公司六西格玛管理制度

公司六西格玛管理制度第一章总则第一条 为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、 精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施， 并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开 发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本 制度。第二条 六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包 括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、 绿带。黑带大师(MBB-Master Black Belt):六西格玛管理的专 家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理 咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。必须 经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和 管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法 论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作， 经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、 认可的人员。黑带(BB-Black Belt):六西格玛管理专业人员，是黑带 项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目； 必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西 格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和 数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员 提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管 理推进委员会审核、评价、认可的人员。绿带（GB-Green Belt ）:六西格玛管理专业人员，指在完 成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的 六西格玛工具，协助黑带工作的人员。必须经过六西格玛管 理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项 目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西 格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导， 负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通； 负责为项目团队提供必要的资源。财务核算专员（FEA）:由计财部相关人员兼职担任，负 责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财 务成果确认。六西格玛项目：由受过六西格玛管理专业培训（或正在 接受培训）的人员负责的项目，并成立项目团队开展工作。 项目解决的问题一般指流程中重复出现的缺陷，项目结果是 具体可测量的，项目范围是可控的，项目周期是有一定限制 的，项目目标与公司战略目标或年度计划紧密相关。大黑带项目：由受过六西格玛黑带大师课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，项目以项目群的形 式开展，项目周期一般在59个月之内。六西格玛设计项目：由受过六西格玛设计课程专业培训 （或正在接受培训）的人员负责的项目，项目对新产品/新流 程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下能满足顾客的需求。 项目周期一般在1018个月之内。