班组长的管理

简介企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系 着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力， 才能在激烈的市场 竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个 细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满 了旺盛的活力和生命力。四化人性化1. 人性化管理是加强班组管理的首要前提基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通 过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的 主观能动性，最终创造出高效优质的产品。尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成 成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他 们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给 予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、 文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组 合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制 定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活 多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个 班组人力资源的使用效率和效益。营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外， 班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成 一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加 点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各 工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的 就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新 的竞争机制。质量化2. 质量化管理是加强班组管理的重要基础注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习 “质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的 质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项 目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意 识奠定基础。加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行 过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工 序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解 每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策 攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的 可靠率。开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针 对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通 的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参 与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加 厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀 团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。标准化3. 标准化管理是加强班组管理的必要手段实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众 性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此， 要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度， 即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、 车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各 级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要 求的领导体制和管理层次。实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日 常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切 实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不 必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民 主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早 会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决 策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度 地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所 欲言，直抒胸臆。信息化4. 信息化管理是加强班组管理的有力保障班组的信息化管理特色如下：班组管理过程的即时性。由于采用 MIS、ERP等系统，完善了数据源头 采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网 上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控 生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达 到了班组管理的即时性。班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行 计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作， 增加了班组的灵活性和竞争力。班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产 安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合 才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。编辑本段生产现场班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映， 是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有 利于企业增强竞争力，改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、舌L、 差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高 企业管 理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。