现代采购管理对提升企业竞争力的探讨

陕西交通职业技术学院毕业论文题目：现代采购管理对提高公司竞争力的探讨 姓 名:_薛海强 专 业:_ 物流管理_班 级:_ 071_ 指引教师:_麻孟海 摘要现代采购管理是公司为达到平常运作与战略目的,对公司采购活动进行的管理。其一，它是一种公司内部供应链的开始,同步又是公司与公司之间供应链的桥梁;其二，采购管理不仅是公司组织生产的先决条件，并且也徐徐成为提高公司核心竞争力的重要手段。因此对于公司减少成本，提高运作效率，增强竞争力均有着重要的作用。本文在分析公司所处的经营环境与竞争模式的基本上，探讨了采购管理的现状存在问题与现代采购管理的重要性及采购管理对提高公司竞争力的奉献，重要从选择供应商、采购方略、树立现代采购管理的新理念等方面重点论述采购管理的运用，从而实现加强采购管理提高公司竞争力的目的。核心词：采购管理 提高 公司核心竞争力 供应商 公司应用目录前言1一、目前国内公司采购管理现状与存在问题3（一）老式供应商管理的局限性（二)老式的供需双方关系问题3（三)老式采购采购成本问题4二、采购管理的重要性及对提高公司竞争力的奉献4（一)采购管理的重要性（二）采购管理对提高公司竞争力的奉献6三、加强现代采购管理提高公司竞争力7（一）对的选择供应商7（二）采购方略的制定与应用8(三）树立现代采购管理新理念0(四)从战略高度建立适应本公司的采购组织形式1（五）提高公司采购管理作业流程12(六）通过绩效评估提高采购管理水平12(七）供应链管理思想在采购管理中的应用12四、结束语12参照文献1 前言研究背景近来,全球公司的经营环境正处在一种巨大变革期。通讯技术与信息技术的发展。当因特网以其迅猛的速度向全球各个角落扩张的时候，人们真正感受到一种前所未有的力量正在震撼和变化着我们的生活,变化这世界的方方面面。它意味着自工业革命以来的基于蒸汽机、电基本之上的工业革命将迅速被基于计算机、电讯基本之上的“信息化时代”所取代。信息化时代的特点之一是信息业迅速产业化,二是原有产业将为信息经济所改造。在这种趋势的推动下谁占有信息技术的制高点，谁就更多地在对老式产业信息化的改造中获得更大的收益。变化越来越频繁。一方面公司间竞争带来了产品更新换代速度的加快。新技术、新材料不断涌现,使产品的寿命周期进一步缩短，产品质量已成为始终变化的目的。一种公司的产品虽然一度被消费者承认，但也也许不久被更好质量产品的竞争对手抢走部分市场份额，今天的成功并不意味着明天生存,公司面临着前所未有的压力。另一方面体现为不断变化的顾客盼望,重要体目前三点：一是对产品的品种规格、需求数量呈现多样化、个性化规定，并且这种规定具有很高的不拟定性：二是对产品的功能、质量和可靠性的规定日益提高，且提高的原则又是以不同顾客的满意度为尺度的，产生了判断原则的不拟定性；三是在满足个性化需求的同步顾客盼望产品的价格仍要像大批量生产那样低廉。为了满足这些规定又不使成本大幅度提高，就必须拉近与顾客的距离,积极对她们的需求做出响应。3.经济全球化进程的加快。从0世纪5年代以来，世界经济发展的一种明显特点是各国公司经营活动的全球化。如今,经济构造的调节已经在世界范畴内展开，跨国公司的影响力日益增大,科学技术的进步更是为经济全球化提供了多种必要的手段和物质保证。经济全球化速度也在不断加快。一国经济全球化可从两个方面衡量:一是对外开放：二是跨国经营。改革开放3年来,国内的市场已逐渐向全世界开放,外资不仅进入国内的商品市场，银行、证券、保险等金融市场,并且进入电讯、教育、房地产等领域。中国已成为各跨国公司一展身手的大舞台,国内公司不用走出国门即加入到国际商战的行列中。加入WTO之后，国内市场进一步开放，但关税迅速下降,公司的压力越来越大。另一方面,一国经济全球化限度还体现为该国公司跨国经营的限度。海尔在很近年前提出的三个“三分之一”的标语：即三分之一国内生产,国内销售;三分之一国内生产，国外销售;三分之一国外生产,国外销售，这是跨国经营的思路。但是，目前国内公司跨国经营的比例还很小,跨国经营的能力还很弱。由于跨国经营的公司在获取资源,产品生产、销售、研究与开发等方面的经营活动要从世界范畴来来考虑，因此必须把整体世界市场作为经营活动的大舞台和战略空间。经营空间的广泛性,经营环境的复杂性和信息管理难度大等特点,对跨国经营公司的管理工作提出了更高的规定。总之,面对经济全球化的机遇与挑战,国内公司必须提高自我适应能力，加快改革的步伐,尽快与世界经济接轨。