第四讲工作分析课件

复习：理论回顾n人性假设n企业理论n激励理论理论运用：情景案例n总经理陈朗把玩着一只铅笔，目光穿越经理室的玻璃幕墙，在办公大厅里睃巡。在蓝色隔板分出的众多格子里，他的员工们或是在操作电脑，或是在打电话，都带着一种相似的木然表情。仿佛一群牵线木偶，机械地做着事，心却不知所踪。公司在办公区域开辟的咖啡角，倡导员工们进行互动交流。但是昔日热闹的场面已不在，南欧风情的藤编桌椅被闲置着。偶尔有人在走动，大多目不斜视，平静而又冷漠。n一个，两个一连有几个人经过总经理办公室，但都没有进来。n陈朗感到一种隔膜，仿佛是一只关在玻璃房子里的猴子。n其实，陈朗很少有这样的心态。n这个公司是他亲手创办的，他一直努力营造平等、宽松、人性化的氛围。对于公司日常的经营，他笃信诚信稳妥的原则。在执行公司制度上，他和员工一样遵守，一样地每天打卡，如果因为私事提早下班，也一样用红字记录时间，扣除相应的工资。许多企业加班已成习惯，但陈朗从不鼓励加班，自己也按时下班，甚至把许多工作拿到家里去做。在朗内，下了班基本上都是私人时间，给别人打电话谈公务甚至是一件不礼貌的事。为给公司营造和谐气氛，人力资源部在招人上一般会倾向于性格比较平和的，这也得到了自称属于中庸的陈朗的默许。n相比于开发区的其他公司，朗内的流动率一直比较低。朗内的业务发展也比较稳健。年终将至，公司的销售任务完成了90%了，圆满完成任务应不成问题。按说，业务无忧，作为总经理的陈朗应该释然，然而他却在这个初冬的下午感到了一种迷茫，公司不愠不火的气氛忽然让他感到难受。是上午的一件小事引发了他的这种情绪。n一个很久没有联系的老朋友给他说一个事。n“你们业务部那边接电话的声音太冷淡，让人感觉不好”朋友是聊了别的事后随便带上了一句。n陈朗觉得有些不妥，便用手机拨打业务部的电话。n“喂，你好，朗内科技。”应该是业务部的小齐，声音有气无力，传递出一种慵懒与倦怠的信息。陈朗一时无语。n“喂，说话呀。”只停顿了2秒钟，电话就啪地挂断了。n一定是出了什么问题，虽然这是一个很细微并且容易解决的问题，公司的中层管理人员却从未提及，或许他们没察觉，或许是发现了也觉得不重要。n陈朗开始反思。公司每周例行经理办公会，参加会议的人员大都按部就班，很少会有不同意见。创业初期，中干们常常为许多业务问题争执，在会上炒得不可开交。陈朗提出的措施，也经常都有人在会上反对。现在呢，各个部门都是有事说事，步调统一。至于陈朗做出的决定呢，肯定不会有人提出异议。为什么大部分管理人员都不讲话了呢？n陈朗也试着跟员工沟通，面对的一大障碍就是员工的沉默。问到是否对工作感兴趣、有些什么想法，对方的回应是还可以，明显能感到嘴上说的与心里想的不一致，可他就是不愿说出真实的想法。是员工没有想法还是封闭呢？n陈朗自认自己是一个和气、公平、关心员工的领导人。总的来说，公司处于一个上升的势头，所以他的心态一直很平和-正是这个稳健有余，激情不足的团队，创造了公司还算不错的增长率。但是，失去激情会不会让团队没有发展的后劲，真正遇到打硬仗时不能鼓起劲来呢？n陈朗看了看业务报表，开始思考一个问题：是不是他给公司的目标太低了，太中庸了。员工们不用飞跑也能完成。游刃有余，就造就了员工没有危机感，有船到码头车到站，歇口气的想法。他是否应该把目标订得高一些，让大家跳起来才能摘得到桃子？他是否应出台一些激活队伍的办法，裁人？增加工作时间？提高业务指标？然而，这些办法与他一贯的观念又不相符。如何激活队伍，是循循善诱地改良？还是伤筋动骨地大动？n5点将至，下班的时间快到了。n陈朗看到许多员工都在看表，他们的大多数都在准备离开。有的表情呆滞地看着显示屏，有的眉飞色舞地打着电话，安排着丰富的业务生活。n好像所有的人都在等待下班铃。而铃声也没有悬念地按时响起。n首先离开的是那些赶公交车的年青员工。公司为那些户口在外地的年青员工安排了单身宿舍，而且还有面包车接送。司机会在5点10分准时发车，交通车仿佛在赶人！n不到20分钟，大厅里竟然就走得没有一个人了。办公大厅空空荡荡，陷入沉寂，就像从未有人问津过。陈朗感到从未有过的孤独，仿佛置身孤岛，四周都是萧瑟的流水。n n引自：商界中国商业评论情境案例：陈朗的下午思绪 案例:拨开领导与员工关系迷雾拨开领导与员工关系迷雾n如何面对与员工间的疏离感，或领导人如何处理这种疏离感？员工应保持与领导在什么程度上的亲疏关系？n案例中说到的，许多员工会在下班前流露出“胜利大逃亡”的快乐，领导者对员工这种表现，应当保持怎么样的心态？应当如何处理？n当结果还不错。文中朗内公司的业绩完成得还不错，但过程不尽人意。是的，我们看到这个公司显出了一些疲态，如何处理？相关现象：在我们的许多达到一定规模的企业中往往存在这样一些类似情况：企业的老总老是在抱怨员工工作责任心不强，办事一点儿也不积极，坐等上级布置工作，自己由于要不断地发布命令和指挥大家做事而忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连老总明确做出指示的有些事情好像也总是不能按时且保质保量地完成。而员工们则抱怨说企业里的分工太不明确，职责界限也不清楚，导致大家只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交待事情的时候，好一点的员工会自己随便找点儿事情做做，而差一些的员工则在喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。