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漫话公司中的显性挥霍与隐性挥霍 所谓挥霍按现代汉语词典的解释为:对人力、财物、时间等用得不当或没有节制。对于公司中的所说的挥霍是一种广义的概念，公司所有的过程均有也许产生挥霍，因此挥霍体目前公司的所有方面和过程，如设计、采购、生产、安装、销售、服务、后勤、管理等过程。挥霍是过程中产生的提高成本的重要条件，属于提高成本的重要因素。一、显性挥霍的七种形式 按JustIn Tm生产方式,显性挥霍的含义与社会上一般所说的挥霍有所区别。对于JIT来讲,但凡超过增长产品价值所绝对必须的至少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是挥霍。因此,JI生产方式所讲的挥霍不仅仅是指不增长价值的活动，还涉及所用资源超过“绝对至少”界线的活动。其将挥霍划分为七种:第一种等待的挥霍。重要因素体现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种搬运的挥霍。重要因素体现为:车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产)，无流线生产的观念。第三种不良品的挥霍重要因素体现为:工序生产无标精确认或有标精确认未对照原则作业，管理不严密、松懈所导致。第四种动作的挥霍。要因素体现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种加工的挥霍。重要因素体现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。第六种库存的挥霍。重要因素体现为：管理者为了自身的工作以便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产筹划需求流线生产所导致局部大批量库存。第七种制造过多(早)的挥霍。重要因素体现为:管理者觉得制造过多与过早可以提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。二、隐性挥霍中的七种挥霍 生产方式中所归纳的“七种挥霍”，重要发生在生产现场,但是产生这些挥霍的深层次的因素是什么?如果仅仅关注现场存在的挥霍,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末。管理工作中的挥霍是产生这些挥霍的本源所在。由管理因素导致的隐性大体有如下七种：第一种等待的挥霍。等待上级的批示。等待外部的答复。等待下级的报告。等待生产现场的联系。第二种协调不利的挥霍。工作进程的协调不利、领导批示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、ER业务流程的协调不利。第三种闲置的挥霍。固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置。第四种无序的挥霍。职责不清导致的无序、业务能力低下导致的无序、有章不循导致的无序、业务流程的无序。第五种失职的挥霍。在体系管理中,许多应当平常进行的工作基本上没有认真去做,不注重平常规范管理,缺少基本工作，审核前突击进行表面工作,来应付审核,则实际效果就可想而知了。第六种低效的挥霍。工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言,低效率导致的隐性挥霍是非常大的；本来只要一种人承当的工作,需要两个以上人员来完毕；应当按筹划完毕的任务反复拖期。第七种管理成本的挥霍。筹划编制无根据。公司没有下达指标,部门无法编制自身的工作目的。公司的目的、指标下达后却不懂得怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作,不知编制筹划。筹划不如变化快,无法序时地编制筹划。综合部门不催不报筹划或忘掉申报筹划，没有平常工作的积累和记录基本,没有定额原则无法编制筹划等。没有筹划工作概念,没有长远工作规划，工作随想随做,为完毕综合筹划部门的规定临时拍脑子,上报的筹划缺少可执行性、漏洞百出,需要筹划综合部门此外耗费大量的时间和人力去分析和查找错误,重新修改和调节，导致极大的挥霍。三、导致挥霍现象的因素分析 国内许多政策法规中,都波及到制止挥霍、厉行节省这一内容。中华人民共和国宪法第十四条中明确规定“国家厉行节省，反对挥霍”。时至今日挥霍现象仍旧这样普遍,这样严重，甚至愈演愈烈,有许多挥霍现象是属于有令不行，有禁不止,明知故犯,无法无天。为什么做不到令行严禁呢?一种很重要的因素是立法不健全，缺少约束、制裁挥霍行为的专门法律规定。腐败和挥霍都是犯罪，对于腐败有法处治，对于挥霍导致的损失却仍由于缺少专门法规而难以解决。为制止挥霍行为，我们已经采用了思想教育、行政惩罚、经济制裁等多种必要的手段,但是挥霍现象还往往制止不住，蔓延发展。因此，制止挥霍,从挥霍到节省的过程是一项复杂的系统工程,既要采用思想教育、行政惩罚、经济制裁等必要的手段,还要加强法制建设，运用法律措施。在反腐倡廉活动获得进展的同步,国内挥霍问题将亟待研究和解决。学习借鉴反腐倡廉实行纲要,还应当研究制定反挥霍方面的专门法律,建立健全惩办和避免挥霍问题的有关体系。反挥霍法及配套法规的制定和实行，将会让对挥霍行为和后果的惩办有法可依，让挥霍有罪进一步人心,让挥霍真正成为过街老鼠,人人喊打，从而减少和避免挥霍，增强全民节省意识,这是一项有巨大潜力的、大有可为而又具有现实可行性的工作，预期可以产生较大的、间接的和直接的经济效益和社会效益。这有助于逐渐建立起国内节省型的产业构造和消费构造,走向节省型社会,构建和谐社会。