研究意义随着科学技术进步和生产力的发展，顾客(ustmer）的消费水平不断提高，公司之间的竞争（Competiion)加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Cage)，C使得需求的不拟定性大大加强，公司的竞争模式发生巨大变革，如表一所示。新旧公司竞争模式对比 表一比较内容旧(老式)模式新（现代)模式组织机构竞争理念合伙伙伴的的角色工作重心经营层面经营目的竞争关系级别制度自给自足解决问题的最后手段环绕产品开展工作产品经营以求稳和效率为目的公司与公司的竞争网络构造互相依托发明机会的途径环绕核心竞争力开展工作资本经营动态目的供应链与供应链的竞争公司的持续发展有赖于竞争优势,而竞争优势的源泉是公司的核心竞争力。核心竞争力(Coe ometence)是指在竞争的环境中,从主线上决定并制约公司自身生存和持续发展并保持竞争优势的能力,具有独特性、独占性和不可仿效性。核心竞争力由公司的资源和能力构成。公司的资源既涉及土地、厂房、和设备等有形资源，也涉及商标、专利、工业知识产权、合同合同、商业秘密、名誉、营销技巧商业交易网络及公司文化等无形资源。公司能力是指公司协调资源并将其发挥作用的技能，区别资源和能力对理解公司核心竞争力是非常重要的，一种公司也许具有独特而有价值的资源,但如果这个公司不具有使这些资源有效发挥作用的能力，则资源不能发明优势，并使这些竞争优势持续下坡。另一方面，一种公司只要具有竞争者不具有的能力,她也许不需要具有独特而有价值的资源，同样可以建立自己的核心竞争力。由此可见公司的竞争力越来越依赖于能力。在采购环节上,有效地运用公司的多种资源，发明出独特的采购管理模式，同样可形成公司的核心竞争力。于是不同于老式竞争模式(公司对公司的竞争)的另一种新的竞争模式应运而生即一条供应链与另一条供应链之间竞争。其竞争力重要体目前整条供应链的总成本和对最后顾客需求的反映速度上,利润最大化目的将建立在整个供应链的基本上。而一种公司供应链的开始是采购管理,占到了整个供应链1多，因此可见采购管理的重要性，但国内公司采购管理还存在诸多问题。一、目前国内公司采购管理现状与存在问题在全球经济的发展变化中越来越多的跨国公司结识到采购管理的重要性,许多跨国公司也纷纷把她们的采购中心设在中国时,国内的许多公司对采购管理却仍然没有引起足够的注重。在公司界和管理学界人们讨论最多的是市场营销，而不是采购管理。大部分公司将大量精力用于如何拓宽市场，如何增长销售，“营销至上”的观念在公司管理者心目中根深蒂固。近年来，随着市场竞争的进一步发展，一部分公司也开始注意到采购的重要性，但对其注重限度仍然局限性,在具体的公司管理中，采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理,片面强调采购为生产服务的观念;或是单纯觉得采购管理只是节省成本的一种手段，忽视了采购管理对公司整体战略的影响。由此带来的后果是,公司采购管理方面的漏洞诸多,导致公司的严重损失。某些公司的采购制度不够健全，导致公司的采购人员被供应商收买,采购回质次价高的产品,导致公司经济效益与人员的重大损失，这种现象在国企尤为严重。部分公司对采购行为没有科学的规划和管理,导致采购行为不能满足公司生产和发展的需要。具体重要存在如下几点问题,但这几点问题最后归结于国内公司没有把采购管理摆在公司的战略高度上,没有把它作为公司的一种核心竞争力来看待。国内采购管理存在如下几点问题:（一）老式供应商管理的局限性供应商管理涉及供应商的筛选，资信评估，合伙评估及合伙制度等。许多公司目前并未注重这项工作。一般的状况是，采购大权由某位负责人独掌;对供应商缺少评价,虽然采用招标制，考察的内容也局限于价格,从而导致不能选出合格的供应商，并在后来的合伙中遭受损失；对供应商的合伙状况没有记录和评估，产品及服务得不到改善。与既有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。虽然是以招投标方式的采购,在老式模式下，也同样面临地区限制,流程不透明，过程啰嗦,人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均导致了公司整体采购成本的居高不下，难以面对剧烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为公司在老式模式中提高公司竞争力的瓶颈。