个人BSC推广手册

细心整理个人BSC推广手册引 言新奥战略绩效体系发挥着战略导向、价值管理、绩效导向、实力培育、组织协同等作用，而这些作用的发挥关键在于打通两个循环：一个是从战略到绩效的完整循环；另一个是从组织到个人的完整循环。目前，新奥集团从战略到绩效的完整循环已经根本打通，但是从组织到个人的完整循环尚未完成，战略绩效体系作用没有得到完全发挥。因此，在王主席的指示下，成立了由集团首席绩效总监梁志伟牵头的，由战略管理系统和人力资源管理系统骨干人员组成的个人计分卡推广小组，选择了试点企业进展了从组织到个人的战略绩效循环的探究，取得了很大成果，积累了个人计分卡开发的宝贵经验。为了有效指导各单位进展个人计分卡的开发，加强推广效果，打通新奥集团战略绩效体系中从组织到个人的完整循环，集团个人计分卡推广小组特组织编制了这套个人计分卡工程推广指导手册，供各单位在推广过程中参考运用。由于个人计分卡的开发在国际国内尚无成功经验可以借鉴，因此，在运用过程中须要留意以下几点问题： 1.本手册中的内容严格保密，仅供推广单位上级主管单位的战略绩效总监和人力资源总监在推广工作中参考运用，本推广手册、推广手册附件中的模版、培训资料可以转发推广单位相关人员，案例不得转发，假设发觉非本手册运用人员有此案例，将追究推广单位上级主管单位的战略绩效总监及人力资源总监的责任。2.战略绩效总监和人力资源总监可以同时推广管辖范围内一个或多个企业的推广，但是必需全程参加并且对全部管辖单位的推广结果负责。3.在推广过程中，鼓舞各位总监和推广单位踊跃创新，而不要局限于案例。4.各推广单位在推广完成后刚好将成果资料提交上级主管单位。5.各总监在推广过程中不仅要留意推广的效果，而且要留意人才的造就，每个推广单位内部至少造就3-4人，并且作为推广单位验收的依据之一。6.各推广单位在推广完毕后要开展个人BSC回忆，首次回忆在签订责任书一个月内进展，要求各战略绩效总监及人力资源总监跟踪监控，并总结存在的问题以书面形式反应上级主管单位。细心整理目 录第一局部：推广流程图4一、流程总揽图4二、流程操作图5其次局部：推广手册内容6第一阶段：工程准备阶段61制定推广准备62收集资料6其次阶段：工程启动阶段7第三阶段：工程推广阶段8步骤一：组织图卡分解、价值奉献与客户梳理8步骤二：沟通101.沟通准备102直线经理与HR沟通113直线经理与员工沟通11步骤三：价值缔造过程的梳理12步骤四：战略地图的开发13步骤五：计分卡开发14步骤六：编制BSC执行准备表15步骤七：编制个人年度考核表16步骤八：成果确认18第四阶段：签订绩效责任书阶段18第五阶段：个人BSC运行阶段19第三局部：附件23细心整理第一局部：推广流程图一、流程总揽图二、流程操作图其次局部：推广手册内容第一阶段：工程准备阶段本阶段由推广单位依据上级主管单位的推广准备完本钱单位个人平衡计分卡开发的前期准备工作，主要包括推广方案的制定及工程开发所需资料的收集工作。1制定推广准备目的和意义：成立组织、明确分工、制定工程推广准备，为工程推广做好组织准备。责任分工：推广单位遵照上级单位通知制定本单位个人BSC推广准备，战略绩效总监及人力资源总监负责工程推广准备的制定工作，总经理负责审核；2收集资料目的和意义：通过相关资料的收集为下一步个人图卡的开发打下根底。操作流程：工程启动前两周上级主管单位下发通知，推广单位起先收集资料，并于工程启动前一周完成并提交战略绩效总监和人力资源总监审核。