1. 提高对加强班组生产现场管理重要性的认识生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表 现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平， 产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理 的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展 的需要。2. 营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际 氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定， 提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应 做好以下工作：3. 关心职工领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事， 改善职工生活水平，增强企业凝聚力。4. 加强民主管理生产期间，应定期召开民主生活会，要求全班职工都要积极提出一些合 理化建议，充分发挥民主监督作用。5. 加强6S管理在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清 扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核 心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因 素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环 境。6. 发挥班组长的作用作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用 手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须： 做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班 组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效 仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。7. 强化教育培训，提高员工的素质加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工 作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、 奖金、晋级、提拔挂钩。8. 开展班组达标管理工作企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进， 分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考 核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作， 企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。9. 健全组织、权责分明、加强领导为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班 组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责 人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设 工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理 等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。10. 健全班组生产现场管理体制班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心 的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员” 一般包括质量 管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头，形成人人有事干、 事事有人管。11. 建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态， 就要制订相应的管理标准，包括:(1) 生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工 作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是 管理工作标准，二是工 作程序标准，三是工作人员工作标准。(2) 加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序 奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督 的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下 达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组 管理工作日趋规范。(3) 建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术 和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如 巡回检 查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口， 有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各 种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期 对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。编辑本段经典案例韩国三星集团韩国三星集团是一家跨国公司，职工 16万人，年销售额近1000亿美 元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快， 产品涵盖之 广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么 三星集团管 理优势何在？重要优势是它的班组管理。三星班组管理的基本要求三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果， 注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都 与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱 企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人 们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。班组管理重在目标管理班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标(主要是经 济指标)确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。 