员工们的理由也很充分，有时候自己干多了不仅不落好，而且反倒有可能让自己的上司和本部门或其他部门的同事不高兴，谁知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢？如果你做了本来该别人做的事情，人家不仅不会感激你，很可能还会感激受到了侵犯，你何苦来呢？Job Analysis and Job Evaluation第四讲第四讲Right People Right Position引：中国依然没有人力资源管理中国依然没有人力资源管理 n人事管理：这种事务性的后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为，泯然众人。内容：工作分析与岗位评价n工作分析的含义与意义n工作说明 工作分析工作分析n工作规范n岗位测评概述n岗位测评的基本方法岗位测评岗位测评 定义：工作分析、工作说明书与工作规范定义：工作分析、工作说明书与工作规范 n工作分析（Job Analysis）是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。n工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）n工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。案例案例 工作职责分歧工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。n在日常生活工作中，你是否见过或遇在日常生活工作中，你是否见过或遇到过相类似的问题？到过相类似的问题？n是否考虑过原因所在，如何解决是否考虑过原因所在，如何解决？更进一步，这些问题考虑过吗?n员工完成什么样的体力和脑力活动?n员工将在什么时候完成?n员工将在那里完成?n员工如何完成此项工作?n为什么要完成此项工作?n完成工作需要那些条件?工作分析的目的是为了解决上述6（5W1H）个重要的问题 工作分析工作分析一、为什么要进行工作分析一、为什么要进行工作分析 1、工作分析是企业管理的最、工作分析是企业管理的最基础的工作基础的工作2、工作分析是人力资源管理、工作分析是人力资源管理的基本内容的基本内容3、工作分析是企业管理迈上、工作分析是企业管理迈上新台阶的首要基础工作新台阶的首要基础工作1、工作分析是企业管理的基础、工作分析是企业管理的基础管理到位的标准：管理到位的标准：事事有人管、人人有事做责任划清楚、检查有标准（工作分析）实行靠措施、奖惩须分明实行靠措施、奖惩须分明贯彻须跟踪、纠正要及时贯彻须跟踪、纠正要及时（制度建设）目标要明确、计划讲科学（管理前提）许多组织目前管理正处在经验管理向科学管许多组织目前管理正处在经验管理向科学管理的过渡。科学管理就是制度管理。制度管理的过渡。科学管理就是制度管理。制度管理的基础是工作分析理的基础是工作分析.1.所有权与经营权合一所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工缺乏合理的分工4.靠经验、直觉进行决策靠经验、直觉进行决策5.缺乏科学的管理手段缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差管理稳定性差7.管理效果：效率低下管理效果：效率低下经验管理阶段科学管理阶段1.所有权与经营权分开所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度建立科学的规章制度3.严格的检查、监督严格的检查、监督4.理性管理，排除感情因素理性管理，排除感情因素5.依靠科学手段进行决策依靠科学手段进行决策6.管理稳定性好管理稳定性好7.管理效果管理效果高效率高效率管理不到位的原因管理不到位的原因（一）各级管理者职责划分不清楚。就是说自己（一）各级管理者职责划分不清楚。就是说自己的管理职能、管理事项根本就不清楚。职责不清。的管理职能、管理事项根本就不清楚。职责不清。（二）不知道该谁管谁，管哪些。层级不清（二）不知道该谁管谁，管哪些。层级不清（三）只管不理或只理不管（三）只管不理或只理不管（四）不知道该怎么管。包括要求、程序、方法（四）不知道该怎么管。包括要求、程序、方法都不清楚，或者没有足够的信息提供，没有得到相都不清楚，或者没有足够的信息提供，没有得到相关部门、岗位的支持与配合。制度不系统、不完备关部门、岗位的支持与配合。制度不系统、不完备（五）没有能力管或者责任心不强不去管（五）没有能力管或者责任心不强不去管原因很多，但不外乎有五原因很多，但不外乎有五：l缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；要求不清楚；l虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；遵照它去实施；l经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；l刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；l当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；标准；l当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；考核的标准；l当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。