责任分：责任人分工BSC专员BSC主管领导人力资源主任总经理战略绩效总监人力资源总监组织图卡、薪酬激励方案、职位说明书、被开发人员信息、人力资源规划领导力规划协作收集与审核组织收集与审核审核审核班子成员分工表制订审批组织图卡分解初稿制订审核审核组织图卡分解表、组织价值奉献分解、客户树等初稿的研讨参加开展组织开展参加开展审核留意事项：1收集资料包括：被开发人员信息汇总表、职位说明书、公司及各部门图卡、组织图卡分解表初稿、班子成员分工表、组织价值奉献与客户梳理初稿、薪酬激励方案、人力资源规划领导力规划2.BSC专员在组织图卡分解时须要与相关责任人沟通，并于研讨前将分解表发给各责任人进展前期的思索，留意过程中与责任人沟通，收集反应看法；3组织图卡分解到个人时要明确出个人在其中奉献和共享的内容，并将其转化为个人承接的内容；附件：FJM01个人信息表模版FJM02职位说明书模版FJM03班子成员分工表模版FJM04组织图卡分解表模版FJM03组织价值奉献与客户梳理模版其次阶段：工程启动阶段本阶段主要工作是召开启动大会，开展工程培训，宣贯工程推广方法论和实施的意义。目的和意义：通过工程启动培训，使工程组成员及被开发人员对个人平衡计分卡的概念、开发目的及意义、开发流程有一个初步相识，统一思想的过程。责任分工：战略绩效总监和人力资源总监负责组织培训。留意事项：培训时可以接受分组探讨、案例分析、模拟演练等形式，促进培训的效果。可以请集团工程支持组帮助培训。附件：FJP01个人平衡计分卡培训资料-根底篇FJP01个人平衡计分卡培训资料-操作篇第三阶段：工程推广阶段步骤一：组织图卡分解、价值奉献与客户梳理目的或意义：本阶段通过总经理组织经理班子、部门主任研讨，共同确定被开发人员在组织图卡中承接的战略目标，并转化为个人所担当的具体目标，为个人价值奉献和客户层面战略目标的梳理奠定根底。操作流程：具体方法参 1.总经理组织召开“组织图卡分解、价值奉献与客户梳理”专题研讨会议；2.研讨依据前期资料准备中确定的班子分工表、组织图卡分解表，将组织图卡中的战略目标、衡量指标、行动方案分解到每一位责任人，包括干脆承接和间接承接的责任人；3.目标承接人负责将所承接的目标转化为个人具体承接的目标、衡量指标和行动方案；4.总经理负责组织相关人员研讨各职位和被开发人员的价值奉献；5.总经理负责组织相关人员研讨各位被开发人员的主要客户和为客户供应的效劳；6.会议确定组织图卡分解表、价值奉献与客户梳理；责任分工：职责分工责任人总经理被开发人员战略绩效管理员人力资源管理员分解组织图卡负责组织研讨，最终确定最终组织图卡分解表负责将本人承接的组织目标转化人个目标供应图卡分解初稿研讨价值奉献与客户层面目标负责组织研讨，负责最终确定价值奉献与客户梳理供应客户层面目标梳理初稿供应组织价值奉献梳理初稿留意事项：1.被开发人员对组织图卡分解表初稿、个人对企业的价值奉献提前有深化的思索，基于岗位职责对承接的企业战略目标进展初步转化；2.整个沟通与梳理过程要严格遵循“组织图卡分解在先，价值奉献和客户梳理在后”的逻辑依次开展；3.客户层面目标梳理可从外部客户、内部客户几个角度梳理；4.组织图卡分解原那么：1战略目标分解：A组织的战略目标由多个岗位承接，须要转化为与此岗位职责匹配的战略目标；B组织的战略目标完全由一个岗位承接，不需转化，干脆作为此岗位的战略目标；2衡量指标的分解分为两种状况：A组织计分卡中纯数量的指标，干脆分解到相关岗位；B组织计分卡中的比率指标或复合指标可遵照工作内容转化后分解到相关岗位；3组织行动方案的分解依据该行动方案的工程组成员组成，可以形成成员个人战略图中的战略目标，也可以干脆形成一个行动方案。5.