如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管 理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长(代表理事)也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取 得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时， 企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切 了十群关系。开展全员降低成本活动韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此 普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制 的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实 施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的， 员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都 要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。实行全局设备管理在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是 班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备 实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障 的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备 都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全 员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备 提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于 全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线， 同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了 各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进 行奖励和表扬。星级教师制的效果真好在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员 工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的 “师资”水平的员工。他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说， 凡班组员工取得4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对 三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极 大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。让创新深入三星人心中“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星 人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组 合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们 将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进 前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖 励。在三星康宁每个员工一个月平均4次向上级提合理化建议，可见职工 热爱企业的程度。组织公益活动和集体活动班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似 我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及 与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和 道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正 是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。”班组集体活动有旅游、聚 会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班 组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富 性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创 造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。 三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣 的条件，从而不断提高三星人的生活质量。三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考 核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都 在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企 业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。编辑本段精益生产体系1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生 产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必 须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题 必须独当一面。3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组 不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出 了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工 序分配、生产线布局、人员安排；传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分 配、生产线布局。6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常善长快速培养多能工； 传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自 己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责 任。8、 精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂 内的所有工序和设备都能熟练操作；传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全 能工很少。9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样 品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。10、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排 除常见故障；传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到 了也不会去做这些事情。11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇）， 权利大，责任大传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、 责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无 能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规 定的工作指标；传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分 派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮 辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语， 都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以 外的大订单）传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很 少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问 候客户。15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设 备工序排列图。传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本 工作技能。16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计 生产节拍和熟练平衡 调整生产节拍传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对 生产 效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动 自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担 责任，有时甚至推卸责任给员工。18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人； 精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培 训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。 精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的 办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时 等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习 惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。编辑本段班组管理全员化引言多数企业的班组里，施行的是以班组长个人为核心的管理模式。在这 样的班组里，班组长一人独当一面，事无巨细，凡事都要亲历亲为，而且 很难得到组员的支持和理解，组员与班组长博弈严重，班组长开展工作阻 力重重，苦不堪言。而组员则被动接受管理，将自己定位为“打工仔”， 习惯性的漠视班组的问题，工作上缺乏积极性、主动性。如何调动起全员的积极性，充分发挥全员的聪明才智？如何消除管理者与被管理者之间的博弈，实现和谐管理？全员管理模式是最佳方案。89MC第五级班组管理模式最典型的特征之 一就是实现了全员的“八全管理”，即全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习。人拒绝被管理就 像拒绝被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一样，人人都希望管理 别人，不希望被别人管理。全员自主管理模式便是充分认知员工的心理特 征，利用人们渴求管理他人、表现自己的欲望，充分激活了全员，消除了 管理博弈。轮值班委机制“八全管理”实现路径之一：轮值班委机制实战案例解读：2007年89MC成功为东莞移动客服中心实施了班组建 设及班组长胜任力提升项目，为东莞移动班组导入了全员管理模式，成 效显著，其中东莞中心营销室电话客户经理 K3组在实施全员管理模式之后， 其业绩排名从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。自2007年5月份以来，该组内成员在工作纪律，工作积极性和绩效等 方面下降趋势较为明显，同时，组长自身的工作也越来越多，有些部分甚 全无暇顾及，为改善这种局面，组长采用了 “轮值班委管理机制”，效果 甚为明显。实施内容该班组长将班组管理工作划分为几大模块，并分别设置相应的委员职 位，由组员轮流担任。如有的负责考勤和纪律，有的负责工作量管理，有 的负责工时的冲减和核查等，做到让员工自己管理自己，全员参与管理， 充分发挥组员的管理能力。由于组员的特点和工作经历不尽相同，每个人都会有他自身的优点和 缺点，组长根据在工作中的观察，结合组员自身的特点，对管理中的各个 方面进行合理划分，例如：让平时考试成绩和业务知识较好的负责业务考 试方面的工作，让之前工作量较低的员工负责工作量的管理，让年龄较大， 工作经验较丰富的负责考勤与纪律等。经责任的明确划分后，组长对组员 负责部分的工作进行跟进、辅导监督，使每个组员都能够较好的完成自己 的工作。例如：负责工作量管理的小郭，不仅每天都能及时完成自己的工作量 （在之前几个月，工作两一直是组内最低的），而且每天还会在一上班就 检查组员的工作量情况，是否有及时和按规范填写，完成情况如何，并会 找前一天工作量相差较多的同事谈话，了解其中原因，一起讨论如何更好 的完成既定工作量。促使每位组员的日均工作量保持相对平衡，不至于造 成月初落下太多，而在月底拼命追赶的情况。通过小郭的积极负责和其他 同事的共同努力，本组工作量在上月高居电话客户经理组之首。实施效果1）各项管理工作有了明确划分，真正做到是事事有人管，使组内各项 工作做的更加细致，更加有条不紊。2）由于人人都是管理者，组员在心理上会有受重视的感觉，充分调动 组员工作积极性，不仅会在自己负责的部分争取做到最好，在其他方面也会 争取做的更好。3）在工作过程中，组员经常需要在对自己负责的部分进行思考和与其 他组员进行沟通，使其得到锻炼，从而提高自身的管理能力和沟通能力。4）减少组长的工作量，使组长从烦琐的事务中解脱出来，从而腾出更 多的时间去做其他更重要的事情。5）通过一个月的实施，该组的绩效也取得了翻天覆地的变化一-从最 后一名一跃成为电话客户经理组第一名。这些都是组内每一位同事的管理 分不开的。存在的问题与改进措施1）在实施的过程中，也有些组员会认为这些工作不是自己的“分内” 之事，而只是组长临时分派的任务，从而导致不积极，不负责任的现象。对此， 组长需要让组员明白你对这些工作的重视，强调它和平常的工作一样重要， 并且是长期需要做的工作，并加强对组员开展这些工作的监督。2）由于组员都是同级的平等关系，现在突然转变成管理与被管理的关 系，组员有时也会产生不理解，甚至是对抗情绪。针对此类情况，则需要在责 任划分时，将一些比较得罪人的事交由在组内威信较高，沟通能力较强的人 去做，并在组内创造较和谐的工作环境。3）组员在参与这些管理事务时，或多或少会占用一些工作时间，甚至 会影响到其他工作。对此，可让组员在做这些工作时尽量选择在非上班时间， 同时对表现出色优异的同事要在班会中表扬与嘉奖。本案例充分体现了基于全员管理的自主型班组管理模式在电话营销室 电话客户经理K3组的成功建设和落实，充分体现了自主型组织内部人人都 是管理者、人人有事管、事事有人管的优秀管理理念，同时K3组在实施中， 充分运用管理的以人为本，激活人的潜能，改变人的角色，发挥其所长， 变被动管理为主动管理，在班组内部营造了和谐的工作和管理氛围。案例管理法“八全管理”实现路径之二：案例管理法小李是某炼油厂某加氢班组的新晋班组长，作为新晋班组长，小李十 劲十足，事事冲锋在前。小李想到工厂正在抓细节管理，需要严格管理制 度，于是决定从严格管理入手。接下来，小李细化了班里的各项管理制度， 召开班会要求大家严格遵守并实施考核，考核结果与当月的奖金挂钩。制度公布后，小李严格按照制度执行，在一个星期之内，惩罚了数人。 