评价。2、工作分析是人力资源管理的基本内容、工作分析是人力资源管理的基本内容 工作分析是人力资源管理的基础与工作分析是人力资源管理的基础与起点，也是人力资源管理重要内容之一。起点，也是人力资源管理重要内容之一。工作说明书是人力资源管理各项工作的工作说明书是人力资源管理各项工作的依据，它为员工培训、绩效管理、招聘、依据，它为员工培训、绩效管理、招聘、晋升、人力资源规划、薪酬管理及员工晋升、人力资源规划、薪酬管理及员工职业生涯管理提供重要的、来自各个岗职业生涯管理提供重要的、来自各个岗位的信息和要求。位的信息和要求。许多组织目前还没有建立起人力资源管理的基本框架许多组织目前还没有建立起人力资源管理的基本框架n n 因为：因为：n一、没有完备的书面工作说明书；一、没有完备的书面工作说明书；n二、没有建立在此基础之上全面的绩效考核制度；二、没有建立在此基础之上全面的绩效考核制度；n三、没有公开、透明的薪酬管理体系。三、没有公开、透明的薪酬管理体系。n工作说明书的制定是人事管理的第一步工作说明书的制定是人事管理的第一步工作分析的原则工作分析的原则3、工作分析是企业管理迈上新台阶的首要基础工作、工作分析是企业管理迈上新台阶的首要基础工作n价值之一：职务描述书 n价值之二：工作岗位设置 n价值之三：通过岗位评价确定岗位等级 n价值之四：工作再设计 n价值之五：定员定编 思考：n你认为工作岗位设置应遵循哪些原则？因事设岗因事设岗规范化规范化整分合整分合最少岗位最少岗位人事相宜人事相宜讨论：“因人设岗”与“因岗设人”n两种不同性质的“因人设岗”n公司并购的情况下如何运作？关键人才 n“在认识上要正确，在实施上要可行”的理解。n如何化解“人尽其才”与“因岗设人”的矛盾？n如何理解：“如果你是条龙，就给你提供一个大海；如果你是只老虎，就给你提供一座山；如果你是只猴子，就给你提供一棵树。”在做工作分析时，一般按照以下六个步骤来进行：（3W）1、确定工作分析信息的用途。2、搜集与工作有关的背景信息，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。3、选择有代表性的工作进行分析。4、搜集工作分析的信息。5、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。6、编写工作说明书和工作规范 （一）什么是工作说明书？（一）什么是工作说明书？工作分析：是把企业目标任务层层分解，落实到各部门，然后各部门再分解到各岗位及个人，实现责、权、利统一的过程。工作说明书：是指用书面形式对组织中各岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的统一说明。二、工作说明书（岗位说明）二、工作说明书（岗位说明）工作说明书要解决的核心问题工作说明书要解决的核心问题描述某一个岗位应包括的具体工作内容或责任，（基本的职责）描述某一个岗位应包括的具体工作内容或责任，（基本的职责）指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力，（最低任职资格）指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力，（最低任职资格）界定本岗位工作与其他岗位工作的差异，（有差异，不是完全不同）界定本岗位工作与其他岗位工作的差异，（有差异，不是完全不同）（二）、如何编制工作说明书如何编制工作说明书1、工作说明书内容的由来、工作说明书内容的由来2、工作说明书编制的程序、工作说明书编制的程序3、工作说明书的内容、使用、工作说明书的内容、使用1、由来、由来l夸大职责范围夸大职责范围l故意抬高或降低素质要求故意抬高或降低素质要求l面面俱到面面俱到l摆不脱现任职人员的影子摆不脱现任职人员的影子l千岗一面千岗一面2、工作说明书的编写程序、工作说明书的编写程序l 准确性准确性n 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应应“千岗一面千岗一面”，“一岗概全一岗概全”。l 实用性实用性n 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。层次清楚能评价。l 完整性完整性n 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。l统一性统一性n 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。工作说明书的编、修程序工作说明书的编、修程序直接主管进行工作分析直接主管进行工作分析直接主管修编工作说明书直接主管修编工作说明书主管副总、总监审查主管副总、总监审查人力资源部确认人力资源部确认总裁批准总裁批准人力资源部备案、归档人力资源部备案、归档部门依照执行部门依照执行直线经理、人力资源经直线经理、人力资源经理与工作分析理与工作分析 案例：一个经理对下属的工作分析 背景：1998年时，我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。小王与小李一天的工作情况小王与小李一天的工作情况p小王：到公司后花小王：到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的个，找到对方负责人的电话为电话为15个。