期望目标管理理论.ppt

有一天，猎人带着一只猎狗到森 林中打猎，猎狗将一只兔子赶出 了窝，追了很久也没有追到。后 来兔子一拐弯，不知道跑到哪去 了。猎人见了讥笑猎狗说：“你 真没用，竟跑不过一只小小的兔 子。”猎狗却说道 猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能，只因 为我们两个跑的目标完全不同，我仅仅是为了一 顿饭而跑，而它却是为了性命啊。” 这话传到 了猎人的耳朵里，猎人想猎狗说得对呀，我要想 得到更多的兔子，就得想个办法，让猎狗也为自 己的生存而奔跑。猎人思前想后，决定对猎狗实 行论功行赏。于是猎人召开猎狗大会宣布：在打 猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖 励，抓不到兔子的就没有。 这一招 ,果然有用 兔子的数量大大增加，因为谁也不愿看见别人吃 骨头，自己却干看。 维克 多 弗鲁姆 期望理论 维克多 弗鲁姆（ Victor H Vroom），著名心理 学家和行为科学家，期望 理论的奠基人 , 国际管理 学界最具影响力的科学家 之一。早年于加拿大麦吉 尔大学先后获得学士及硕 士学位，后于美国密歇根 大学获博士学位。耶鲁大 学管理学院教授。曾任美 国管理学会 (AOM)主席、 美国工业不组织心理学会 (STOP)会长 1 期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作幵达成组织目标，是 因为这些工作和组织目 标会帮助他们达成自己 的目标，满足自己某方 面的需要。 期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的， 要激励员工，就必须让员工明确 : (1)工作能提供给他们真正需要的东西。 (2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。 (3)只要努力工作就能提高他们的绩效 。 2 期望公式 期望公式： M = V * E M （ motivation）表示激发力量，是指调动一个人的积 极性，激发人内部潜力的强度。 V （ valence）表示目标价值（效价），这是一个心理学 概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目 标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目 标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价： 正、零、负。效价越高，激励力量就越大。 E （ expectancy）是期望值，是人们根据过去经验判断自 己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的 概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概 率反映人实现需要和动机的信心强弱。 弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要幵设法达到 一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期 望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力 量，而这个激发力量（激励 motivation）的大小， 取决于目标价值（效价 valence）和期望概率（期望 值 expectancy）的乘积。 即：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得 到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望 概率。 期望公式： M = V * E 这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大， 估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量 越强烈 弗鲁姆认为，期望的东西丌等于现实，期望不现实之间一般有三种可能性， 即：期望小于现实，期望大于现实，期望等于现实。这三种情况对人的积 极性的影响是丌同的。 （一）期望小亍现实 期望小于现实，即实际结果大于期望值。一般地说，在正强化的情况 下，如奖励、提职、提薪、分房子等等，当现实大于期望值的时候，有助 于提高人们的积极性，在这种情况下，能够增强信心，增加激发力量。而 在负强化的情况下，如惩罚、灾害、祸患等，期望值小于现实，就会使人 感到失望，因而产生消极情绪。 （二）期望大亍现实 即实际结果小于期望值。一般地说，在正强化的情况下，便会产生挫 折感，对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下，期望值大于现 实，则会有利于调动人们的积极性，因为这时人们作了最坏的打算和准备， 而结果却比预想的好得多，这自然对人的积极性是一个很大的激发。 （三）期望等亍现实 即人们的期望变为现实，所谓期望的结果，是人们预料之中的事。在这 种情况下，一般地说，也有助于提高人的积极性。如果从此以后，没有继 续给以激励，积极性则只能维持在期望值的水平上。 3 期望模式 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 当人们预期某一行为（个人努力）能够完 成任务（个人绩效），而任务完成后能够 得到组织奖励，且组织奖励有助于实现个 人目标时，个体就会有动力去实施这一行 为。 怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆 提出了人的期望模式： 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三 个方面的关系： 1）努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个 体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适 个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社 会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本 身和个人的主客观条件决定。 （ 2）绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预 期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋 升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的 有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性 就会消失。 （ 3）奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各 种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的 奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力， 最有效的提高工作效率。 案例： 王安电脑公司曾是美国 IT企业界的一棵闪亮的明星。美籍华裔科 学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电 脑公司”，他从 600美元投资开始，经过 40多年的艰苦奋斗，已发 展到拥有 3万多名员工， 30多亿美元资产，在大约 60多个国家和地 区设有 250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位， 还给他带来了 16亿美元的巨额资产。王安公司成功的决定因素就 在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发 的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的 积极性。 对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安 认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来， 将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特 点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研 制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以 示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词， 只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一 个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点， 或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好 关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。 