价值奉献与客户梳理的原那么是：1价值奉献与客户梳理由总经理组织，上下级要充分沟通、达成一样；2价值奉献和客户目标分别都不要超过3个；3打造团队是一把手的价值奉献,员工满意或团队气氛营造是一把手的客户价目标。6.梳理价值奉献时可参考职位说明书中岗位设置目的；附件：FJM04组织图卡分解表模版FJM05组织价值奉献与客户梳理模版FJP03个人平衡计分卡培训资料开发资料准备步骤二：沟通1.沟通准备目的或意义：本阶段通过直线经理和员工以及HR人员分别在沟通前对需沟通确认的事项有深刻的思索，填写相关准备资料，确保正式沟通的效果和质量。操作流程：1.上级单位推广组对直线经理、HR及被开发人员进展如何沟通的培训，并供应沟通提纲；2.直线经理就被开发员工的将来开展定位、实力差距以及薪酬状况初步进展思索，填写直线经理与人力资源的沟通提纲；并向人力资源部门主管提出沟通需求；3. 人力资源总监依据直线经理与人力资源的沟通提纲就核心问题进展思索，并与自己的上级人力资源部门沟通本级单位的HR规划、薪酬激励政策、实力提升规划等，做好沟通支配；4. 被开发人员本人依据直线经理与员工的沟通提纲思索关于个人三年目标及相关问题，填写直线经理与员工的沟通提纲，做好与直线经理沟通前的思索；5.直线经理依据直线经理与员工的沟通提纲，结合与人力资源总监沟通结果，思索被开发员工的职业开展、重点工作、实力差距等，做好沟通支配。留意事项：1.人力资源管理部门必需要与上级HR部门沟通达成共识，填写HR与上级HR沟通记录表；2.员工填写直线经理与员工的沟通提纲时留意系统思索个人与目前岗位实力差距以及与目标岗位实力差距，将须要与直线经理确认的问题重点提出，便于获得确定的信息；附件：FJM06HR与上级HR沟通记录表FJP04个人平衡计分卡过程培训资料实力差距识别与提升FJP05个人平衡计分卡过程培训资料沟通实践2直线经理与HR沟通目的或意义： 本阶段通过直线经理与人力资源部门沟通其下属将来的开展定位、实力差距及薪酬政策，使直线经理充分了解HR的相关激励政策，为直线经理与员工沟通奠定根底。留意事项：1.沟通双方须严格遵照提纲内容开展沟通，留意限制时间，切忌跑题；2.直线经理及HR要做好沟通记录，并在沟通完毕相互确认内容，工程组须确认沟通的质量。3.参加沟通人员要对沟通内容严格保密。附件：直线经理与HR沟通提纲参见FJP05个人平衡计分卡过程培训资料沟通实践3直线经理与员工沟通目的或意义：本阶段通过直线经理与员工的沟通，明确员工的三年目标、将来三年的重点工作及实力差距及提升目标。责任分工：职责分工责任人直线经理被开发人员人力资源总监战略绩效总监直线经理与员工沟通依据沟通提纲与员工沟通，并确认结果依据直线经理与员工沟通提纲、个人开展准备与直线经理沟通，并确认结果 负责供应职业开展及实力提升方面的指导；参加沟通过程，并供应指导留意事项：1直线经理与员工沟通前，要与本专业系统上级领导就员工的专业开展通道进展沟通；2直线经理留意选择沟通地点，营造宽松、和谐的沟通方式，要充分听取和敬重员工的看法和建议；3沟通双方严格遵照直线经理与员工沟通提纲开展沟通，留意限制时间，切忌跑题；4直线经理和员工须做好沟通记录，工程组须确认沟通的质量。附件：直线经理与员工沟通提纲与记录参见FJP05个人平衡计分卡过程培训资料沟通实践FJM11个人开展准备步骤三：价值缔造过程的梳理目的或意义： 本阶段通过对承接的企业战略目标遵照“职责对证-职责补充-角色转化”这一梳理原那么，归纳出价值缔造过程的战略主题，提炼其相关战略目标，使员工进一步聚焦将来三年的重点工作。