黑带项目：由受过六西格玛管理黑带课程专业培训（或 正在接受培训）的人员负责的项目，一般是跨部门/单位、跨 流程的项目。项目预期的年财务回报在100万元以上或项目 软性收益巨大，项目周期一般在59个月之内。绿带项目：由受过六西格玛管理绿带课程专业培训（或 正在接受培训）的人员负责的项目一般解决部门/单位内部 的问题。项目预期的年财务收益小于100万元，项目周期一 般在36个月之内。第三条 本制度适用于公司各部室。第二章组织机构及职责分工第四条公司六西格玛管理推进委员会（以下简称六推 委）由公司领导组成，具体负责：对公司六西格玛管理进行 全面策划；制定六西格玛管理方针，批准六西格玛管理工作 方案和战略发展规划；提供项目实施所需资源，包括人员、 时间和资金等；审批管理制度；定期评审六西格玛管理工作、 关键项目的进程和效果。第五条 运营改善部是六西格玛归口管理部门，是六西 格玛项目的日常管理部门，负责公司六西格玛项目的统一管 理。具体负责：六西格玛项目的立项、阶段辅导、阶段评审、 结题验收、评奖和奖励，以及日常检查、协调等工作；负责 公司六西格玛管理体系的建立和实施；负责公司六西格玛评 审专家组的组建；负责公司六西格玛管理推进规划和年度推 进计划的制定、实施、检查和考核；负责对六西格玛项目所 需数据提供信息化支持；负责对六西格玛项目管理信息化提 供支持。第六条人力资源部负责六西格玛人才管理机制和管 理绩效考评；负责参与制定六西格玛相关奖励及考核政策。第七条计财部负责建立和组织实施财务效果评价体 系；负责建立财务成果测量标准；负责项目完成时财务效益 核算；参与制定六西格玛相关奖励及考核政策。第八条 党群工作部负责六西格玛文化氛围的营造和 各项宣传工作的实施；根据六西格玛文化体系的建设构想组 织设计相关的理念、行为和形象识别系统；对各单位的六西 格玛文化建设进行检查评价；制定、实施年度六西格玛宣传 计划，负责通过各种媒体宣传六西格玛的开展情况和成功案 例展示。第九条 各单位负责大黑带、黑带、绿带项目的立项初 选、阶段辅导、阶段评审、结题评审、评奖和奖励，以及日 常检查、协调等工作；负责本单位六西格玛管理体系的实施； 负责本单位六西格玛管理年度推进计划的实施、检查和考核。第三章带级人员管理第十条 运营改善部是六西格玛带级人员的日常管理 部门，负责公司六西格玛带级人员的统一管理，包括带级人 员的专业培训、资格审查、注册、业务考评、奖励以及日常 管理等。第十一条带级人员统一参加公司组织的培训，培训期 间要尊重教师，服从教培人员的管理，积极参与班级的各项 活动，遵守培训班的各项规定和要求，保证出勤率，遵守课 堂纪律，认真完成作业，按时参加考试，积极参与课堂交流 和互动，探索六西格玛知识的应用和实践。第十二条 学员出勤情况、课堂纪律情况和考试成绩一 并纳入学员阶段性和结业培训综合成绩，同时，将其作为单 位评选公司六西格玛推进先进单位的一项指标。第十三条 学员必须通过公司内部组织的阶段考试，如 果考试未通过，每位学员可以有一次补考机会。第十四条 绿带、黑带、黑带大师、倡导者培训由运营 改善部统一组织，培训教师及教材经运营改善部认可，由运 营改善部统一安排。第十五条培训管理（一）因特殊原因不能参加培训的人员，应填写请假条, 经由单位主管领导签字后提交至运营改善部负责人；上课期 间因特殊情况必须中途离开者，应告知运营改善部相关负责 人或培训老师，经允许方能离开。（二）项目负责人必须按要求参加公司组织的培训，对 无故不参加培训的人员，两年内不再安排其参加六西格玛绿 带、黑带培训。已完成绿带、黑带培训的学员，可不用再培 训，根据需要直接开展项目。（三）学员各阶段培训出勤及考核情况由运营改善部进 行统计，考勤转学员所在单位，考核转人力资源部落实。第十六条带级人员认证标准（一）认证绿带标准1、完成DMAIC各阶段的绿带课程培训，通过各阶段绿 带课程结业考试；2、作为黑带项目核心成员参与完成一个黑带二等奖以 上项目或作为项目负责人完成1个绿带项目，项目通过公司 结题验收，黑带二等奖项目认证2个绿带，黑带一等奖项目 认证3个绿带；3、通过中国质量协会（CAQ）注册绿带资格认证。（二）认证黑带标准1、完成DMAIC各阶段的黑带课程培训，通过各阶段黑 带课程结业考试；2、作为项目负责人完成1个黑带及一个绿带或者完成2 个黑带项目，项目通过公司结题验收;3、通过中国质量协会（CAQ）注册黑带资格认证。