公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计 或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这 个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他 的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同 时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了 这个工程师的自尊。理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望， 人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。 信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着 公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来 越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安 从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不 可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上，除非 某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句， 一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每 一个员工的意见他都爱听。王安公司有一条热线电话，不管是谁， 凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。这就 使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。 王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他 们相隔一级以上的其他负责人保持联系。此外，王安公司很少解 雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员， 而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。 王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验 。 如果用 M（积极性的高低） E（期望值） * V（效价）来表示王安激励员工的过程， 这个模型中的目标是：以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 这个模型中的变量是：公司对人的尊重、理解和信赖程度。 这个模型中的王安必须处理好以下几个关系： 与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任，王安认为 信赖是对部下的信条，是公司得以生存的基础。他把权力和责任越来越多地交给 下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的 日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。 与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中，能够根据员工的不同 类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，给与充分的尊重和理 解。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇 以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用” ，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使 他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王 安都能和他们搞好关系，并努力维护他们的自尊心，从而使他们明白公司最高领 导人最了解和懂得他们的贡献。 与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀，认真听取公司每 一个员工的意见，王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的 人，都可以通过热线和王安直接交谈。公司在发展过程中，还有一套越级联系制 度 ,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外，公司很少解 雇员工 ,只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员，而一旦形势好 转 ,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。 总 结 期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者 不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组 织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激 励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不 同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期 望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控 制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望 概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少 激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际 概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。 启示 期望理论的贡献 1、期望理论提出了 目标设置 与个人需求相统一的理论。 期望理论假定个体是有思想、有理性的人。对亍他们生活和事 业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。因此，在分析激 励雇员的因素时，我们必须考察人们希望从组织中获得什么以 及他们如何能够实现自己的愿望。 2、期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一 理论并不满足亍对问题的定性说明，还非常重视定量分析。它 通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能性中 所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的， 或者说人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择。这不仅 是激励理论的重要发展，同时在实践中也更具操作性。 目标设 置 理论 目标管理理论 目 标 目 标 美国心理学家洛克于 1967 年最先提出了 目标设置理论 ，他 认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动 机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结 果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现 目标。 、 目标设 置 理论提出 ： 目标是一个人试图完 成的行动的目的。目标是引起行为的最直 接的动机，设置合适的目标会使人产生想 达到该目标的成就需要，因而对人具有强 烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的 目标是激发动机的重要过程 。 1 目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2 目标要具体明确（例如，对于写一篇文章来说，完成 70%要 比仅仅试着做做要好得多）。 3 必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两 个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。 4 短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星 期学完某一章节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。 5 要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进 了多少。 6 应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的 基础。 7 在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态 度。人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内 部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来 成功的机会才能显著提高。 