操作流程： 1.经理班子领导梳理个人价值缔造梳理表时以承接战略目标为主线、岗位职责补充；2.部门主任梳理个人价值缔造梳理表时以岗位职责为主线、目标承接为补充；3.直线经理与员工就个人价值缔造梳理表进展沟通，确定员工梳理战略性目标承接和岗位职责全面性；4.直线经理与员工沟通确认战略性性工作和重点工作，并归纳出个人战略主题和战略目标；5.战略绩效总监和人力资源总监参加沟通过程，就个人价值缔造梳理表梳理供应指导与支持；责任分工：职责分工责任人直线经理被开发人员战略绩效总监人力资源总监编制价值缔造梳理表负责沟通审核编制价值缔造梳理表跟踪价值缔造梳理表质量跟踪价值缔造梳理表质量留意事项：1.价值缔造梳理表中的“组织目标承接”来自于组织图卡分解表中转化后的战略目标或行动方案。2.价值缔造梳理过程中，部门主任及以下人员遵照岗位职责进展梳理，班子成员及以上人员遵照组织目标承接的战略性工作进展梳理。3.价值缔造梳理过程中，直线经理与员工要反复沟通，确保重点工作无遗漏。4.价值缔造梳理结果输出时战略主题和战略目标作为将来战略地图的根底，要与直线经理反复沟通确认。5.严格遵循“亲力亲为”和“难点和薄弱点”原那么来转化或提炼战略目标。附件：FJM07价值缔造梳理表模版FJP06个人平衡计分卡过程培训资料战略地图开发步骤四：战略地图的开发目的或意义：本阶段通过将步骤一、二、三形成的结果输入战略地图五个层面，整合形成个人战略地图，有效实现员工对企业战略目标的承接，确定将来三年工作的关键驱动因素，确保企业战略的落实与员工个人价值实现趋于一样。操作流程：1.上级主管单位战略绩效总监组织战略图开发培训；2.价值奉献和客户层面战略目标依据价值奉献与客户梳理结果形成；3.价值缔造层面的战略目标依据价值缔造梳理表结果形成；4.学习成长层面的战略目标依据个人开展准备结果形成；5.价值奉献、客户、价值缔造、学习与成长的战略目标要形成上下支撑的因果关系；6.员工要与直线经理充分沟通、反复修订确认个人战略地图7.企业工程推广组组织个人战略地图评审会，上级工程推广组参加评审，企业总经理负责审核员工的个人战略地图；责任分工：职责分工责任人直线经理被开发人员总经理战略绩效总监人力资源总监编制个人战略地图负责沟通审核编制个人战略地图负责审核 跟踪个人战略地图质量审核学习成长、团队建立战略目标的设置留意事项：1企业总经理、经理班子在客户层面一般要设置“外部客户”的战略目标；2企业总经理、部门主任在价值奉献层面要设置“打造团队”的战略目标，在客户层面要设置“为下属员工供应的效劳与支持”的战略目标；3个人战略地图的开发要求直线经理与员工反复沟通确认，企业总经理评审确定；4价值缔造过程的战略目标一般限制在5-6个以内。附件：FJM08个人战略地图FJP06个人平衡计分卡过程培训资料战略地图开发步骤五：计分卡开发目的或意义：本阶段通过筛选匹配的衡量指标与行动方案，保障组织图卡承接的衡量指标与行动方案有效落实，确保个人战略地图的有效达成。操作流程：1. 上级主管单位战略绩效总监组织计分卡开发培训；2.依据经过研讨确定个人战略地图设置个人计分卡；3.员工与直线经理充分沟通、反复修订确认个人计分卡4.企业组织个人计分卡评审会，上级工程推广组参加评审，企业总经理负责审核员工的个人计分卡；责任分工：职责分工责任人直线经理被开发人员总经理战略绩效总监人力资源总监编制个人计分卡负责沟通审核编制个人计分卡负责审核跟踪个人计分卡质量审核学习成长、团队建立指标、行动方案的设置留意事项：1在筛选衡量指标、行动方案时，要确保组织承接的指标与方案无漏失；2价值共享层面不必设计衡量指标、行动方案；3.