（二）老式的供需双方关系问题采购是供应链管理中非常重要的一种环节。一般来说,生产型的公司至少要用销售额的大部分来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行状况会直接影响到本公司与否可以迅速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高下会直接影响到公司最后产品的定价状况和整个供应链的最后获利状况。老式采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较注重交易过程中的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合伙者。具有如下几点局限性：、信息的私有化，不共享:采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息,不能有效地进行信息共享,导致信息不对称，引起互相的不信任。2、供需关系是临时的或短期的合伙关系：这种合伙关系导致了竞争多于合伙,导致采购过程的不拟定性，阻碍合伙的畅通进行。3、响应顾客需求能力迟钝:由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺少及时的信息反馈,在市场需求发生变化的状况下，采购方不能变化供应方已有的订货合同,缺少应付需求变化的能力。4、对于质量和交货期进行事后把关:采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动,不能对采购品进行实时的跟踪查询。(三）老式采购成本问题面对中国入世后更剧烈的国际竞争，公司利润率的提高,不仅要从争取更多的市场份额入手，减少公司运作成本的重要性亦日趋突显。比较于增长市场份额与销售收入，对公司而言，减少公司运作成本则显得更易于控制与操作。在公司运作成本中，公司的采购成本则占了相称大的份额。公司的采购一般涉及对生产原材料,生产设备,以及非生产资料及设备的采购。在老式的模式中,采购职能一般相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，这样即导致:采购信息零散,不易收集与整合，采购单价高;采购部门庞大，占用较多人力而效率低下,错误率高；不透明的采购流程导致的暗箱操作,从而导致公司资本流失，等等。有效的解决采购成本问题,成为刻不容缓的行为。以上问题的存在,从主线上说源于国内公司还没有充足结识到采购管理对公司发展的重要性,但也不会想到把采购管理作为一种公司核心竞争力来考虑。那么国内公司应如何做呢？我个人觉得应把采购管理作为公司的一种核心竞争力,从供应链的角度、公司核心竞争力的战略高度、全新打造采购管理。二、采购管理的重要性及对提高公司竞争力的奉献(一)采购管理的重要性1、供应链的重要环节采购管理是供应链管理中非常重要的一种环节。一方面，采购为公司保障供应,维持正常生产,减少缺货风险发明条件。很显然,采购是物资生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有采购就没有生产条件，没有采购管理就不也许进行生产，供应链也就主线谈不上。另一方面,据记录,生产型的公司至少要用销售额的0来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业公司中,多种物料的采购成本更是高达公司销售成本的0%。显而易见，采购绝对是公司成本管理中“最有价值”的部分。成本的减少不仅意味着利润的提高,公司还可以运用这样的机会,减少产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最后获利水平。并且,采购的速度、效率、订单的执行状况会直接影响到公司的客户服务水平。其三,采购直接关系到筹划的如期执行。实质上，采购管理是公司能力的外延,如果外延的能力不能保证需求,销售筹划是无法完毕的,销售人员在承诺交付条件前,除了理解公司生产能力的可行性外,还必须理解供应的可行性,这就要依托E系统来提供有关的信息。这就得从供需链管理的角度看采购管理,否则会由于采购作业的单薄环节将影响整个供应链。2、公司产品质量的第一关什么是产品质量？产品质量就是产品的使用价值。是指产品满足社会和个人需要所具有的那些属性,或是质量特性。它应当涉及物质性能、运营、构造、经济、外观和使用寿命等各个方面。