四、如何克服有形的挥霍 在20世纪50年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。丰田生产方式的创始人之一大野耐一说:“ 在那个年代里, 全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有助于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。” 可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结合。采用丰田生产方式的核心,杜绝挥霍。 其先进经验可总结为下三个方面:、通过“ 看板” 实现精确的拉式生产使用看板可以使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，可以提供一种简洁的和有效的沟通流水线。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时,避免了过量生产和提前生产。拉式生产不仅在车间内合用，同样也被推广到采购环节， 以至于推广到供应链中的每一种环节形成了一种准时化生产供应链，从而避免了整个供应链的过量生产，减少了整体供应链的成本。2、通过5 改善现场管理。提高生产效率5 S 即：整顿、整顿、打扫、清洁、素养。5 S 可以使现场变得干净整洁。从而提高作业效率。由于通过对在制品、原材料和辅助用品的整顿和整顿,可使每件物品都摆放在规定的区域内，缩短了寻找这些物品的时间，从而提高了劳动效率。此外不清洁的现场还会带来诸多的质量隐患和设备故障，5 S 做好后来则可避免诸多不必要的质量问题。例如生产现场为不同物品规定相应的区域并加以标记后来,就可以避免次品混在合格的产品中。3、通过原则化作业排除无效劳动，提高生产效率原则化作业,是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置，物流过程等问题做到最优化组合,以达到生产目的而设立的作业措施。它是对周期性的人一机作业中有关人的动作程序进行原则化,目的是清除复杂的人一机作业动作挥霍，固化增值协作的程序。原则作业涉及三个基本要素：原则工时、原则作业顺序、原则在制品的数量，三要素缺一不可。原则作业的目的在于通过排除无效动作和持续改善来实现较高的生产效率。五、如何克服隐形的挥霍 1、管理工作不能“等”在管理工作中，等待的挥霍重要表目前如下几方面：等待上级的批示上级不安排工作下级就坐等，上级不批示下级就不执行,上级不询问下级就不报告，上级不检查下级就拖着办。多于事情多吃亏,出了问题怎么办?听从批示没有错，再大责任可分担。诸多工作是在多次检查和催办下才完毕的,导致极大的挥霍。等待下级的报告任务虽已布置，但是没有检查、监督。不积极进一步调查状况，掌握第一手资料，只是被动地听下级报告,不作核算就作决定或者向上级报告，出了问题，责任还可以往下级身上推。等待对方的答复我已与对方联系过,什么时候得到答复我无法决定，延误工作的责任应当由对方负责，我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文献送给对方，这里记录得很清晰,对方不答复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。等待生产现场的联系职能部门不积极去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，觉得多等一会儿有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待” 在工作中是大量存在的,重要是中层管理人员缺少责任心和积极精神，不乐意承当责任。 2、把无序变有序。“没有规矩,不成方圆”，这句古语阐明了秩序的重要性。缺少明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事导致的无序挥霍，更是非常糟糕的事。职责不清导致的无序由于制度、管理等方面的因素,导致某项工作仿佛两个部门都管,却纠缠不休，成天扯皮，使本来的有序反而变成无序，导致极大挥霍。某个部门某个人,当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就浮现了一种怪现象：那么，此后这项工作就由你来做吧,责任部门反而放任不管了,这也是一种无序。业务能力低下导致的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会导致工作的无序。应当承当某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当浮现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位，本来形成的工作流程常常被推翻,人为增长了从“无序”恢复到“有序”的时间。一种有效的管理者应当是一种规范化的高手，能把复杂无序的工作原则化、规范化、简朴化，从而使一般员工可以完毕原本无法完毕的工作。有章不循导致的无序随心所欲,把公司的规章制度当成她人的守则,没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核,导致无章无序的管理,影响员工的积极性和发明性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为导致的无序危害更大。 这些无序浮现的频次多了，就会导致公司的管理混乱。管理者应当分析导致无序的因素，努力抓住重要矛盾,思考在这种无序的状态中,如何通过有效的措施,使无序变为相对有序，从而整合资源,发挥出最大的效率。