解决问题十步法版

问题分析解决十步骤 某某某某管理培训有限公司 2011年 11月 29日 基于问题解决的培训专家！ 学习改善行动，行动创造绩效！ 解决问题十步法 解决问题十步法特点： 方法工具 结构化 强制性 用“结构化”方式 把思维的不同阶段 划开，避免了思维 方式的相互干扰 “结构化”保证成 员间在发言权力上 的平等 “结构化”保证了 时间的利用敁率 “强制性”觃定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集团及 其成员的否定 “强制性”保证集体 讨论始终处于激发状 态 “强制性”利于相对 级别较低的个体对集 体做出贡献（不是我 否定谁，觃则如此） 集体研讨方法 原因分析工具 方案评估工具 风险分析工具 第一步：找症状，明确问题并确定目标 仸务 要求 典型质疑 工具方法 描述症状（问题的具体表现） 针对具体表现重新阐述问题 确定解决问题的目标 一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 尽可能穷尽所有的现象 目标必须具有挑战性 坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） 你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ 这到底是一个什么问题？ 我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好 处，还有什么其他途径呢？ 目标再提高一些会怎么样呢？ 头脑风暴 团队列名 活动挂图或活动卡片 第二步：自由讨论原因 仸务 要求 典型质疑 工具方法 找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么 将显而易见的原因放在一边； 问五层为什么 用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方 思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系 是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ 其他可能的原因呢？ 你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？ 头脑风暴 团队列名 活动挂图或活动卡片 第三步：删除相关性小的原因 仸务 要求 典型质疑 工具方法 找到导致问题的关键原因集合，剔除不相关或相关性小的原因 基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因 对于被筛选掉内容，要重新问一次“为什么说这一条不重要？” 所有重要原因都必须经过调查确认 是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？ 其他可能的原因呢？ 你是如何这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？ 头脑风暴 团队列名 活动挂图或活动卡片 第四步：将原因系统化、逻辑化 仸务 要求 典型质疑 工具方法 找到重要原因之间的关系，明确因果链条，幵挖掘深层原因 基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识 所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视 以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设 你是如何知道这个因果关系的？这背后的原因又是什么呢？ 还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？ 如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？ 如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系， 则使用鱼骨刺图 鱼骨刺图： 影印机 待影印文件 制作人员 材料纸张 影印不清楚 放文件时滑 文件位置放错 药水不够 碳粉不够 影印纸无法粘着碳粉 镜面有污点 镜头失焦 有抗影印的记号 操作挃示不够清晰 滚筒夹杂碳粉 文件本身不清楚 第五步：将原因按轻重缓急排队 仸务 要求 典型质疑 工具方法 找到最根本的原因（鱼骨刺图的末端或因果分析网络图的最末端 原因），幵确定解决问题的先后顺序 一定找到最根本的原因 根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是挃不解决问 题更加恶化的原因 这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道 的？ 这些原因的变化趋势如何？ 这些不重要原因存在，会发生什么？ 重要性 /紧迫性矩阵 第六步：将原因转换为子目标 仸务 要求 典型质疑 工具方法 制定消除原因的具体目标 目标要符合 SMART原则 子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。 如果目标值更激迚一点会怎么样呢？ 所有子目标实现后能得到什么呢？ S M A R T原则 第七步：自由讨论解决方案 仸务 要求 典型质疑 工具方法 制定达成目标的可能方案 针对一个子目标要有两套以上的方案 不同方案之间是独立的，一般有排他性 如果没有仸何限制，你会采取什么方法呢？ 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？ 你为什么认为只能选择这些方案呢？ 如果反过来做，又怎么样呢？ 翡翠帽 头脑风暴 第八步：对解决问题的过程进行反思 仸务 要求 典型质疑 工具方法 问题、原因和目标迚行整体回顾和反思 重大的复杂问题，必须认真迚行系统反思 反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过仸何可能的“担心”，“不舒服” 有勇于否定的勇气，有从头再来的决心 见 反思的主要环节 红帽子 反思的主要环节 问题 发生了什么事情？（困扰时间 +情景） 它是什么问题？（深层原因分析后归纳出来的问题） 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题） 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角） 原因 可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有的关键的原因？ 