（三）认证黑带大师标准1、完成DMAIC各阶段带级课程培训，通过公司各阶段 带级课程结业考试；2、具有中国质量协会六西格玛注册黑带资格；3、参加相关黑带大师培训，通过中国质量协会认证注 册黑带讲师（管理类、统计类）或取得中国质量协会 MBB 证书。第十七条 符合带级人员资格条件的人员可登录“全员 自主创新平台 六西格玛”，填写“带级人员认证申请表”，并 依流程逐级审核，未经公司认可私自认证的人员无效。第十/八条 由中国质量协会颁发的证书，运营改善部予 以保存，个人存留复印件。第十九条 认证黑带大师、黑带、绿带在任期内工作发 生变动，所在单位应及时通报运营改善部。第四章六西格玛项目管理第二十条 六西格玛项目立项审批（一）各单位根据公司战略目标、年度计划和各部门的 年度关键绩效指标，确定六西格玛项目的选择方向。（二）六西格玛项目时限一般为3月至18月，项目选 择由运营改善部统一指导，各单位对项目选择的质量和进度负责。（三）立项选题基本原则：1、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；2、支持提升内外部顾客满意度或提高企业竞争力；3、所解决的问题必须是清晰的、可测量的；4、所解决的问题范围适当，可在一定时限内完成；5、项目能为企业产生直接或间接的经济效益。（四）各单位根据运营改善部下发的立项通知要求，组 织单位相关人员研究、初步筛选项目，并填写首钢公司六 西格玛项目筛选表，按要求提报运营改善部。（五）公司运营改善部对提报项目汇总、分类和审核后, 组织公司六西格玛管理专家组成员根据难易度、重要度、紧 急度及可行性等对候选项目进行评审。运营改善部将专家评 审后的候选项目，提报六推委进行审批。（六）项目经六推委批准后，由项目负责人登录“全员自 主管理创新平台六西格玛”，起草“六西格玛项目管理流程”, 在平台上完成项目的立项、过程推进、阶段评审、结题验收 及指标跟踪工作。（七）运营改善部建立项目档案，对项目实施的全过程 进行记录、评价，作为项目质量考核依据。第二十一条 六西格玛项目实施（一）项目辅导老师按阶段登录“全员自主管理创新平 台”，对负责的项目推进过程进行指导，并填写项目评价，确 保黑带、绿带能正确地应用方法和工具，并对项目团队下一 步行动计划提出建议和要求。（二）运营改善部按阶段召开项目协调会，并根据项目 推进情况统一组织项目阶段性评审，及时汇报情况，总结经 验，协调矛盾，提出改进意见和要求，解决项目推进过程中 出现的问题。（三）项目倡导者每月至少安排一次项目推进会议，检 查项目实施进度，协调资源配置，提出推进目标和措施，排 除项目障碍。（四）项目负责人每周至少组织团队成员召开一次活动 例会，对前期工作进展情况进行交流、沟通，对项目实施推 进中遇到的难题共同研究，制定攻关措施和解决方案，明确 和落实下一步工作任务。每次活动例会形成会议纪要，填写 活动记录，项目推进会议要形成会议纪要并上传全员自主管 理创新平台系统，作为团队会议评价依据。（五）运营改善部按照专业类别构建评审技术专家库， 组建六西格玛技术专家组。按照项目专业类别组织专家团队 对项目的技术性进行评审，对项目提出的技术措施的可行性、 有效性、风险性等进行审核和指导，提出项目技术改进方向 和路线，确保项目顺利实施。（六）运营改善部组织六西格玛方法论专家组，对项目 中使用的六西格玛工具、方法和项目实施方向、思路等进行 专业评审，对工具、方法等使用的正确性、适合性和项目实 施方向、思路进行审核，并提出改进意见和建议，确保项目 顺利实施。（七）各项目阶段评审结束后，运营改善部进行综合评 价，作为项目结题、评奖的依据。同时，也作为公司评选六 西格玛推进先进单位的依据。（八）在项目实施的各个阶段，运营改善部组织有关人 员，深入到各项目主责单位，了解项目的实际进展情况，包 括项目进度、快赢机会的实施情况、项目目标和相关指标的 改善情况及相关记录。（九）项目推进过程中因人员调动、项目流程发生巨大 变化等需要中途关闭项目的，项目负责人登录全员自主管理 创新平台填写“项目变更申请表”，完成审批工作。（十）在项目开展过程中，各个项目可以通过报纸、电 视、宣传栏、论坛等形式开展六西格玛宣传工作。宣传内容 包括项目进展情况、取得的成绩、经验以及项目开展过程中 涌现出的先进事迹等。对于各种形式的报道，运营改善部视 情况给予阶段成绩15分的加分。（十一）对项目过程中产生的技术秘密，包括专有技术、 专利等成果，经过技术质量部鉴定后，项目负责人将有关信 息报运营改善部。