目标设置的必要条件 职工必须觉察目标和知道用什么行动去 达到目标。 职工必须接受目标，即他愿意用必要的行 动去完成目标 。 基本模式 目标有两个最基本的属性：明确度和难度。 从明确度来看，目标内容可以是模糊的，如仅告诉被试“请你做这件事” ；目标也可以是明确的，如“请在十分钟内做完这 25题”。明确的目标可使人 们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于 评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩 。因此，目标设定得越明确越好。事实上，明确的目标本 1身就具有激励作用， 这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向。对行为目的和结果的了解能减 少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。另外，目标的明确与否对绩效的 变化也有影响。也就是说，完成明确目标的被试的绩效变化很小，而目标模糊 的被试绩效变化则很大。这是因为模糊目标的不确定性容易产生多种可能的结 果。 从难度来看，目标可以是容易的，如 20分钟内做完 10个题目；中等的， 20 分钟内做完 20个题目；难的， 20分钟内做完 30个题目，或者是不可能完成的， 如 20分钟内做完 100个题目。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某 人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和 经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。有 400多个研究发 现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是 完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务 越难，绩效越好。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因 为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。 目标管理在企业中的应用 在目标设置过程中应注意的问题 企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够 在理想和信念的层次上激励全体职工。目标设置是目标激励的重 要组成部分，在工作中设置什么样的目标才能达到目标与绩效的 优化组合，设置的目标与个体的切身利益密切相关。因此，管理 者和员工在目标设置过程中应注意以下几方面的问题： 第一，目标设置必须符合激励对象的需要。激励对象的工作 成就应同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的 目的性行为。员工只有真正认识到设置的目标合乎自己的期望和 需要时，才会在目标实现的过程中付出大量而有效的努力，否则 不会对员工的工作产生激励作用。 第二，注意目标设置的具体性。目标的内容要具体明确，能 够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。具体的目标更接近于 员工自己的利益，并使员工能够在不断的反馈中体验到成就感。 但过于具体的目标又显得组织混乱，造成管理上的困难，也不利 于企业对目标的宏观调控。因此，企业只有在某个整体目标的指 引下，设置适当的具体的目标，这样更能提高工作绩效。 总结 、 企业的管理过程，实际上就是各项目标的达成过程。将目标设 定理论运用到企业的管理中，以发挥其激励作用必须做到共同参 与，主动执行。企业在制定目标的过程中，要尽可能让目标的执 行者参与进来，可以集思广义、使所设定的目标更为贴近实际， 调动执行人员的工作热情。现代企业管理的目的之一，是要让员 工实现自我管理，工作做到自主自发。而实现这一目的的前题就 是必须要能够让其对工作具有足够的热情。同时在设定目标时须 考虑到执行者的实际情况，不合理的目标除挫伤执行人员的工作 热情之外，别无益处。在看似不可能的目标面前，执行者易感到 压力过度，这时主管人员除要帮助执行者认清目标之外，最重要 的，是要善于进行目标分解，将一个大的目标分层、分段，从错 综复杂中找出主线。每个人都有自我实现的心理需要，希望通过 自身的努力，获得所在群组的认可。当一项被认为非常重要的工 作目标，被最终完成时，执行者就会产生成就感，因而在今后的 工作中也会更为投入，提高工作的效能，全面促进企业发展。 目标管理理论 目标管理理论是由 现代管理大师 彼 得 德鲁克 根据 目标 设置理论 提出的目 标激励方案。其基 础是目标理论中的 目标设置理论。目 标管理强调组织群 体共同参与指定具 体的可行的能够客 观衡量的目标。 目标管理的特点 参与管理。 目标管理提倡民主、平等和参与的管理思想，不 提倡管理者闭门造车而独断专行。目标的实现者同时也是目标的制 定者，主张由上下级在一起共同商讨确定目标。因此，组织应该具 备民主、平等和参与的宽松的组织氛围与文化。 自我控制。 目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代 替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这 种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把 工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 下放权力。 推行目标管理有助于促使权力下放，有助于在保 持有效控制的前提下，调动员工的想象力和创造力，发挥其主观能 动性，把局面搞的更有生气一些和更有效率一些。 注重成果。 目标管理注重成果第一，看重实际贡献。组织实 行目标管理，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工 的实际贡献大小如实地评价一个人。 实施过程 1.确立组织的整体目标 公司在制定组织的战略，要分为长期发展目标和短期发展计划。这将有利 于公司的发展，战略过于远大，可能会使员工失去信心，要根据环境，竞争对 手的情况，量力而行。一个好的目标会给公司带来竞争力。公司在制定组织整 体目标时，要有创意，有活动的余地，因为环境是一个不可控制的因素，特别 国家政策的变化，科学技术的日新月异。因此整体目标的确定要有前瞻性。 2.责任清楚分工合理制定企业各部门员工的目标 责任清楚、分工合理，是制定企业各部门、员工目标的前提，在制定目标时 ，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目 标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。为此领导在确定目标时，必须 遵循下列原则： A.这个目标是否与组织的整体目标相配合 ?此目标的实现是否能促进组织 整体目标的实现 ? B.此目标是否与组织内其他部门的目标相互协调 ? C.此目标的实现是否有利于组织长远利益的实现 ? D.此目标是否切实可行，而又体现了努力工作的愿望 ? 总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的 工作目标，就形成了组织目标体系。 3.目标实施的准备工作 较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源 情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组 织目标联系起来。在企业组织中，为实现目标所需做的准备工作包括：对经费的 分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力、劳动定额、设 备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。 4.制定衡量目标的标准 在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标 以及正确确定下属人员的工作目标。 A.目标是否概括了该项职务的主要特点 ? B.所订目标的数目是否太多 ?如果这样，能否把有些目标合并起来 ? C.目标能否考核 ?即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标 ? D.目标是否明确，包括数量（多少） ?质量（多好，或具体的规格要求） ?时 间（何时） ?费用（耗用多少） ?如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核 ? E.目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行 ? 与组织管理理论 德鲁克认为目标管理和组织管理必须同时进行，相互为用。 当管理人员将发展的重点置于效能的改善、问题的解决、目标 的达成、管理组织系统的过程或组织行为时，组织发展的运用 应该以下列任何形态的活动来开始：（ 1）工作小组的建立； （ 2）工作设计和工作丰富化；（ 3）目标的制定；（ 4）问题的 解决；（ 5）工作气候和工作环境的改进；（ 6）决策的制定； （ 7）个别差异和冲突的管理；（ 8）咨询过程的建立；（ 9）可 能会遇到的困难等都有了初步的了解，这就可以作为进行准备 工作的依据。管理者需关注企业的诊断、反馈系统的建立； （ 10）组织结构和员工结构的改组；（ 11）人际沟通的改善； （ 12）价值（指组织的价值与员工个人的价值）的分类；（ 13） 交易分析；（ 14）员工责任的管理；（ 15）人群关系的辅导。 视频 THE END 感谢辛苦的小组成员， 你们每一个人都很棒！ 谢谢大家的观看