我们衡量产品质量好坏的根据，就是指这些自然属性能不能满足人们(涉及社会和个人）的需要以及满足的限度。但是质量的好坏重要体目前哪呢？我觉得体目前生产前控制、生产过程控制、生产后控制上,这三者并重。可是在现实中,公司往往注重生产过程控制,这是很错误的。生产前控制,生产后控制也同等重要。例如：中草药质量控制就应集中体目前原材料上，由于中草药基本是原生的,只需简朴加工，包装，在这里采购管理就体现的尤为重要。又例如：近几年浮现的药物中毒事件、毒奶粉事件都是没有把好生产前控制，即采购管理控制，最后影响了产品的质量，使公司走向了破产。但相反的又如摩托罗拉（Mtorl)公司在对供应商的管理中强调，供应商的产品是摩托罗拉产品的构成部分,供应商的产品质量是摩托罗拉的产品质量，供应商的质量管理纳入摩托罗拉的质量管理体系,从源头上保证了产品的质量。因此采购部门必须树立优质原材料是公司产品优质的基本这一观念，原材料关系产品整体质量，关系公司的存在。3、成本的第一关一种公司要生存，一方面考虑的应当是生产成本,有无利润。但是成本重要体目前原材料上,视行业不同,原材料和采购件约占产品成本的%90，多数在0%70%左右因此减少采购费用是提高公司利润率的一项重要措施.因此采购作业管理的目的就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不间断的均衡运营.下面我们具体看一下材料费和库存值是如何影响销售利润率和资本收益率.我们看一下图一： 材料费与库存值减少前后的对比 图一图中各方框中的数字为金额数,括弧内的数字为材料费和库存值分别减少5%后的数值，但是,由此却使销售利润率提高29%，资本收益率提高3%。一般状况下，制造业的采购材料费至少要占到销售成本的50%，因此,我们必须非常注重采购管理,在RP系统中是一种重要的核心业务流程，把它作为信息集成的一种重要的构成部分,无论是制造流程还是供销流程都需要把采购流程集成。因此在全球经济的环境下,采购作业将是一种面向全球的业务。（二）采购管理对提高公司竞争力的奉献随着市场竞争的加剧，影响公司竞争力的要素也越来越多，2世纪0年代此前,公司的竞争力重要体目前成本上，到8年代除了成本又增长了质量要素。而到0年代交货期也成了竞争力的要素，即所谓的基于时间的竞争，在2世纪的今天，公司竞争的焦点又转移到敏捷性(glity)上,即以最快的速度响应市场需求的能力。采购管理作为公司价值链中的重要一环,不管从成本、质量的角度,还是从交货期及敏捷性上考虑都对公司竞争力的提高具有重要意义。、采购管理对减少成本的奉献从全球范畴看，工业公司的产品成本构成中,采购的原材料和零部件成本占公司总成本的3%90%。目前,国内工业公司采购成本要占到公司销售成本的7左右。根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型公司每年减少采购成本23%，即可增长效益500多亿人民币,相称于97年国有工业公司实现利润的总和。换句话说，在采购上节省一元钱就可以发明一元钱的利润。可以说,采购管理对公司减少总成本的奉献是最大的。2、购管理对保证产品质量的奉献从以上的数据可以看出,产品价值中的一半左右是由采购部门或者说是供应商提供的，最后产品的质量在很大限度上取决于采购管理。采购环节中对质量的管理不仅体目迈进货验收上,更重要的是将质量管理工作拓展到供应商的生产制造过程,从源头抓起，才干真正地保证产品质量。如摩托罗拉（orola)公司在对供应商的管理中强调，供应商的产品是摩托罗拉产品的构成部分,供应商的产品质量是摩托罗拉的产品质量，供应商的质量管理纳入摩托罗拉的质量管理体系。3、采购管理对缩短交货期的奉献从顾客角度看,交货期即从订货到交货所经历的时间。缩短交货期,意味着对顾客服务水平的提高。交货期的长短取决于产品的既有的库存状况、生产周期、外购所需时间、交货频率等。加强供应管理,简化采购流程,减少库存成本,可以大大的缩短交货期。有资料显示，某些公司花在增值活动上的时间只占交货期的10%,其他9%的时间只是增长了成本。可见,这里的潜力还是很大的。、采购管理对提高公司的敏捷性的奉献在当今准时制(UST NTIME)的世界里，公司对顾客需求的短时间反映能力显得尤为重要。顾客不仅但愿越来越短的交货期,更看重敏捷性,即迅速行动和更快满足顾客需求的能力。在瞬息万变的市场中，敏捷也许比长期战略更重要，由于如今公司的运作在更大限度上以服务驱动而非以预测驱动。