衡量指标要依据企业实际状况设置，具备可衡量、有精确的数据来源等特征；4在选择衡量指标时，要留意指标的周期、频率与可提取性；5.突破性的工作、强调过程的工作、难以量化的工作要选择行动方案；6衡量指标一般限制在5-6个以内、行动方案一般限制在7-8个以内。7.设置的衡量指标和行动方案必需要能够支撑战略目标的达成；8同一个衡量指标或行动方案不行同时支撑两个或两个以上的战略目标；9学习与成长层面的实力提升准备须遵照学问素养提升准备、经验素养提升准备、特质素养提升准备设置行动方案。附件：FJM09个人计分卡FJP07个人平衡计分卡过程培训资料个人计分卡与执行准备步骤六：编制BSC执行准备表目的或意义：个人BSC执行准备表是对个人战略目标、衡量指标、行动方案的描述和细化，通过BSC执行准备表落实个人图卡的重要工作，是自我管理的重要工具。操作流程：1.个人编制 个人BSC执行准备表初稿，对战略目标和实现路径进展细化描述；2.重点对战略目标达成的衡量指标、行动方案年度工作有全面的思索，承接组织的行动方案要转化为本人的工作准备，要有明确的节点碑，并分解到季度和月度；3.由直线经理负责与员工沟通初步调整，充分考虑实际工作准备对战略目标是否完全支撑；4.企业组织个人BSC执行准备表评审会，上级工程推广组参加评审，企业总经理负责审核员工的个人BSC执行准备表；责任分工：职责分工责任人直线经理被开发人员总经理战略绩效总监编制BSC执行准备表负责沟通审核编制个人BSC执行准备表负责审核跟踪个人BSC执行准备表质量留意事项：1.战略目标实现路径主要是描述战略目标实现的主要途径和思路；2.公用类的指标可以不写标准，自己定义的指标必需说明指标的标准和计算方法；附件：FJM10个人BSC执行准备表FJP07个人平衡计分卡过程培训资料个人计分卡与执行准备步骤七：编制个人年度考核表目的或意义：考核表是个人对组织价值奉献的衡量工具，通过个人考核表将计分卡与绩效有效对接，明确个人年度重点工作及衡量标准，将各项工作进展有效分解，促进个人绩效与组织的绩效的达成。操作流程：1.上级主管单位战略绩效总监组织年度考核表开发培训；2.个人编制 个人年度考核表初稿，遵照权重点设置的根本原那么设设置各项重点工作所占权重；3.由直线经理负责与员工沟通初步调整，充分考虑个人图卡和组织年度考核表中的重点核心工作；4.企业组织个人年度考核表评审会，上级工程推广组参加评审，企业总经理负责审核个人年度考核表；责任分工：职责分工责任人直线经理被开发人员总经理战略绩效总监人力资源总监编制个人年度考核表负责沟通审核编制个人年度考核表负责审核跟踪个人年度考核表质量重点跟踪团队建立考核工程及评分细那么的设置合理性留意事项： 1.考核表是对价值奉献的衡量。2.考核指标的选取是基于组织战略的要求，侧重于个人在组织绩效中担当的难点、重点工作.3.考核表编制过程中要留意权重的支配，合理支配个人重点工作与组织绩效所占的权重；不兼职的一把手组织绩效在于4060%之间，介于两层组织之间的领导上下两层组织绩效权重合计不超过70%。其他单项权重不得低于5%，且只能以5%的倍数增长。4.选取“组织与团队建立” 考核指标时，一般组织一把手担当该指标，并遵照团队的规模和性质选取并确定权重。5.考核表统编制完成后，由员工本人与直线经理沟通确认，公司工程推广组负责组织评审和研讨确认。附件：FJM12个人年度考核表FJP08个人平衡计分卡培训资料-考核表与个人开展准备步骤八：成果确认目的或意义：本步骤是对全部图卡开发成果的评审和确认，通过对成果的研讨和确认，为绩效责任书签订做好准备。