现场工作中的“七种浪费”

现场工作中的“七种挥霍”作者:徐新跃 来源:中国管理传播网 日期:002 点击：7 七种挥霍之一:等待的挥霍 等待就是闲着没事,等着下一种动作的来临，这种挥霍是无庸置疑的。导致等待的因素一般有:作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能实验课等待电控盘为例,由于电控盘不能按规定及时入厂,有也许无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，也许会浮现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的挥霍，有些工厂买了某些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其她因素,例如:排除小故障、补充材料等等,一般还会此外安排人员站在旁边监视。因此,虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的挥霍。例如在产品检测过程中,调试人员和氦检人员站在产品旁边等待,这种状况与否尚有?除了在直接生产过程中有等待外,其她管理工作中就没有等待这种挥霍发生吗?当制造部在生产新产品发生某些问题时，技术部和品质保证部与否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待？ 七种挥霍之二：搬运的挥霍大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会觉得搬运是必须的动作，由于没有搬运,如何做下一种动作？诸多人均有这种想法。正由于如此,大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗,但搬运自身的挥霍并没有消除,反而被隐藏了起来。搬运的挥霍若分解开来,又涉及放置、堆积、移动、整顿等动作的挥霍。 今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析,发目前实际作业时间减少的同步，总工时却在增长，经仔细分析后发现,是两个工厂间的运送工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服?日本三洋大型课为减少搬运,把四个车间合并成两个，某些零部件的加工由本来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不也许完全消除搬运的状况下，应重新调节生产布局，尽量减少搬运的距离。人们可以考虑一下我司的生产布局应当如何变更?如何最大限度地减少搬运？ 七种挥霍之三：不良品的挥霍 产品制造过程中,任何的不良品产生,皆导致材料、机器、人工等的挥霍。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生产方式,能及早发掘不良品,容易拟定不良的来源,从而减少不良品的产生。这一条比较好理解,核心是第一次要做对的，但实行起来却很困难。大家不妨仔细想一想,除了产品生产,管理工作中与否也存在类似的挥霍状况?丰田生产方式的思想之一就是要用一切措施来消除、减少一切非增值活动,例如检查、搬运和等待等导致的挥霍,具体措施就是履行“零返修率”，必须做一种零件，在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序。追求零废品率，这是和我们公司“3C质量管理法”基本相似的,此后我们应当继续发扬“C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。 七种挥霍之四：动作的挥霍要达到同样作业的目的,会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁?有无必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好,有诸多动作皆可被省掉!在管理理论中,专门有一种“动作研究”，但实行起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下平常工作中有哪些动作不合理?如何改善？ 七种挥霍之五:加工的挥霍 在制造过程中，为了达到作业的目的，有某些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查,你将可发现，又有不少的挥霍等着你去改善。 在参观日本三洋家用空调机生产线时,日方课长把我们领到热互换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除挥霍的事例: 本来的热互换器组装流水线,是需要一种员工把穿完管的热交装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一种员工操作设备涨管,最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运送线上。通过革新，她们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁,可减少一名运送工人,此后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁,由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上,又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改善的地方在我们公司内有多少?是熟视无睹？是不乐意去改善?还是心有余力而力局限性?如何在力所能及的范畴内先进行改善，然后再加以推广？ 七种挥霍之六:库存的挥霍 丰田生产方式觉得:“库存是万恶之源”。这是丰田对挥霍的见解与老式见解最大不同的地方,也是丰田能带给公司很大利益的原动力。 丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生产方式为什么将库存看做是万恶之本源，而要想尽措施来减少它呢？由于库存会导致下列的挥霍: 1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护解决、找寻等挥霍。 当库存增长时,搬运量将增长，需要增长堆积和放置的场合,需要增长防护措施,平常管理和领用时需要增长额外时间等，甚至盘点的时间都要增长,这些都是挥霍。、使先进先出的作业困难。 当库存增长时，以铜管为例,新入厂的铜管压在本来的铜管上，先入库的要想优先使用,就必须进行额外的搬运。而如果为省事,先使用新入厂的铜管,本来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。 3、损败北息及管理费用。 当库存增长时,用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上,不仅导致资金总额增大,还会增长利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才干发现存在问题的严重性，进而正视它,并努力解决。 、物品的价值会减低，变成呆滞品。 当库存增长时,库存量会不小于使用量，甚至会导致长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题也许会显得更加严重。我司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就由于本来库存过多而导致大量物资积压,并且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，本来贪图便宜批量买进的物资,目前六折也许元就也许买到一种新型号,从而导致实际价值减少，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资,当时是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。 