为提高敏捷性,靠单一公司是不行的，必须运用供应链管理的思想，使各节点公司专注于自身的一、两项核心竞争力，最小化变革成本而最大化的运用其她节点公司的竞争优势,迅速适应不断变化的市场。在这种思想指引下,公司外购或外包（Outourci)比例逐年增长，如苹果电脑90%的销售成本是外购成本，日本厂商生产一辆汽车,只有25的购价由公司内部生产制造。越来越多的公司将采购职能提高到战略高度来结识，与供应商建立战略合伙伙伴是提高公司敏捷性的重要前提。三、加强现代采购管理提高公司竞争力(一)对的选择供应商采购管理的永恒主题是:提高质量、减少成本、提高效率、保证供应。质量和成本是选择供应商的两项重要指标，通称“比质比价”。但是把采购管理上升为公司的核心竞争力时，此外还要考虑到其她某些要素，如选择合适的供应商就成为采购工作成功的核心因素。1、综合评价指标体系的设立原则(1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商公司目前的综合水平,并涉及公司发展前景的各方面指标。(2)简要科学性原则。评价指标体系的大小也必须合适,亦即指标体系的设立应有一定的科学性。（3）稳定可比性原则。评价指标体系的设立还应考虑到与国内其她指标体系相比较。 （4)灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使公司能根据自己的特点以及实际状况，对指标灵活运用。、综合评价指标体系构造根据公司调查研究,影响供应商选择的重要因素可以归纳为3类：公司业绩、业务构造与生产能力、质量系统。为了有效的评价、选择供应商，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系(如图二所示,其中第3层略),第一层次是目的层,涉及以上三个重要因素(公司业绩、业务构造与生产能力、质量系统），影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层,与其有关的细分因素建立在第三层。供应商综合评价指标体系 图二3、供应商的评比选择供应商,是对公司采购物资的合适品质、合适期限、合适数量与合适价格的总体进行选择的起点与归宿。选择供应商的措施较多，一般要根据供应商的多少、对供应商的理解限度以及对物资需要的时间与否急切等规定来拟定。目前国内外较常用的措施综述如下。 （）直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种措施。这种措施重要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择公司非重要原材料的供应商。（2)招标法 当订购数量大、供应商竞争剧烈时，可采用招标法来选择合适的供应商。它是由公司提出招标条件，供应商进行竞标,然后由公司决标,与提出最有利条件的供应商签约合同或合同。招标法可以是公开招标,也可以是邀请招标。公开招标对投标者的资格不予限制；邀请招标则由公司预先选择若干个也许的供应商,再进行竞标和决标。招标措施竞争性强,公司能在更广泛的范畴内选择合适的供应商,以获得供应条件有利的、便宜而合用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要;订购机动性差，有时订购者对投标者理解不够，双方未能充足协商,导致货不对路或不能准时到货。（3)协商选择法 在供货方较多、公司难以抉择时，也可以采用协商选择的措施,即由公司先选出供应条件较为有利的几种供应商,同她们分别进行协商,再拟定合适的供应商。与招标法相比,协商措施由于供需双方能充足协商,在物资质量、交货日期私售后服务等方面较有保证。但由于选择范畴有限,不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间急切、投标单位少，竞争限度小,订购物资规格和技术条件复杂时,协商选择措施比招标法更为合适。(4)采购成本比较法对质量和交货期都能满足规定的供应商,则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般涉及售价、采购费用，运送费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本,选择采购成本较低的供应商的一种措施。（二)采购方略的制定与应用公司的采购管理方略对于公司总成本的减少、产品质量的保证以及交货期的保证有着重要的意义。