战略成本管理在我国企业集团发展中的运用

战略成本管理在国内公司集团发展中的运用内容摘要：本文对公司集团的战略成本体系建设进行了研究,通过运用战略成本分析措施、措施体系的构建及应用,结合国内公司实践，提出一套较系统的基于战略角度进行集团成本管理的体系，这对于变化国内公司集团的成本管理控制滞后的现状,具有一定的操作性和实用价值。核心词：战略成本管理 公司集团 成本动因分析国内公司集团成本管理现状分析在公司成本管理中,成本控制处在极其重要的地位，但在竞争日益剧烈的时代,公司单纯依托成本减少来获取短期的竞争优势是无法持久的。成本管理必须从老式的产品成本核算和经营控制，转变成更为广泛的战略成本管理，更多地依托技术投入来获取更大的收益,在保证产品功能与质量的前提下寻找成本减少的措施，从而为公司赢得可持续的竞争优势。这是老式成本管理对竞争环境变化作出的一种适应性变革,是现代成本管理发展的必然趋势。公司集团作为国内经济发展的中坚力量,目前存在着研发投入成本高、期间费用偏高、成本控制难度增长等特性,老式的成本管理理念及措施已经无法满足其管理的需要。但由于未能充足结识到公司集团成本管理的重点，仍然沿用老式公司成本管理方式进行操作。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是老式成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是现代成本管理发展的必然趋势。其实质是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对公司的成本行为及成本构造进行分析，并为公司管理决策服务,协助公司形成竞争优势。战略成本管理理论（一）战略成本管理的内涵国内辞海对战略的定义为：“对战争全局的筹划和指引”、“泛指重大的、带全局性或决定全局的筹划”。将“战略”的观念运用于公司管理则形成了公司战略管理，战略管理为公司制定可持续发展的竞争力定位,有效的战略管理对公司或组织的成功起着至关重要的作用。而成本管理作为公司管理中的一种重要构成部分,因战略管理思想的引入，将实现战略意义上的功能扩展,从而形成战略成本管理。战略成本管理是将公司的成本管理置于战略管理的高度,将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过运用一系列的战略成本分析工具和成本管理措施对公司生产经营进行成本管理,并为公司整体战略的实行提供有效成本信息，以保持公司的竞争优势和战略地位。因此，战略成本管理的内涵为:管理人员运用专门措施提供公司自身及竞争对手的分析资料，协助公司管理者形成和评价公司战略，再以公司战略为指引,从公司整体上减少成本、发明竞争优势,以达到公司有效地适应外部持续变化的环境的目的(陈轲，)。具体而言，战略成本管理的内涵涉及如下三个方面：第一，战略成本管理应当是基于公司战略，并服务于公司战略的成本管理措施。它的理论与措施体系同战略管理应当是相一致的。即战略成本管理是将成本信息的分析与运用贯穿于战略管理的全过程之中,并服务于公司战略的。第二,战略成本管理追求的是相对减少成本与发明竞争优势相结合。战略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以发明公司竞争优势为目的，在减少成本与发明竞争优势之间进行权衡取舍。战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别于成本管理单纯“减少成本”的核心。第三,战略成本管理是对老式成本管理的拓展，而非否认。随着市场竞争环境的变化，公司成本管理的视角要由单纯的生产过程管理扩展到与客户需求直接有关的涉及设备采购、产品设计、产品生命周期管理、产品营销以及客户可察觉价值等,同步还规定公司更加注重内部组织管理,消除多种不增长客户价值的成本消耗，以获取竞争优势。