这是中高层管理者应当注意和重点考虑的问题之一。 3、协调不力公司丧失凝聚力所谓协调,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目的可以顺利实现。有了良好的协调,就会浮现1+的协同效应。因此，法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力,就会导致工作停滞等方面的挥霍。 工作进程的协调不力由两个部门共同承当的工作浮现问题.双方都不积极联系,还需要第三个部门协调，工作进度固然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处在部门间的断层,互相间的工作缺少协作精神和交流意识,彼此都在观望,觉得应当由对方部门负责，成果工作没人管,本来的小问题也被拖成了大问题。上级批示的贯彻协调不力对上级的工作批示及有关会议布置的工作没有传达,虽然传达了却没有进行有效的协调来组织贯彻,形成标语接力,工作在本部门浮现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。 信息传递的协调不力 信息流转到某个部门浮现了停滞，使应当得到这些信息的有关部门掌握不到，难以有效地开展工作。 信息没有分类汇总,停滞在分散之中；信息没有得到充足分析、核算和运用,仍旧停滞在原始状态之中；信息不精确,导致生产盲目、物资供应混乱、筹划的频繁调节、没有效益的加班及库存的增长。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有，故意不再传递,则影响更大。业务流程的协调不力绝大多数的管理活动，不是一种部门所能独立完毕的，需要两个以上部门互相配合,按横向的业务流程来完毕。但是由于纵向部门设立对业务流程的割裂,会形成某些断点，如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运营,会导致后续流程停滞，形成损失,虽然想方设法绕过去,也导致效率减少，还也许达不到预期的效果。协调不力是管理工作中最大的挥霍之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺少团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。 4、让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存挥霍称之为“闲置”。机构重叠、职能重叠，形成人浮于事,使生产经营要素不能得到有效运用，导致了闲置的挥霍。固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模,容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因动工局限性而导致挥霍,使公司的成本升高,利润减少,竞争力下降。这种挥霍最容易出目前高层领导身上，由于她们要把组织做大，发明政绩, 因此虽然有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者故意识地夸张预期效果。职能的闲置或重叠 公司在进行组织设计时为某些部门设立了某些职能,但在实际工作中，该职能却没有发挥作用,导致了部门职能的闲置，并且对公司的有关工作产生了影响。两个部门承当了类似的工作，职责有部分交叉重叠，仿佛谁都可以负责,实是谁都不负责。错时互相推诿，获得了成绩又互相争功，易导致工作中互相牵制,影响组织效率。 工作程序复杂化形成的重叠在某些状况下,对于某些不重要的任务,上级其实只承当签字的职能,但如果没有上级的签字或承认,则业务就无法进行,会浮现等待和停滞等挥霍。为什么会浮现这种挥霍?上级如果紧张失去权力，则下级就会事事请示,长期下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一种层级的管理者都也许犯的错误。唯有敢于授权，才干简化流程,提高效率。 人员的闲置人多好办事，都强调本部门工作的重要性,增长人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事” 的批评,就开始制造出额外的工作，例如总务部增长一种秘书，为了填满其工作时间,就会以公司或者部门的名义告知其她部门,请提交筹划、总结和报表, 于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁挥霍。而该秘书有工作可做了,并且达到了“细化管理” 的效果。 扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等措施，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,可以从某种限度上减少闲置的挥霍。但是，更重要的是思想不能闲置,流水不腐,如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维， 自然会采用有效的对策去消除因闲置而发生的挥霍。管理工作中的挥霍一旦在某种限度上被消除，则也许会浮现几何级数的放大效应,因此,我们要鼓足勇气,从消除点滴的管理挥霍做起，向着彻底消除挥霍的目的一步一步地走下去。 “历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。”这句警世名言我们不应忘却。
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