特别是当一种公司需要外购的物料诸多时,就更必须研究如何针对不同的外购物料采用不同的管理方略。1、公司外购物料的分类措施老式的分类措施是AC分类法(见图三)。这种措施的基本思想是：按照管理对象价值的不同由高到低将其分为A三类,分别采用不同的管理措施:ABC分类法 图三 例如,对A类物料尽量从严控制,保持完整和精确的库存记录，予以最高的解决优先权,尽量保持较低的库存水平等。而对于类物料，则尽量简朴控制。这种措施的操作十分简便,因此到目前为止,这种措施在公司应用得很普遍。但是,这种措施的最大局限性在于,只以物料价值为基本进行分类无法反映物料对公司利润的奉献度、急切性等状况，也无法反映该物料在供应市场上与否容易得到。而这些问题对于公司采购管理方略的制定有很大影响。例如,某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料,但是在市场上属于短缺物资，则其在公司的物料采购管理中就应当放在较重要的地位，某些物料,虽然价值很高,公司的需要量也很大,但在市场上很容易得到，采购周期也很短，就可以采用较简朴的管理措施,以节省成本。 由此可见，制定物料采购管理方略的重要根据可以归为两大类，一类是对物料自身重要性的鉴别,再一类是对供应市场复杂度的鉴别。以这两个根据为基本指标，可以构造出如图四所示的采购物料基本分类模型。 采购物料分类模型 图四 在这个模型中，将物料分为战略性物料、瓶颈物料、重要物料、一般物料四种类型。战略性物料：公司对于战略性物料的供应管理方略一方面必须致力于与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。 瓶颈物料:对于这种物料的供应商，应当根据状况采用灵活的方略,例如,对于供应物料质量有问题的供应商,致力于协助她们改善;对于占优势地位的供应商,致力于建立稳定的合伙关系等。重要物料:这种物料的基本管理方略应当是致力于总成本最小,为此,需要在库存管理上多下工夫,尽量减少库存。一般物料:对于此类物料,所应采用的基本管理方略是致力于管理成本最小化。2、不同物料的采购管理方略组合采购管理方略重要涉及两大部分:一是采购方针与库存方略,二是采购商的管理方略。上述所提出的物料分类措施一方面将物料分类，然后对不同类型的物料采用不同的供应商管理模式和采购与库存方略,以节省管理成本（见图五)采购管理方略 图五（三）树立现代采购管理新理念从上面可看出,采购管理对提高公司竞争力的奉献是巨大的,但这种奉献与否实现取决于采购管理人员的观念与否更新并贯彻到具体运作中。不断地发明并满足顾客的需求与潜在需求,是市场经济条件下公司存在的价值。美国出名的管理学家德鲁克曾说过,公司宗旨的唯一定义是“发明顾客”。采购作为公司运作的一种环节，也应树立“顾客完全满意”的理念,它应成为采购管理人员的基本信念、价值观和行为准则。最后消费者才是采购部门最重要的顾客。只有在“顾客完全满意”理念指引下,公司的采购工作才干真正地想顾客之想,及顾客之所急，始终将顾客利益摆在首位,努力减少采购成本，是为了更快地对顾客需求做出反映。具体地讲,采购管理人员应树立如下四个观念：1、市场观念。公司作为市场的主体，不仅体目前其产品适应市场的需要，并且还要运用市场组织多种资源和生产要素。社会主义市场经济体制的建立，取消了物资筹划分派指标,迫使采购部门必须面向市场找资源。物品选择范畴的扩大给采购管理工作带来了更多的机会。但与此同步,由于采购工作置身于复杂多变的外部环境中,压力与风险也与日俱增,市场竞争的日趋剧烈，使市场供求状况瞬息万变。只有在供应商及时地、保质保量地为公司供应所需的物品,运送公司及时提供运力,保险公司为公司提供风险补偿,银行为公司提供资金支持的状况下，采购管理工作才干顺利进行。2、时间观念。市场经济条件下,时间就是金钱。对于采购管理者而言，时间不仅代表着成本(储存时间长,储存费用增长),并且也意味着公司竞争力的下滑。如今顾客的需求变化越来越快，规定越来越多，不仅对产品自身的质量提出更高的规定,并且对时间上的规定也越来越高。这种时间上的压力除了来自于顾客外,还来自于竞争对手。供货提前期的缩短对公司竞争力的奉献越来越大。采购部门要对采购筹划实时动态管理,以变应变，做出迅速反映，在采购环节上保证公司“以销定产”的实现，达到及时满足顾客需求的目的。3、效益观念。搞活公司提高效益是公司改革的最后目的。作为公司重要资源的资金如果周转失灵,甚至严重短缺,公司的活力就无从谈起；产品的成本就降不下来,势必影响产品在市场上的竞争力,效益又何以提高?