薪酬谈判技巧PPT课件

薪酬谈判技巧薪酬谈判技巧1、薪酬：从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。2、谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之上，了解对方的需求和内容，才能够做出相应的决定。也就是说，谈判是让别人支持我们从对方那里获得我们想要的东西的一个过程。薪酬谈判谈啥？薪酬谈判谈啥？薪酬谈判谈啥？薪酬谈判谈啥？工资、福利、股权、期权，虚拟股权 干股 分红、奖金、提成、社保、住房公积金 加班费等等例子：没有很好进行薪酬谈判而付出的代价（案例或者其他）企业招聘经理经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的拉锯战往往在下一阶段薪酬谈判，处理不好可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定胜负的关键之举。当应聘者一路顺利晋级，到最后阶段其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘经理推到一种非常尴尬的处境。一方面怕煮熟了的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求是企业难以满足的。如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响，这种情况如果多次发生就会对企业内部管理造成冲击，招聘经理该如何应对？招聘谈判的招聘谈判的定薪原则定薪原则1.1.1.1.保证外部竞争性，能吸引与激励人才保证外部竞争性，能吸引与激励人才保证外部竞争性，能吸引与激励人才保证外部竞争性，能吸引与激励人才 2.2.2.2.保证内部公平性，薪酬谈判的结果要体现该职位与保证内部公平性，薪酬谈判的结果要体现该职位与保证内部公平性，薪酬谈判的结果要体现该职位与保证内部公平性，薪酬谈判的结果要体现该职位与 人才在企业内的相对价值人才在企业内的相对价值人才在企业内的相对价值人才在企业内的相对价值招聘谈判的招聘谈判的定薪策略定薪策略1 1、要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定本企业该、要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定本企业该 职位的薪酬水平职位的薪酬水平2 2、薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况能力、经验与过往业绩状况3 3、薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，薪酬水平、薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，薪酬水平 与结构要避免给员工造成较大冲击与结构要避免给员工造成较大冲击实现终极目标压：1、适当给予应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让对方务实的看待薪酬。2、在招聘过程中，经常出现招聘人员被候选人提出的在原公司的高薪唬住的现象，其实薪酬谈判的过程往往是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬的要求时都会有上浮或夸大的成分。在初试阶段就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为初试时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司的整体实力与工作平台，为了获得“入场券”，他不会把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的让步。招聘经理在这个阶段可以尽快“锁定”对方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，另外，在初试时可以告知应聘者其原公司有员工在本企业任职(即企业可以随时做薪酬调查)，也可避免应聘者漫天开价；企业还可以让应聘者提供原公司收入证明，比如工资条等。以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。招聘招聘前期介入谈薪因此，把薪酬谈判的“战线”前移，可以获得更多的主动权。拆分原薪酬结构 当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不一定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。招聘经理一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的。因为这代表了其安全性需求，对于不确定部分作为第二步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满足。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬 有的应聘者,认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，由此常常认为企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘经理需要明确告知应聘者，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但绝对不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。告知定薪原则定薪必须遵循公司的薪酬体系 强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。弱化应聘者重要性拉：拉：如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。很多招聘经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的，因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，招聘经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等人才选择一个企业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。展现“全面薪酬”告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些招聘经理认为这些话是务虚的，不需要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。招聘经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他需要将公司的管理机制(特别在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。招聘经理首先要对公司有信心，应聘者才会对公司有信心，比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。描绘发展期望 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关心之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采取缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。抓住需求点，强力影响隐：这是一个薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。看过一个招聘经理在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去。靠：人都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业 深圳ABC科技有限公司2010年3月需招营销总监1人，年薪60万，人力资源部接到招聘指令后，组织干部在人才网站、群英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗位任职要求的简历50份，通过笔试试，一面、二面、三面，公司总经理最后确定张先生的任职能力，个人资源以及价值观最符合公司要求，通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如果符合公司薪酬基数，可以通知上班。张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪60万，张先生向人力资源部表示，现在有23家公司在考虑，如果贵公司能够开出年薪80万，可以考虑加盟ABC公司，否则不考虑。人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方薪酬差距较大，张先生没有选择ABC公司，等待王小姐的是未知的茫茫招聘路和老板的批评？问：如果你是王小姐，你该如何与先生进行薪酬谈判呢？案例分析与练习解答 信息不对称是常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常见的，有时会相差1倍乃至10倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千，但其能力水平并不一定比年薪50万甚至百万的人低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急，可能招到的反而是质差价高的水货。一是不要着急，耐心寻找优秀人才 薪资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间 一位w公司的hr经理看上了一位非常优秀的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才是想去另外一家更有名气的a跨国公司，而且a公司给的薪资待遇高过w公司。于是那位HR经理就拿出第三方研讨过的关于a公司内部管理有问题的案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是，他很快决定不去a公司而进入了w公司，并接受了w公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想不到的效果。三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑 我们应引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出一位很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者实际心理期望 当想聘用一个能人但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发，可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？因为越是级别高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个说法。六是实施固定薪酬+浮动薪酬