运营改善部根据技术质量部的鉴定结果, 对每一项技术秘密给予项目总成绩1-5分的加分。（十二）在项目推进过程中需要协调的事宜，按照“逐级 上报，分级解决”的原则进行处理，由项目负责人提出意见和 建议，提交项目倡导者处理、协调，项目倡导者及时给予批 复，不能协调的事宜，及时上报运营改善部。运营改善部不 能处理、协调的事宜，上报六西格玛推进委员会进行处理解 决。第二十二条 六西格玛项目结题验收（一）符合以下条件的项目可参加结题验收：1、项目按要求完成各阶段的辅导、评审工作；2、项目完成预期目标的70%以上，项目成果稳定并保持 2个月以上，并通过六西格玛推进办公室审核认定；3、项目改进措施得到固化。（二）审核认定1、审核认定工作由六西格玛项目结题验收组负责，验 收组成员由公司相关单位专家组成；2、结题验收以日常推进过程中开展的相关工作和项目 答辩相结合的方式进行，对改进过程是否运用了六西格玛相 关知识和专业有机结合以及改进目标的达成情况进行综合 评价，作为项目结题、评奖的依据；3、根据结题验收情况评选出公司六西格玛项目一、二、 三等奖及优秀奖，按照相关规定进行奖励并颁发相应证书。（三）对于未满足结题验收条件的项目，原则上给予6 个月的改进期限，逾期仍未达到要求，本项目终止。（四）结题验收主要考察点如下：1、项目实施思路。定义阶段主要包括项目授权书、SIPOC 宏观流程图、团队建设等；测量阶段主要包括测量系统分析、 流程图IPO分析等；分析阶段主要包括因果图、树图、图表 分析、方差分析、T检验、相关回归分析等统计工具的使用 等；改进阶段主要包括DOE试验、改进方案的细化、改进方 案的实施效果以及改进难度等；控制阶段主要包括控制计划 书、六西格玛管理控制文件、文件移交、推广以及沟通表达 能力等内容；2、项目指标完成情况；3、项目收益。财务部门负责以项目目标和相关指标完 成后3个月以上的平均指标为计算依据，核定项目的最终财 务收益，其考核结果纳入项目档案，作为项目结题、评奖的 依据，对于硬性收益不显著的项目，可参考无形收益给予评 价。（五）运营改善部在项目结题验收后，组织对项目进行 最终评价，将评价结果纳入项目档案，作为项目结题、评奖 的依据。（六）六西格玛项目最终评价计算公式如下：项目总成 绩=项目阶段综合评价X 20%+项目最终成绩乂 70%+管理部门 综合评价*10%。第二十三条 六西格玛项目指标跟踪（一）项目结题验收后，项目负责人于每月5日前登录 “全员自主创新管理平台六西格玛”，填写项目指标并上传指 标原始数据。（二）项目结题和移交时，必须将项目硬性、软性资料 完整、全面移交给主责单位和运营改善部，并明确提出生产 过程中需要长期实施的控制点（SPC）,主责单位应做好控制 维持和改进提升工作。（三）运营改善部负责项目结题、移交后的跟踪管理工 作，项目指标跟踪时限为项目结题验收后6个月。（四）在项目跟踪时限内项目指标平均值不能低于项目 移交时的水平。如果出现平均值低于项目移交时的水平或指 标波动较大的情况，项目组要提供原因分析，并将解决措施 报运营改善部。第五章奖励及考核第二十四条 带级人员津贴标准（）注册绿带在证书有效期内，在项目实施期间执行 津贴标准100元/月,与现行的各类津贴同时享受，其列支渠道 比照专利津贴执行。（二）注册黑带在证书有效期内，在项目实施期间执行 津贴标准200元/月,与现行的各类津贴同时享受，其列支渠道 比照专利津贴执行。津贴执行期间，每年需辅导2个六西格 玛项目，并通过公司结题验收。（三）注册黑带讲师和MBB在证书有效期内实行津贴 制津贴标准400元/月与现行的各类津贴同时享受其列支渠 道比照专利津贴执行。津贴执行期间，需完成20个学时的 六西格玛培训任务，每年辅导4个六西格玛项目，并通过公 司结题验收。第二十五条奖励标准（一）运营改善部对项目最终评价实得分按照黑带、绿 带分类从高到低进行排序，一、二、三等奖分别占总项目的 10%、15%. 20%，此外，对结题验收合格的项目颁发优秀奖，并对获奖项目进行奖励。六西格玛设计项目（黑带、绿带）, 按奖励上限执行。项目奖励标准如下：项目分类一等奖（元）二等奖（元）三等奖（元）优秀奖（元）黑带项目10000-150007000-100005000-70003000-5000绿带项目5000-100003000-70002000-50001000-3000（二）公司推荐获得二等奖以上的六西格玛黑带项目或 绿带一等奖的项目参加全国优秀六西格玛项目成果的评选 活动，对获奖项目进行一次性奖励，黑带项目奖励2000元/ 项，绿带项目奖励1000元/项。