个。9：4011：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。访。上午上午11：0011：40以及下午以及下午13：3014：30，平均又有大约，平均又有大约18个开拓个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。个。14：3017：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为（指能见到分管业务的负责人）平均为3。6家。家。17：0017：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。分。n小李：到公司后平均花小李：到公司后平均花15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。些事）。8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到小时，到9：20结束。结束。9：2011：50，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打，电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成个电话，成功找到单位负责人的电话为功找到单位负责人的电话为9个。个。13：2017：10，走访老客户，平均走访，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为家，平均成功访问为1。2家。家。17：1018：30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。分。结论n对小王、小李的专业业务掌握进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。n我对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间，正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话时间多数客户的负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17：00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要问题。调整 根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功数上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，并在此基础上进行科学分析，来调整与引导员工的并在此基础上进行科学分析，来调整与引导员工的工作行为，在行为习惯中形成公司的管理文化。工作行为，在行为习惯中形成公司的管理文化。3、工作分析的工具、工作分析的工具工作说明书（内容）工作说明书（内容）基本资料（1 1）职务名称；（）职务名称；（2 2）直接上级职位；）直接上级职位；（3 3）所属部门；）所属部门；（4 4）工资等级；（）工资等级；（5 5）工资水平；）工资水平；（6 6）所辖人员；）所辖人员；（7 7）定员人数；（）定员人数；（8 8）工作性质。）工作性质。工作描述n 工作概要工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责工作职责n 工作结果工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明工作人员运用设备和信息说明从衡量企业中各部门对企业贡献的标准看工作分析的内容从衡量企业中各部门对企业贡献的标准看工作分析的内容n 生产部门生产部门 生产的产品的数量生产的产品的数量 生产的产品的质量生产的产品的质量 生产的及时性情况生产的及时性情况 成本成本/费用的节省情况费用的节省情况n 财务部门财务部门 成本控制情况成本控制情况 执行预算情况执行预算情况 最小化组织的税务责任的情况最小化组织的税务责任的情况 资金的运作情况资金的运作情况n 营销部门营销部门 完成企业的销售目标的情况完成企业的销售目标的情况 回款情况回款情况 收集市场信息情况收集市场信息情况 发展客户的情况发展客户的情况 市场占有率市场占有率n 人力资源管理部门人力资源管理部门 各种人事制度完备情况（全面、各种人事制度完备情况（全面、科学）科学）企业的人事管理执行有关法规企业的人事管理执行有关法规的情况的情况 员工的工作满意度水平员工的工作满意度水平 员工的缺勤率员工的缺勤率/员工的离职率员工的离职率 工作中的事故率工作中的事故率 员工抱怨的程度员工抱怨的程度 培训工作的有效性培训工作的有效性任职资格说明n 最低学历；最低学历；n 所需培训的时间和科目；所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力一般能力n 兴趣爱好兴趣爱好n 个性特征个性特征n 性别、年龄特征。性别、年龄特征。n 体能要求：体能要求：工作姿势工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度精神紧张程度 体力消耗大小。体力消耗大小。