5、占用厂房空间、导致多余的工场、仓库建设投资的挥霍。 当库存增长时,就需要额外增长放置场合。近年来，由于钢材等的增多,我们二工厂北侧又新增了材料置场,新增长了投资，却不带来效益。 此外，因库存所导致的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，丰田生产方式觉得库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生产方式中被觉得是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，导致下列后果： 没有管理的紧张感，阻碍改善：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能立即显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存,浮现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决,最起码是被掩盖住了,不急切了,不会被上级追究了,于是乎本部门的工作成绩就出来了。 6、设备能力及人员需求的误判:由于库存量的存在,设备能力不平衡时也看不出（库存越多,越不容易看出来)。人员与否过剩,也无法理解。由于有较多的库存,供应部门需要增长人员,制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的挥霍。究竟为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”浮现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要,众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式称库存为万恶之源,绝对不容许它存在,如果目前已有了库存,也要行进一切措施，将之减少,力求零库存。(注:零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思,而是指把库存“尽量减到至少的必要限度”。） 七种挥霍之七:制造过多(早）的挥霍 上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完毕，在丰田则被视为最大的挥霍。 丰田生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候,做出必要的数量的必要的东西。此外都属于挥霍。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个,而每个1元,如果生产了15个,这售价却不会是50元,由于多余的50个并没有卖出去,仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说,多做了是挥霍。 而制造过早同样也是挥霍，但为什么有诸多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的因素在于她们不明白这是一种挥霍,反而觉得多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是同样停着？）,显然这是一种极大的误解。觉得制造过多与过早可以提高效率或减少产能的损失,是见树不见林的见解，由于真利润的产生是从销售而来,而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能,制造过多与过早而销售量并没增长,仅是增长了库存量,你说这合算吗? 因此,丰田生产方式强调,绝不容许制造过多(早），由于: 1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已,并不能得到什么好处。 2、它也会把“等待的挥霍”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、它会自然而然地积压在制品,其成果不仅会使生产周期变长（无形的）,并且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大,机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。 4、它也会产生搬运、堆积的挥霍，并使得先进先出的作业产生困难。某些制造部的老员工也许还会记得9和6年间在制造部各课间发生的自制件放置场合的事情吧： 由于生产能力的增长不小于销售能力的增长，没有控制住产量,各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件,各课间为放置场合争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改善,但仍然存在某些问题,有待人们群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕,8年初成品库存超多百台的场景仿佛就在眼前： 绿色通道上已开始摆上了产品;产品的转序几乎变得不也许,一台产品要从总装移动到氦检,至少要先后吊装三台产品来腾出空地;产品间的距离一种人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。规定寻找一种能寄存大型机产品仓库的呼声日益高涨。 导致这种可怕状况的因素是什么? 营销部门发货不畅,但面对剧烈的市场竞争，但愿公司内的重要机型均有库存,以便一旦签订合同就可以发货。营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅,交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。 生产制造部门为提高效率和设备运用率而成批投入和生产。 这种状况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有某些按交货期完毕的产品入库后较长时间不发货,导致挥霍。因此,应规定各事务所对交货期的确认工作真正注重起来,应当在合同交货期前一种月把信息及时精确地反馈回来,避免在进入上下筒组装后才告知的状况发生,则可避免大部分的过多成品制造。以上七种挥霍,都是横亘在我们面前的敌人,我们对它理解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种挥霍，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽措施消灭它!要懂得,消灭它的同步,利益就产生了。在竞争剧烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益,才可以顺利地生存下去。我们不能有丝毫的挥霍。上面简朴地简介了七种挥霍的概念并结合我司的实际状况进行了进一步的阐明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下,并且生产现场中的问题由于目视可见,解决起来相对容易某些,而管理部门存在的问题则隐藏较深,解决起来较困难,但如果解决了,则见效大。但愿本次经营管理革新活动的开展，避免反复浮现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“挥霍”带来的危害，从而真正在行动上去排除“挥霍”，减少成本，提高效率，增长效益。 但愿人们能把自己看到、想到、听到的多种挥霍列举出来，以改善提案的方式提交上来,把解决问题的真知灼见奉献出来，努力从本岗位做起，排除既有的多种挥霍，积极参与到经营管理革新活动中去。（徐新跃系大连理工大学M，现任大连三洋制冷有限公司生产管理部部长,职责为：公司生产经营有关联工作的筹划、组织、调度、控制、协调、监督、统筹、检查和考核的总负责。欢迎您与作者徐新跃探讨您的观点和见解，电子邮件:。）