（三）经运营改善部认可且未享受津贴的项目辅导老师, 项目通过公司结题验收后，按照所负责的项目获奖等级参与 项目奖励分配，分配原则上按照一等奖500元/项，二等奖 400元/项，三等奖300元/项，优秀奖200元/项。（四）为鼓励员工参与中国质量协会相关认证活动，对 通过中国质量协会相关注册认证的人员给予费用报销。（五）自主培训讲师按照兼职教师酬金标准发放。（六）对在项目推进过程中涌现出的推进先进单位给予 5000-10000元的奖励，六西格玛推进先进个人1000元的奖 励。（七）奖励费用列支渠道：六西格玛相关奖励金额，由 各单位成本或管理费中列支，不列支工资总额。（八）运营改善部将评价结果形成书面材料上报六西格 玛推进委员会，经六西格玛推进委员会批准后进行表彰和奖 励。（九）六西格玛发放的所有集体奖励（包括项目成果奖、 组织奖），需由项目负责人或单位负责人提出落实到个人的 分配方案，经运营改善部审批后方可执行；项目负责人所得 奖励为项目奖奖励总额的40%-50%，团队成员按其对项目的 贡献给与相应的奖励。项目奖励发放表个人签字后反馈到运 营改善部备案。（十）为保证项目结题后该项目指标水平不下滑，所有 奖励额初次兑现50%。如在项目跟踪时限内项目指标平均值 不低于项目移交时的水平，跟踪期限完成后再兑现其余50%， 指标未达标或未达到结题验收水平时,扣除总奖励的10-50%。第二十六条考核标准（一）公司组织的六西格玛绿带、黑带、黑带大师培训， 无故缺勤考核200元/天，考核转人力资源部落实。（二）对阶段评审成绩连续两次低于60分的项目团队， 考核项目所在单位500元/项。（三）对推进过程中存在弄虚作假行为的项目，取消项 目认证资格（已通过认证的）或不予认证（尚未通过认证的）， 并对项目所在单位考核500-1000元/项。（四）六西格玛管理推进中涉及的培训资料、项目资料、 案例等，视为公司科技秘密，个人不得外传泄露，否则按公 司科技保密管理制度予以考核。第六章其他第二十七条新入职的本专科毕业生，须参加六西格玛 普及教育培训，考试合格后方可上岗，上岗后积极参加公司 组织开展的六西格玛培训和项目建设。第二十/八条 新入职的研究生、公司后备干部一年内须 经六西格玛绿带培训合格，并积极参加六西格玛项目建设。第二十九条 专业技术人员一年内须完成六西格玛普 及教育培训，主管师及以上管理人员按要求参加六西格玛绿 带培训并合格。第三十条 科级以上干部一年内须完成六西格玛倡导 者培训，并通过考试。第三条 人才选拔、职务评聘等方面与六西格玛项 目实施情况紧密挂钩，向六西格玛参与者倾斜，同等条件下， 优先考虑六西格玛带级人员、黑带、绿带项目负责人和项目 核心成员。第三十二条 在“迁钢三星”、技术人才、年度晋升及择 优升级等评聘中，对六西格玛推进年度先进个人、项目辅导 老师及项目参与人员，按项目的获奖情况及在项目中的角色、 贡献，给予1-5分的加分。第三十三条 管理人员上岗锻炼、科级挂职锻炼人员参 与六西格玛项目，获公司六西格玛项目奖项者，经单位认定 具备上岗条件人员,可提前三个月定岗。第三十四条 研究生自参加工作第三年开始，每两年作 为一个考核期，考核期内至少参与完成一个六西格玛项目。 未完成，由运营改善部提出研究生津贴否决意见，从次月起取 消研究生津贴。待项目达成通过评审后,再由运营改善部提出 恢复研究生津贴意见。第三十五条 取得技师以上职业资格的人员应积极参与现场六西格玛项目的优化和改进，同等条件下参与完成六 西格玛项目的技师、高级技师优先聘任。第三十六条 优先选送取得黑带大师、黑带、绿带资格， 项目获奖的主要贡献者到国内外考察、进修、学习;优先选送 参加在职工程硕士培养;优先组织或选派上述人员参加学术 交流、技术讲座等活动，对承担公司确定的重点课题或科研 项目积极争取上级专项资助经费。同时纳入公司核心技术人 才进行管理。第七章附则第三十七条 本制度由运营改善部负责解释。第三十八条本制度包含的附件如下：附件一：六西格玛项目管理流程附件二：带级人员认证申请表附件三：六西格玛项目筛选表附件四：六西格玛项目立项申请表附件五：六西格玛项目变更申请表年月日主题词：六西格玛管理制度公司办公室年月日印发共印2份附件一:六西格玛项目管理流程项目筛选表指标高于移项目成果归.项目关闭项目推进及 实施附件二:带级人员认证申请表附件三：六西格玛项目筛选表附件四:六西格玛项目立项申请表附件五：