工作环境n n 工作场所工作场所 n n 工作环境的危险性工作环境的危险性n n 职业病职业病 n n 工作时间特征工作时间特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n 工作环境的舒服程度工作环境的舒服程度工作分析的工具工作分析的工具工作说明书工作说明书职职 务务：发发货货员员 部部 门门：货货品品收收发发部部门门 地地 点点：仓仓库库 C C 大大楼楼 职职务务概概况况：听听仓仓库库经经理理指指挥挥，根根据据销销售售部部门门递递来来的的发发货货委委托托单单据据，将将货货品品发发往往客客户户。和和其其他他发发货货员员、打打包包工工一一起起，徒徒手手或或靠靠电电动动设设备备从从货货架架搬搬卸卸货货品品，打打包包装装箱箱，以以备备卡卡车车、火火车车、空空运运或或邮邮递递。正正确确填填写写和和递递送送相相应应的的单单据据报报表表，保保存存有有关关记记录录文文件件。教教育育程程度度：高高中中毕毕业业 工工作作经经历历：可可有有可可无无 岗岗位位责责任任：一一、花花 7 70 0%的的工工作作时时间间干干以以下下的的工工作作：1 1.从从货货架架上上搬搬卸卸货货品品，打打包包装装箱箱；2 2.根根据据运运输输单单位位在在货货运运单单上上标标明明的的要要求求，磅磅秤秤纸纸箱箱并并贴贴上上标标签签；3 3.协协助助送送货货人人装装车车。二二、花花 1 15 5%的的工工作作时时间间干干以以下下的的工工作作：1 1.填填写写有有关关运运货货的的各各种种表表格格（例例如如装装箱箱单单、发发货货单单、提提货货单单等等）；2 2.凭凭借借键键控控穿穿孔孔机机或或理理货货单单，保保存存发发货货记记录录；3 3.打打印印五五花花八八门门的的表表格格和和标标签签；4 4.把把有有关关文文件件整整理理归归档档。三三、剩剩余余的的时时间间干干以以下下的的工工作作：1 1.开开公公司司的的卡卡车车送送货货去去邮邮局局，偶偶尔尔也也搞搞当当地地的的直直接接投投递递；2 2.协协助助别别人人盘盘点点存存货货；3 3.为为其其他他的的发发货货员员或或收收货货员员核核查查货货品品；4 4.保保持持工工作作场场所所清清洁洁，一一切切井井井井有有条条。管管理理状状态态：听听从从仓仓库库经经理理指指挥挥，除除非非遇遇到到特特殊殊问问题题，要要求求独独立立工工作作。工工作作关关系系：与与打打包包工工、仓仓库库保保管管员员等等密密切切配配合合，共共同同工工作作。装装车车时时与与卡卡车车司司机机联联系系，有有时时也也和和订订销销部部门门的的人人接接触触。工工作作设设备备：操操纵纵提提货货升升降降机机、电电动动运运输输带带、打打包包机机、电电脑脑终终端端及及打打字字机机。工工作作环环境境：干干净净、明明亮亮、有有保保暖暖设设备备。行行走走自自如如，攀攀登登安安全全，提提货货方方便便。开开门门发发货货时时要要自自己己动动手手启启门门。工作说明书工作说明书示例示例工作说明书工作说明书示例示例部门 办公室 职等 七 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 1.人员招募与训练人员招募与训练 2.人事资料登记与整理人事资料登记与整理 3.人事资料统计人事资料统计 4.员工请假、考勤管理员工请假、考勤管理 5.人事管理规章草拟人事管理规章草拟 6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7.员工保险加退保与理赔事宜员工保险加退保与理赔事宜 8.文体活动与员工福利事项办理文体活动与员工福利事项办理 9.员工各种证明、证书的核发员工各种证明、证书的核发 10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11.办公环境安全及卫生管理工作办公环境安全及卫生管理工作 12.公司文书、信件等的收发事宜公司文书、信件等的收发事宜 13.书报杂志的订购与管理书报杂志的订购与管理 14.接待来访人员接待来访人员 职务资格：1.专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2.高中毕业曾高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。任人事、总务工作六年以上。3.现任分类职位七职等以上。现任分类职位七职等以上。4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者。具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5.男性为佳，女性亦可。男性为佳，女性亦可。背景：背景：XX宽带数字技术有限公司（以下简称宽带数字技术有限公司（以下简称XX公司）成立于公司）成立于1993年，年，是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽是行内稍有名气的一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到然不到200人，但是组织结构安排得仅仅有条，从机顶盒的产品规划人，但是组织结构安排得仅仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量公司凭着独特的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量6万台的佳绩，在行内遥遥领先。