小李的铁腕政策却引起了组员的极大不满，组员开始暗地与小李较劲，小 李开展工作也总是受阻，压力非常大。2007年，89MC为该企业的班组长们实施了班组建设培训，小李这才明 白这种强制性的管理措施必然引起组员的对抗，最有效的管理方式是启发 式、引导式，并将课上所学的案例管理法运用到班组管理里。这时，小李遇到问题再也不一个人独断专行了，而是一遇到问题，就 做案例，然后组织全体组员讨论协商解决办法。小李将全体组员分成两组， 在经过一段时间的深入讨论和分析后，分别给出自己的解决方案，对于组 员提出的解决方案，小李给予激励和嘉许。现在案例管理法已经成为小李班组最有效的管理工具之一，不仅小李 自己运用，而且班组成员也要轮值做案例。以前，组员们对于班组的问题， 或是遮遮掩掩或是视若无睹，但是实施案例管理法后，每个成员都具备了 敏锐的问题意识和参与管理的热情。89MC的专家在后续跟踪辅导阶段与小李沟通班组管理心得时，小李欣 慰的说道：“我们现在每天都会开会讨论相关的案例。我们现在不怕问题， 暴露出问题，大家通过做案例，解决问题。不用罚钱，大家都不敢犯错误。 我现在到现场感觉没有事情干，大家共同管理，大家互相帮助，有任务大 家自动自觉去干。”案例管理法的运用，不仅充分的调动了全体组员的聪明才智，而且将 被动的管理者转变为了管理者，组员的参与管理的热情大大提升。而且， 由于管理措施、制度是大家共同商讨制定的，因此在执行的过程中也不存 在博弈现象。小李班组的很多问题都迎刃而解，绩效大大改善。自实施全 员自主管理模式后，小李所在的加氢班组连续三次蝉联“红旗班组”称号， 成为班组的学习标杆。编辑本段相关介绍班组是企业的“细胞”，也是最基本的生产单位，班组建设搞得好坏 是关系到企业能否立于不败之地的生要因素之一。“一点、两面、三三三 制”是班组管理的经验之谈一点以发展业务为重点，带领职工围绕这个重点增量、增收、增效益，任 务到人，多劳多得。？两面“上面”和“下面”，即领导和群众。研究如何使下面的情况迅速反 映上来、上面的精神如何更好地贯彻下去，使“上面”和“下面”紧密结 合起来，成为推动班组工作的巨大动力。？三三三制：三项管理、三不放过、 三个形象。三项管理：一是思想管理。职工考虑什么、追求什么、厌恶什么，与当前工作之利害关系，要了如指掌，及时做好思想政治工作。二是 现场管理。即生产管理，建立健全规章制度，抓好安全生产和文明生产。三是数据管理。做好原始记录和登记统计工作，及时上报各类报表数据， 掌握业务发展的规律。？“三不放过”事故或差错原因不查清不放过，责任人和群众不受到教育不放过，整 改措施不落实不放过。？班组长心目中还要有“三个形象”：其一，要有“ 鲁班”的形象。勤 奋好学，既学业务，又学管理，练就一身多面手的硬功夫。其二，要有“财 神爷”的形象。懂得市场经济，熟悉财务知识，搞好增收节支，善于理财。 其三，要有“包公的形象。敢于坚持原则，廉洁奉公，“小葱拌豆腐， 一清二白”，做个“铁面人”。“十交”与“五不交”生产班组交接班制度设备使用和维护制度一、对生产班组要求1、必须建立、健全设备使用、维护规程和岗位责任制。2、设备维护应实行专机负责制或包机制，做到台台设备、条条管线、个个阀门、块块仪表 有人负责，并及时做好设备防冻、防凝、保温、防腐、堵漏等工作。二、对设备操作人员要求1、必须通过技术培训对其所在使用的设备做到“应知”、应会“，对特殊工种须经有关主管部 门考试合格后，方可上岗操作。2、严格遵守设备操作程序、使用维护规程，做到启动前认真准备，启动中反复检查，运行 中搞好调整，停车后妥善处理。认真执行操作指标，不准超温、超压、超速、超负荷运行。3、必须坚守岗位，严格执行巡回检查制度，定时按巡回检查路线对设备进行仔细检查，主 动消除脏、松、缺、乱、漏等缺陷，认真填写运行记录，缺陷记录及操作记录。4、认真执行设备润滑管理制度，搞好设备润滑，坚持做到五定“三级过滤。5、严格执行设备定期保养制，对备用设备要定时盘车，做到随时可开动投用。做好防冻、清洁和防腐工作，对本岗位闲置设备应定期维护、保养。6、保持本岗位的设备、管道、仪表盘、油漆完整，地面清洁，加强静密封点管理，消除跑、 冒、漏、滴，努力降低泄漏率，搞好环境卫生，做到文明生产。7、发现设备有不正常情况，应立即检查原因，及时反映，在紧急情况下，应按有关规程采取果断措施或立即停车，并上报总控室及有关岗位，不弄清原因，不排除故障不得盲目开车。三、对维修人员的要求1、定时上岗检查和维护，主动向操作运行人员了解设备运行情况，做好记录。2、发现缺陷及时消除，不能立即消除的要详细记录，及时上报，并结合设备检修予以消除。3、对设备认真进行点检，状态监测，延长设备运行周期，不断提高维修水平。生产班组交接班制度一、交工艺当班人员应对管理范围内的工艺现状负责，交班时应保持正确的工艺流程，并向接班人员交 待清楚。二、交设备当班人员应严格按工艺操作规程和设备操作规程认真操作，对管辖范围内的设备状况负责， 交班时应向接班人员移交完好的设备。三、交卫生当班人员应做好设备、管线、仪表、机泵仓（房）、办公室的清洁卫生，交班时交接清楚。四、交工具交接班时，工具应摆放整齐，无油污、无损坏、无遗失。五、交记录交接班时，设备运行记录、工艺操作记录、巡检记录、维修记录等应真实、准确、整洁。六、凡上述几项不合格时，接班人有权拒绝接班，并应向上级反映。“十交”与“五不交”十交：1、交本班生产情况和任务完成情况2、交仪表、设备运行和使用情况3、交不安全因素，采取的预防措施和事故的处理情况4、交设备润滑三级过滤和工具数量及缺损情况5、交工艺指标执行情况和为下一班的准备工作6、交原始记录是否正确完整7、交原材料使用和产品质量情况及存在的问题8、交上级指示、要求和注意事项9、交跑冒漏情况10、交岗位设备整洁和区域卫生情况五不交1、生产不正常、事故未处理完不交2、设备或工艺有问题，搞不清楚不交3、岗位卫生未搞好不交4、记录不清、不齐、不准不交5、车间指定本班的任务未完成不交交接班记录的内容由班组长或岗位负责人填写交接班曰记，其内容为：1、接班情况2、本班工作，其中包括本班的出勤及好人好事，生产任务完成情况，质量情况，安全生 产情况，工具、设备情况3、注意事项、遗留问题及处理意见，车间或上级的指示4、交接班记录一般保存三年。工厂的物料进出及物料走向的管理，是生产管理工作中最为繁杂的管理工作，它包含的原辅 料、办成品、成品种类繁多且性质各异。要管理好生产中的各种物料就必须做好以下几点工 作：1、建立健全生产物料的统计台帐（包括：物料名称、物料产生日期、物料批次、物料数量、 物料质量指标、所属工段、存放地点等物料相关的资料数据）。统计台帐由工厂统计部门或 统计工作者专职负责，要求计量准确、数据真实、资料完全可靠。2、对原辅料的管理：。1原料辅进厂，由质检部门分析原料质量指标，符合工厂原料要求的予以确认并将分析数 据报相关部门。2库房保管核实原辅料的数量或吨位，并按类别、批次予以入库堆放或储存。固体原辅料 的堆放必须按批次的整齐堆码并做好相应的记录和标识，其存放环境必须干燥、通风、防潮、 防火；液体原料必须存放于专用的储罐中，储存设备必须完好无破损、无泄露。3原辅料的领用必须按照领用规程进行。库房在发放原辅料的过程中，必须完善领用手续 后方可发放，发放时依据工艺要求按原辅料的批次进行发放。4原辅料的消耗和进出，每日由库房出具统计数据以日报表的形式报相关部门备案。3、半成品的管理：。1半成品是生产过程中的中间产物，根据其价值的高低和产出数量及使用频率决定其存放 地点。2固体半成品（如各种盐类沉淀物、反应调值渣等）必须要求生产班组按类别、批次、质 量指标进行定量包装并堆码于指定的场地并做好记录和标识，要求堆码场地干净整洁。液体 半成品（如各类溶液、洗液等）必须输送到指定的储罐或储槽中，生产班组做好质量指标及 方量等记录。3半成品所有相关数据必须真实、准确、明白无误的以原始记录形式完整的记录在案，并 报相关部门备案。4、成品管理。1所有成品必须按类别、批次、质量规格、数量堆放于指定的库房。2成品包装必须按合同要求严格予以包装，对特殊客户要求或出口产品的包装物必须提前 加工好，在包装过程保证包装的完好性并且包装外观干净整洁，防止产品在储存、运输过程 中出现的受潮、散落等现象。3所有涉及成品的相关数据（包括：产品名称、生产日期、批次、数量、质量指标、外检 数据、合同编号等）都必须真实、准确、完整、明白无误的记录在统计台帐中，保证产品的 可追塑性。4根据销售部门的发货通知单，库房对成品库存情况与发货通知单进行核对，质检部门抽 检成品样品并予以存档封存。所有情况核实无误后组织发运。