（二）战略成本管理的目的战略成本管理的目的就是公司战略成本管理活动所盼望达到的目的,它是指引公司战略成本管理活动的方向和评价战略成本管理活动与否合理有效的基本原则。战略成本管理的目的是战略成本管理的核心内容,它由战略成本管理环境决定,并对战略成本管理的实行起着指引和约束作用。对于战略成本管理的目的应当从如下几种方面进行考虑:第一，战略成本管理目的应服从于战略管理目的。战略管理目的是公司通过战略管理活动所要实现的成果。而战略管理活动的整体目的是要形成公司的整体优势。战略成本管理作为战略管理的一种决策支持系统，其各项活动的开展都应当有助于战略管理目的的实现。因此，从这个角度上讲,战略成本管理的目的就是要借助于成本管理的基本功能去赢得并保持公司的竞争优势。第二，战略成本管理的目的要符合成本管理自身的功能特性。成本管理自身的基本功能就是产生和运用成本信息，以满足决策者的管理需求。战略成本管理虽然是在老式成本管理系统的基本上，按照战略管理的规定而发展起来的新的成本管理措施，但是其基本功能并没有变化。作为战略成本管理,其基本的目的就是为决策者提供决策有用的成本信息。第三，战略成本管理的最后目的还应当贯彻在公司成本管理的持续减少上来。战略成本管理目的所强调的成本持续减少是追求成本的相对减少，着眼点在于形成公司竞争优势。这也正是战略成本管理同老式成本管理相一致的一面，只但是战略成本管理更强调在公司内部营造出一种有助于成本持续减少的环境。综上所述，可以将战略成本管理的目的作如下定义：战略成本管理的目的就是通过战略性成本信息的提供与分析运用,服务于公司战略管理，并以此增进公司竞争优势的形成以及成本的持续减少。国内公司集团战略成本管理体系建设通过上述对战略成本管理理论分析，从公司面临的机遇和挑战出发，为理解决公司成本管理存在的问题，增进公司减少其运营成本,提高自身的竟争力，必须不断深化战略成本管理。（一)选择合适的战略定位战略成本管理的战略定位就是指公司通过内外部竞争环境、竞争对手、供应商及客户的分析,拟定现阶段应采用的最有助于公司的竞争战略。只有在拟定了竞争战略之后,才干将成本管理的具体措施针对特定的战略而进行功能展开和运用创新，这也是战略成本管理对老式成本管理的超越。(二)建立战略成本管理组织系统建立战略成本管理体系，一方面需要建立组织系统。该组织系统的合理性，是整个战略成本管理体系有效运营的基本与保证。没有一种明确的组织体系保证，对于股权构造复杂的集团公司就很难把既有的人力、物力、财力进行有效配备,也不能发挥最大的总体效益。因此,在公司集团总部层面应当设立战略成本管理委员会，负责集团整体与战略成本管理有关的政策制定、重大决策、执行监督等工作;在子公司层面设立与集团相应的战略成本管理领导机构，产品线层面设立成本责任中心,各成本责任中心根据成本管理的规定,设立成本核算专人。子公司的成本管理领导机构起着承上启下的作用,全面负责和协调战略成本管理体系内的各项工作。成本责任中心实行成本费用责任制,在授权的范畴内行使成本费用否决权。同步,领导机构也可根据工作需要,按内部价值链设立跨职能的专项小组,从而建立起上下贯穿、纵横相连的组织体系。(三）建立战略成本管理核算系统战略成本管理核算系统是战略成本管理系统的基本，为系统的设计、实行提供保障,成本分析、评价和改善都离不开对成本的精确核算。从成本核算原则来看,集团总部应从统一财务核算制度、统一财务核算软件入手，实现集团成本核算系统的协调一致；从价值链分析来看,c集团的成本核算模型总体可以分为三个阶段：研发阶段、生产阶段及客户管理阶段。在整个价值链上进行的成本计算可以通过采用目的成本核算、成本改善核算以及售后成本核算等措施来完整体现公司的所有成本信息。在集团总部层面明确了总体战略成本目的的前提下，各子公司应结合自身实际制定目的成本，同步通过对目的成本总额的层层分解，形成各成本责任中心(产品线）的控制目的,以作为对各成本中心的考核根据，从而达到前馈式的成本避免。