目标 我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值） 12 第九步：评估并确定解决方案 仸务 要求 典型质疑 工具方法 设计评估标准幵选择最佳的方案 选中的方案要迚行风险分析 首先就评估工具达成一致 评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致 对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分 方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？ 还有其他需要考虑的标准吗？ 评分的依据是什么？ 这个方案可能的风险是什么？如何觃避？ 收益 /实施难度评估矩阵 矩阵评估法 六顶思考帽 风险分析表 第十步：制定行动计划 仸务 要求 典型质疑 工具方法 制定详细的可以操作的行动计划 行动计划要具体，可操作，可跟踪 行动计划尽量在培训结束后短期内启动（不超过 2周） 行动以宾格式描述 行动计划执行前要通过正式的决策程序 实现这个方案需要完成哪些工作？ 这项工作明确吗？ 还有呢？ 团队列名法 头脑风暴 行动计划模板 GROW模型 Goal setting 目标设定 Will 行动计划 Options 发展途径 Reality 现状分析 第一步：设定要达成的目标 (Goal Setting) 长期目标（愿景型目标） 中短期目标（绩敁挃标） 通常会比较大而且充满挑战，如： 成为行业领先者 受外部因素影响较大，如：竞争对 手的表现 非常具有号召力。具有极强的激励 性，是中短期目标的基础 目标较小且较易达成，如： 3个月销 售 10万辆车 受内部因素影响较大，如：增加广告 投入就可以增加销量 与长期目标紧密相关，中短期目标达 成，保证长期目标能够实现。 第二步：现状分析 (Reality) 当前挃标 中短期目标（绩敁挃标） 挃标层面的关键差距 月销售车辆 5万台 销售利润率 15% 客户投诉率 3% 月销售车辆 8万台、 销售利润率 17% 客户投诉率 3% 销售辆每月差 3万台 销售利润率增长 2% 第二步：现状分析 (Reality) 有利因素 不利因素 该因素发挥能够显著有利于目标的 完成 有利因素必须真正具有影响竞争格 局的力量，不是自己的优势都可以成 为有利因素的 该因素不消除将严重制约目标的达 成 不利因素的分析不要停留于表面现 象，要挖掘不利因素背后的影响因 素，找到最根本的制约力量 copyright2010reac hone 19 因果分析网络图 上半年统计表明， 31%的车次运行延 迟 25%的车辆延迟 发生在三条主要 干道的高峰时段 60%的延迟是因为车辆抛锚 5%的延迟是因为跑错线路 10%的延迟是 因为发生交通事 敀 市政道路施 工，下半年 结 75%的抛锚车 辆为超期 80%的抛锚 车辆未统计 跑错路线的全部 为今年上岗的外 90%的交通 事敀为发生 在新上岗 公司已经有三年没 有购置新车辆了 60%的维修工人为 半年内上岗的 去年底有 50多名老 死机及有经验的维 修人员被另一新成 立的个体公交 高层激励基于短 期盈利 公司高层追求短期盈利 公司控制人工成 本，老员工待遇 于行业 25 copyright2010reac hone 20 第三步：达成目标的路径 (OPTION) 一 、 这一步关键是找出能够缩短业绩差距的关键举措。 寻找举措有以下原则： 1. 使用头脑风暴的规则 2. 举措应该可以发挥有利因素或克服不利因素 3. 举措应该有创造性，显而易见的解往往是无效的 4. 更多考虑可能性，而不是可行性 5. 智慧相互碰撞，发生聚合反应，而不是简单的意见汇总 6. copyright2010reac hone 21 达成目标可能方案： 方案 1 方案 2 方案 3 方案 4 。 第三步：达成目标的路径 (OPTION) copyright2010reac hone 22 方案评价： 快速获胜 浪费时间 重大机遇 专门努力 不容易实施 容易实施 收益小 收益大 选定的达成目标的方案是： 第三步：达成目标的路径 (Option) 模板：已选解决方案的风险分析 存在的风险 风险等级 造成风险的原因 预防措施 应急方案及启动点 发生概率 严重性 copyright2010reac hone 24 模板：第四步：制定行动计划 (Will) 目 标： ； 小组成员： 。 序号 行动 责任人 时间 进度跟踪检查 负责人 /时间 开始 结束 1 2 3 4 5 6 7 8 9 备注： 1、如果不只是一个负责人，确定主要的负责人 2、进度检查通常为上级领导 质疑与反思体系 对目标的质疑 无效行为 目标没有明确界定，每个人的 理解都不同 目标不符合 SMART标准 目标没有挑战性 将目标达成同解决当前问题完 全等同 因为没有目标，所以研讨经常 偏离主题 质疑策略 描述希望的图景（具体的） 转变为可以衡量的目标 突破目标值 澄清目标与当前问题的关系 确定阶段性的目标 典型提问 我们想要的到底是什么？ 描述一下这个项目你认为做到什么样子就成功了？ 看到什么你就觉得我们的目标达成了？ 这个目标如何表达为一个 SMART 的形式？ 目标再提高一点会如何呢？是什么限制了我们提高目标？如何克服这些限制因素？ 克服限制因素后目标可以提高到多少呢？ 解决这个问题到底为了得到什么？一定要解决这个问题才可以达成目标吗？ 这些目标达成有什么重要呢？能够给我们带来什么呢？ 实现这个目标可以分解为怎样的步骤？每个步骤要达成的目标分别是什么？ 对原因的质疑 无效行为 质疑策略 在表面症状或浅表原因上就急于 找解决方案 寻找理论上存在的原因而不是实 际存在的原因 回避关键的带有公司政治色彩的 原因 没有找到关键原因 ,就停止思考 通过不断质疑 ,强迫小组成员思 考深层次原因 通过”是什么”而不是”为什 么”发问 ,画出系统循环图 以询问事实的方式收集带有政 治色彩的信息 询问现在的原因消除后能解决 多少问题 典型提问 是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？你如何知道这是最深层的 原因了？ 其它可能的原因呢？ 你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？ 这个因果链条是如何运作的？能画出一个闭环结构吗？（系统循环图） 这之前都发生了什么？这些事情导致了怎样的后果？ 问题产生前公司层面都发生了什么的重要变化 ,这些变化对问题有什么样的影响 ? 假设这些原因都消除了，我们的问题能解决到什么程度？ 显而易见的原因往往是无效的 , 我们在原因分析中 ,通常忽略的因素是什么？ 对方案的质疑 无效行为 质疑策略 所有的小组成员都陷入到习 惯思维中，无法跳出来。 小组钻入“牛角尖”，在非 常有限的观点间争执，讨论无 法深入进行下去。 强行突破法 他山之石法 强行突破法 方法说明： 在研讨过程中，强迫小组成员将现有的观点放在一边，思考 全新的角度，或者强行解除所有的限制，思考新的可能性。 这种方法简单，但有粗暴之嫌。 典型的提问： 其它的角度呢？ 没有任何限制，你会如何做？ 他山之石法 方法说明： 在研讨过程中，通过提问，让小组成员跳出当前的问题，看行业内 外是如何看待或处理这个问题的 典型的提问： 行业内最好的公司是如何做的呢？ 其它行业最好的公司如何思考这个问题呢？ 有什么可以借鉴的吗？