主管副总裁或总裁（子公司总经理）来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分依据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均依据A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3。表3 评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第三十五条 部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。评价等级优良合格基本合格不合格考核得分90-10080-89707960-6959以下部门考核系数1.21.110.80.5第七章 附 则第三十六条 本制度由行政人事部负责说明。第三十七条 本制度考核实施细则由行政人事部制定和修改。 第三十八条 本制度报总裁批准后执行，修改须经同样的程序。第三十九条 本制度自公布之日起实施。 附件1：考核指标定义表表1-1 员工实力指标定义表考核项目超出目标达到目标接近目标远低于目标团队合作ABCD擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行应变实力ABCD待人处世很敏捷，擅长审时度势，很简单适应岗位、职位或管理的改变所带来的冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动待人处世较敏捷，能够依据公司要求，认可公司改变所带来的冲击，并能顺当的完成转变对公司的改变或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响实力ABCD能主动影响他人的思维方式和努力方向能以自己主动的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力口头沟通ABCD简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述看法，不太须要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复说明模糊其词，意图不明书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确的表达看法文章不够通顺，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修改战略思索实力ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关切，也不留意工作上可能出现的机会和挑战创新实力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的实力ABCD能快速理解并把握困难的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，手足无措分析决策实力ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估，擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事务处理坚决得当大致能做出正确的推断和评估，擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理坚决得当对事物有也许的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能特别可信，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人对日常工作常常推断失误，耽搁工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见安排和组织实力ABCD具有极强的制定安排的实力，能自如的指挥调度下属，通过有效的安排提高工作效率，以最佳的结果为目的能制定相应程序和安排，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定安排和组织实施有难度，须要别人帮助方能进行做事无安排，缺乏组织实力专业实力ABCD系统全面驾驭本专业理论学问，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家驾驭本专业的理论学问，具有肯定的深度一般地驾驭本专业的学问，能够满意工作要求对本专业学问仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展表12：员工看法指标定义表指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD长期坚持学习业务学问；对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题，并常常提出新思路和建议。主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动帮助同事精彩的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作依据同事的恳求能够供应一般帮助不能主动响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有剧烈的责任心工作有较强的责任心工作有肯定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的状况不能遵守工作规定和标准，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差附件2：考核权重分布表单位人员类型绩效看法实力总部副总裁，副总监8020部长、总经理8020其它员工801010置业公司总经理部门经理8020%其它人员801010物业公司总经理部门经理80%20%其它员工80%10%10%工业公司总经理部门经理80%20%其它员工80%10%10%各单位工人80%20%工人是指：清洁工、景观维护工、园艺工、电工、管工、修理工以及他们的主管附表3：明达各岗位综合考核表表31 副总裁、副总监、部长和总经理月度综合考核表姓名： 岗位名称 ： 时间 ： 年 月 日序号任务权重自评得分最终得分备注副总裁副总监公司总经理部长部门总经理123456得分80实力评分1团队合作222应变实力113影响实力234口头沟通115战略思索实力316创新实力227解决问题的实力238分析决策实力329安排和组织实力3310专业实力12得分20总分自我评价： 签字： 日期：上级评价： 签字： 日期：最终得分：综合评定等级： 签字： 日期表32 一般员工月度综合考核表姓名： 岗位名称 ： 时间 ： 年 月 日序号任务权重自评得分最终得分备注123456得分80看法评分1主动性32协作性23责任心34纪律性2得分10实力评分1团队合作22应变实力13口头沟通14书面沟通15创新实力16解决问题的实力27专业实力2得分10总分自我评价： 签字： 日期：上级评价： 签字： 日期：最终得分：综合评定等级： 签字： 日期：表33 工人月度综合考核表姓名： 岗位名称 ： 时间 ： 年 月 日序号任务权重自评得分最终得分备注123456得分80看法评分1主动性62协作性43责任心64纪律性4得分20总分自我评价： 签字： 日期：上级评价： 签字： 日期：最终得分：综合评定等级： 签字： 日期序号内 容权重干脆下级打分备注副总裁副总监公司总经理部长部门总经理1团队合作10103影响实力10204口头沟通20205战略思索实力156解决问题的实力10157分析决策实力15158安排和组织实力15209专业实力510最终得分： 签字： 表34 副总裁、副总监、部长和总经理年终综合考核表（下级）姓名： 岗位名称 ： 时间 ： 年 月 日表35 员工年度考核表姓名岗位年度个人工作总结：上级考核得分1、 2、 3、 4、 5、 6、7、 8、 9、 10、 11、 12、 平均值：下级年度评分年终总分年度评定建议备注附件4：员工申诉表 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 考核 薪资、福利 其它申诉内容接待人申诉日期附件5：员工申诉处理记录表 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项 考核 薪资、福利 其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：