加速资金周转,减少成本已成为目前公司经营管理工作的重中之重。采购部门是使用流动资金最多的部门，无需额外的支出或投资，只要加强从采购管理，充足运用市场机制,以较低的价格采购到保证质量的物品,最大限度地节省采购费用，减少库存资金占用，即可获得较好经济效益。4、合伙观念。如今公司要在竞争的市场中立于不败之地,仅仅依托个人、一种部门甚至整个公司内部的智慧与能力，几乎是不也许的，散兵游勇、单打独斗已很难奏效。合伙的观念或意识不仅要体目前采购部门内部人员与人员之间,和要体目前采购部门与设计部门、生产部门、财务部门及销售部门之间，更要体目前与供应商建立合伙伙伴关系上。目前国内诸多公司与供应商之间仍然是互相对立而非合伙伙伴关系,其交易过程仍是典型的非信息对称博弈过程。在这样的博弈过程中,从经济学的角度看，存在着机会主义倾向。根据委托代理理论，机会主义倾向一般体现为道德障碍和逆向选择两种形式。在采购工作中，生产公司是委托人,供应商是代理人。道德障碍是指代理人运用自己的信息优势，通过减少自己的要素投入或采用机会主义行来达到自我效用最大满足的道德要素,如供应商减少要素的投入,偷工减料即是道德障碍的具体体现。逆向选择是指在委托人无法辨认潜在代理人的条件秉赋时，越是劣质的潜在代理人越是容易成为现实的代理人。市场上每个供应商的生产能力及竞争实力都是不同样的,这方面的信息供应商自己心里清晰，而生产公司不甚理解，信息是不对称的。由于机会主义倾向的存在，公司不得不在采购环节加大监督管理力度,无形中加大了管理成本,减缓了对顾客需求的反映速度。只有与供应商建立起长期合伙伙伴关系，通过共享需求信息和库存信息,才干达到减少成本、高柔性，提高公司竞争力的目的。(四）、从战略高度建立适合本公司的采购组织形式要想成功的建立采购组织，最核心的因素是要获得高层管理者的支持。高层管理者要结识到，采购是公司的一项重要职能,无论一种公司的核心竞争力是服务、销售还是生产，管理采购成本和供应来源对于公司成长和获取竞争优势是非常重要的。因此，需要建立和构架有效的采购组织，对公司的基本规定予以持续满足，并在建立竞争优势方面发挥重要的作用。公司要将其采购组织纳入公司战略的一种重要构成部分,为采购组织设定积极和长远的目的,并且要投入多种资源建立能达到这一目的的采购组织。（五）提高公司采购管理作业流程业务流程效率的高下对公司的竞争力有直接的影响。老式的采购业务流程是生产管理人员制定出生产筹划后，再由物资采购部门编制采购筹划,还要通过层层审核，才干向供应商发出订货。由于流程较长，流经的部门较多，常常浮现脱节、反复、效率低下的现象,导致一项业务要耗费较多的时间才干完毕.这种流程已不适应现代公司高效率运营的规定。公司要研究在满足自身整体战略规定的前提下,运用一定的信息技术作为支持平台,通过采购作业流程的重组来不断提高采购作业的效率。还要注意的是,作业流程的改善是一种不断的进的过程,公司应当要有充足的结识和持续改善的决心。(六)通过绩效评估提高采购管理水平采购绩效评估一般用于监控采购部门的正常活动或者用于发现采购部门存在的问题。好的绩效考核系统是一种验证采购活动与否与公司战略一致的措施，它为个人和组织提供评价和反馈系统，这些评价和反馈系统又是公司改善采购活动时的重要根据。在制定公司的绩效评估原则时,公司要结识到职能绩效最大化并不一定能协助公司实现总体业务目的。绩效考核必须从过去的关注职能考核转向总体措施，并提高采购活动对公司目的的奉献。因此,公司必须建立一种适应自身战略目的的绩效考核体系，通过考核和针对问题的改善行动的筹划结合起来,才干提高绩效。（七)供应链思想在采购管理中的应用供应链管理是一种全新的管理概念,它强调供应链上公司之间的合伙与协调，通过合伙协调实现共享和最佳资源搭配,使供应链上各成员公司实现资源最充足的运用。应在供应链的理念下来思考公司的采购管理。这样公司文化就会上升一种台阶。四、结束语有效的采购管理将是公司在21世纪一种重要的竞争武器，己经受到越来越多的国际大型公司的广泛注重。国内的公司也应加快提高自己的采购管理水平，以提高自身的竞争能力,才干在将来的竞争中立于不败之地。参照文献1 马士华，林勇，陈志祥供应链管理北京：机械工业出版社，.2 朱永兴 工业公司采购与采购管理M.北京:中国经济出版社.3 陈启申. ERP从内部集成起步M北京：电子工业出版社.4 罗鸿,王忠民E原理、设计、实行(第二版)M 北京:电子工业出版社.