今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，万台的佳绩，在行内遥遥领先。今年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革，首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才件部、硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才小西小西就是基于此引进的，用总经理的话说：专业的人才，做专业的事。就是基于此引进的，用总经理的话说：专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫：我现在该做什么呀，什么叫做工开始迷茫：我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理项目管理总经理”呀呀缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确缘此，我们的管理顾问就提出让小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。每个岗位的职责。案例：两份不同的工作说明书1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；聘公司员工；3、按实际情况完善公司按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核；负责本部门员工工作绩效考核；7、负责完成总经理交待的其他任务。负责完成总经理交待的其他任务。n 培训考核岗位：培训考核岗位：1、负责按月收集各部门绩效考核表，并按公司负责按月收集各部门绩效考核表，并按公司员工工作绩效考核制度员工工作绩效考核制度进行人员绩效考核，按时上报人力资源部经理。进行人员绩效考核，按时上报人力资源部经理。2、负责收集各部门的培训需求，制定培训计划。负责收集各部门的培训需求，制定培训计划。3、负责执行经审批的培训计划，并进行培训考核，撰写培训总结。负责执行经审批的培训计划，并进行培训考核，撰写培训总结。4、完成人力资源部经理交待的其他工作。完成人力资源部经理交待的其他工作。（一）人力资源部经理：（一）人力资源部经理：过程：n 为了完成来为了完成来XX公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图件，她开始竭尽所能地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员安排，即所谓中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员安排，即所谓的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司的情况进行取舍。当然对照自己公司的情况进行取舍。当然“工作说明书工作说明书”被无数次被无数次的搜索过。为此，购书中心留下了她的脚印，的搜索过。为此，购书中心留下了她的脚印，The Dictionary of Occupational Titles（美国（美国职衔大辞典职衔大辞典）也第一次走）也第一次走进了小西的脑海。虽然大学期间，进了小西的脑海。虽然大学期间，工作分析工作分析被列入重点专被列入重点专业课之一，用了一个学期来学，可是当初好象根本就没学到什业课之一，用了一个学期来学，可是当初好象根本就没学到什么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太大了。大了。n 经过各种途径的资料搜集，当然也多次向经过各种途径的资料搜集，当然也多次向HRD经理和管理顾经理和管理顾问请教，小西的工作说明书有了雏形（注：由于各种原因，在问请教，小西的工作说明书有了雏形（注：由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经理，也准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解做的，所以内容的准确性值得考虑，工作分析的进自己的理解做的，所以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号），现把其中行过程也是问号），现把其中“人力资源部经理人力资源部经理”的工作说明的工作说明书列出来，供大家讨论。书列出来，供大家讨论。（二）人力资源部经理：人力资源部经理：岗位名称：岗位名称：人力资源部经理所属部门：所属部门：人力资源部直接上级：直接上级：总经理岗位设置目的：岗位设置目的：建立健全人力资源管理系统，制定人力资源发展战略和相关制度 岗位要求：岗位要求：清楚用人政策、办事途径；工作认真严谨，善于用人、管人；自身人格魅力强工作责任：工作责任：1、根据公司发展目标及内外部需求，建立人力资源发展规划。2、建立，并根据内外形势不断修改人力资源管理系统。3、根据市场的发展，定期评估企业架构、部门职能和工作流程。4、根据公司短期和长期发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。5、负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。