操作流程：1个人年度考核表、个人BSC执行准备全部编制确认完成后，上报公司战略绩效管理员；2由总经理与上级主管单位推广组对全部成果进展初审。3初审合格后，公司工程推广组负责组织公司全部成果评审会，并负责邀请上级单位总经理和各专业总监参加。责任分工：职责分工责任人企业推广组总经理上级单位总经理各专业总监成果审核组织评审会负责最终确认部门主任成果资料负责最终确认部门主任以上人员成果资料就专业管理对相关成果提出看法留意事项：1评审的成果包括：个人战略地图、平衡计分卡、个人年度考核表、个人BSC执行准备2成果评审不仅对开发的最终成果进展确认，包括全部开发过程、开发方法和成果的评审。第四阶段：签订绩效责任书阶段本阶段通过签订年度绩效责任书，标记着个人BSC与绩效考核的挂钩，从而为个人BSC的运行和优化供应有效保障，同时将企业战略真正落于员工绩效管理工作中，为企业开展与个人价值实现双赢供应必要条件。第五阶段：个人BSC运行阶段本阶段主要目的在于将组织战略目标有效落地，实现战略牵引，保证战略融入员工的日常工作；并且通过刚好有效的绩效沟通与自我限制，促进绩效改良，保证战略执行，有效提升绩效结果，同时提高员工个人责任感和踊跃性。个人BSC运行由人力资源管理部门负责跟踪管理，监视个人BSC与组织BSC的一样性，并负责跟踪个人BSC相关工作的改良落实。 一、制定员工绩效责任书员工绩效责任书包括战略图、计分卡和考核表，员工绩效责任书是落实组织战略目标到个人、打通战略、绩效与激励的核心环节；是与员工进展沟通与实力辅导的平台；是衡量员工价值奉献并落实价值共享的根本形式。员工绩效责任书制定的依据和具体流程请参见本手册中的第三阶段：工程开发阶段，本节不再重复。每年春节前，各经营单位完成员工绩效责任书的签订。二、员工绩效目标执行与沟通1.员工绩效目标执行流程1.1 员工绩效目标的分解年初制定季度准备。每上季末月下旬，员工自己依据年初的季度准备进展滚动调整，将其中的指标和行动方案分解落实到每一个月，并与直线经理进展沟通。每月制定月度准备绩效考核表。上月末，员工依据季度准备、所在组织的月度准备及临时性的重点工作编制月度准备，并与直线经理沟通一样。1.2 员工月度绩效考评与沟通1员工每月依据月度准备进展月度工作总结、自评分提交直线经理；2直线经理对员工进展月度考核、评价并提交上级主管；3上级主管进展审核，对考评有不同看法时要与直线经理沟通一样；4直线经理就考评看法与员工进展沟通反应。绩效沟通结果报绩效管理部门备案。1.3员工季度绩效回忆与辅导1员工每季度依据计分卡和季度准备个人BSC执行准备进展季度分析、并对计分卡进展自我评价后提交直线经理；2直线经理对员工计分卡和季度准备个人BSC执行准备进展评价，并与员工进展当面绩效辅导，重点是实力提升；3直线经理将下属的沟通结果向上级主管进展汇报，必要时上级主管可干脆与员工进展沟通；4实施季度考核的员工，其季度绩效考评流程同2.1.2，并与本绩效辅导流程合并进展。1.4 员工绩效目标调整发生以下状况时，员工可以在半年度提出绩效目标调整，调整流程与制定流程一样，须经原审批人批准。1组织绩效目标调整导致；2员工职位、职责发上变更；3其他导致员工绩效目标不行能完成的因素发生。 员工绩效目标调整时，与之对应的薪酬激励也随之调整。1.5 员工年度绩效考评与沟通1员工依据年度绩效责任书进展年度分析、并对计分卡和考核表分别进展自我评价后提交直线经理；2直线经理对员工计分卡、考核表进展评价、考核，并提交上级主管；3上级主管进展审核，对考评有不同看法时要与直线经理沟通一样；4直线经理与员工就年度整体状况进展当面绩效沟通与辅导并反应考核结果，必要时上级主管可干脆与员工进展沟通。