通过产品设计研发、生产制造实行阶段后，对于产品售后阶段的维修、处置等,运用质量成本法、环境成本法进行有关成本核算。(四）建立战略成本管理控制系统成本控制系统是指对照预期成本原则,衡量偏差、辨析及纠正偏差,从而控制成本动因的体系构成。公司在对成本动因分析的基本上,应当根据实行成本控制的环节、时间、空间的不同、成本控制对象及内容的不同，采用不同的控制措施。通过这些措施的实行与应用，有筹划、有目的的减少成本，避免盲目性,为公司获取成本优势和竞争优势提供保证。战略成本管理控制系统应由集团总部、子(分)公司及产品线构成一体化的控制系统,实现全面的、全流程的成本控制。(五)构建战略成本管理考核系统建立适合本公司实际的业绩评价体系,健全鼓励和约束机制,是公司战略成本管理的重要一环，也是公司提高效益,提高管理水平的重要措施。按照业绩评价指标构成不同，目前比较成熟的业绩评价模式重要有三种:财务模式、价值模式和平衡模式。财务模式是一种老式的业绩评价模式,其业绩评价重要根据财务报表，财务评价指标重要有获利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标等。由于财务报表反映的是公司过去的经营成果，因此财务评价指标不能反映公司目前和将来的业绩水平，具有滞后性。同步,由于财务报表无法全面反映公司的非财务信息，因此单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平。价值模式重要是衡量业绩评价期公司增长的价值(经济增长值ev(economic value aded),即一定期期公司税后净利润(npat)与投入资本的资金成本的差额。经济增长值不小于零，意味着从经营利润中减去整个公司的资本成本后投资者得到的净回报,eva值越大，表白管理者的业绩越好。这种评价模式较好地克服了老式财务指标的缺陷，有助于真实反映公司的经营业绩，但由于公司净利润往往受多种因素的影响，仅仅以公司税后净利润与投入资本的资金成本的差额来评价公司管理绩效,有时也会导致鼓励失灵，不利于客观地评价公司的经营业绩。平衡模式平衡计分卡是在运用老式财务指标分析的基本上，用顾客满意度、公司内部运营、组织的创新和学习等方面的业务指标进行补充,从多种方面对公司的业绩进行测评的一种业绩评价措施。其考核指标可分为财务绩效、客户绩效、业务流程绩效、学习和成长绩效四个方面。由于有效地弥补了老式财务评价在战略实行控制方面存在的诸多局限性，实现了财务指标与非财务指标相结合，实现了业绩的短期评价与长期评价相统一,揭示了公司价值发明的动因,业绩评价指标全面，不久成为公司战略实行的重要工具。平衡计分卡的运用将是对公司实行战略成本管理的有力支持与保障。结合集团管理层次多、产权关系比较复杂的状况，应借鉴平衡计分卡的管理理念,设计与集团公司实际状况相适应的业绩评价体系。评价指标以集团实行成本管理的目的为核心进行设立,定量指标和定性指标相结合，使其具有战略有关性、全面性和鼓励性。在业绩评价所波及的范畴方面,集团公司、子（分)公司、产品线三个层面都应当全面履行业绩评价考核。子(分)公司在对各产品线进行业绩评价考核时，可以结合内部管理的需要,对上述指标进行修正，充足体现子(分)公司战略成本管理的重点。集团公司每年度都应及时组织有关部门进行业绩考核，并将各子（分）公司领导班子的年薪与业绩考核成果挂钩，从而保证集团战略成本管理的各项政策措施落到实处。参照文献：.阿诺多尔 c哈克斯,尼古拉斯 迈勒夫著.庞博、王德忠译.战略实践:如何系统制定公司战略机械工业出版社，2.蔡希贤现代公司战略管理华中理工大学出版社，993.陈虎等.高新技术公司的产品生命周期成本管理.会计之友,.陈华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析.商业时代,(1).陈轲.公司战略成本管理研究.中国财政经济出版社,