2.各级员工考评周期与方式集团班子及产业集团CEO局部总经理的考评周期为年度；集团各委办/中心总经理、产业集团班子成员、区域总经理、成员企业总经理等的考评周期为季度和年度；区域副总、区域总监、成员企业副总、部门主任以下人员的考评周期为月度和年度。 未被列举的其他人员可参照以上三类执行。考评方式实行两级考核制，员工的直线经理为一级初评，上级主管领导为终评。个别状况下，也可实施直线经理一级终评。3.绩效反应绩效考评结果确定后须反应给人力资源部门并报上级单位备案。由绩效管理部门对绩效考评结果定期进展分析并存档管理。4.绩效审计风险管理部门须审计年度绩效考核结果，审计结果为绩效考核的最终结果，审计后绩效考核结果有变动的，人力资源管理部门要依据审定后的结果修订激励方案。三、绩效考评结果应用与激励1.考评得分计算1.1 日常月度或季度考核，员工最终得分由组织绩效考核分和个人绩效考核分加权计算而成。不同层级的员工其组织和个人考核分在计算个人最终得分中的权重比例原那么是：员工在所在组织中担当的责任越大，其组织绩效占的权重比例就越大。各经营单位可参照以下比例：岗位组织绩效权重个人绩效权重经营单位部门一把手60%40%经营单位部门副职40%60%部门内主管30%70%专业技术类员工20%80%操作类员工0100%1.2 年度考核得分计算 签订个人绩效责任书的员工，其年度考核得分为其绩效责任书考核得分； 没有年度个人绩效责任书的员工，由本级战略绩效部门制定年度考核得分计算方案，原那么上，季、月度绩效考核各占必需比例。2考评等级确定2.1 部门主任及以上领导部门主任及以上签订年度绩效责任书的领导，其年度绩效考评遵照得分干脆应用于价值支配，不需转换考核等级与系数；日常考评等级确定参照1.2.2。2.2 平凡员工考评等级确定员工月度或年度考核等级和系数遵照必需的分数区间进展转换，根本原那么是，转换等级分为五级；而考核系数那么须化小区间，以表达可能精准的原那么。员工月度或年度考核等级和系数可参照下表计算：对应考核分数10097-9993-9690-9287-8983-8680-8276-7970-7570考核等级A+ABCC-考核系数1.41.31.21.110.90.80.70.60平凡员工考核等级比例受组织考核等级影响，但不强制。请留意：但凡完成个人计分卡开发的人员遵照本要求执行，未完成开发的人员照旧遵照原绩效管理制度执行强制比例每一考核周期后由所在单位人资部门分析，对超出标准的组织负责人予以提示；连续三个考核周期紧要超标者，该负责人当期考核为C，且影响其管理实力测评。 员工等级组织考核A+ABCC-Q9520%50%40-50%0-10%-95Q 9015%40%50-65%0-15%-90Q 8510%30%50-70%5-20%-85Q 755%25%50-75%10-25%-Q75-20%50%15-30%-3价值支配3.1战略绩效评价结果是制定各种价值支配方案的依据。3.2员工个人绩效考评结果影响个人薪酬，依照价值奉献和价值共享的原那么进展价值支配。3.3 月度、季度绩效考评结果与员工月度浮开工资挂钩；年度考评结果与年终奖金和其他中长期激励挂钩；绩效考评结果并与调薪调级挂钩。附件：FJM10个人BSC执行准备模版FJM12个人年度考核表模版FJM13个人月度考核表模版第三局部：附件一、培训资料二、模版三、案例四、推广流程