6、拟订并定期修改工作分析、绩效考评系统、福利制度、员工升迁规定等。7、负责员工档案的挂靠管理，处理员工劳动关系。8、完成公司交付的其他任务。绩效考核标准：绩效考核标准：1、公司人力资本有效运用情况2、人力资源部经理自身能力、素质 工作难点：工作难点：如何招聘好的员工，充分发挥员工能力，真正做到人岗匹配工作禁忌：工作禁忌：自身素质欠佳，不能选拔、管理员工职业发展道路：职业发展道路：人力资源总监 任职资格：任职资格：1、学历、工作经验要求：本科毕业五年以上，研究生（以上）毕业三年以上，大型企业人力资源管理工作经验2、工作业绩：系统的做过工作分析、绩效考核、薪酬设计等3、职业培训：组织行为学、劳动安全与卫生、劳动法、薪酬管理、工作分析、人力资源开发与管理、社会保障学4、年龄要求：28岁以上 5、个人素质：沟通协调能力、组织管理能力、业务指导能力、分析判断能力、实务操作能力、个人亲和力思考：1、企业在什么情况下要进行系统的工作分析，明确岗位职责？工作分企业在什么情况下要进行系统的工作分析，明确岗位职责？工作分析对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作析对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作分析来提高企业整个人力资源管理？分析来提高企业整个人力资源管理？2、工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况下进行？经过调查的情况下进行？3、工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？4、在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者充当什么样的角色？在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者充当什么样的角色？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？5、在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？都不做，等着工作说明书来规范自己？6、工作说明书作好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布工作说明书作好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？7、在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？8、工作说明书执行后，是否需要更新维护还是就这样不再变动？如果工作说明书执行后，是否需要更新维护还是就这样不再变动？如果需要更新维护的话，依靠什么、由谁来做呢？是人力资源部吗？需要更新维护的话，依靠什么、由谁来做呢？是人力资源部吗？思考：小企业的工作分析n背景n如何进行工作分析？三、岗位规范n一般人员的工作规范n管理人员的工作规范n员工规范n岗位规范与工作分析的关系？n作业：写一个货品收发员的工作规范工作规范举例n职务名称:销售部经理n年龄:26岁-40岁n性别:男女不限n学历:n工作经验:n生理要求:n心理要求:工作分析岗位说明岗位规范位置职责任务责任权力知识专业技能经验能力n选择一个同伴。选择一个同伴。n确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n交换角色。交换角色。n利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练练 习习提示：工作分析的资料收集提示：工作分析的资料收集r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种方法的优缺点各种方法的优缺点What is Job Evaluation?Job evaluation is a decision process of comparing one job with another job with the aim of establishing the relative importance of jobs within the organization.Job evaluation will provide an internally logical ranking of all jobs which will form the basis of the companys salary structure n定义：又称职位评估、工作评估、岗位评价等，是在工作分析的基础上，对各岗位的责任大小，工作强度，工作复杂性，所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。四、岗位测评概述我们为什么只拿这么点工资n中心是“事”而非人。n是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。n对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。n使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。n为企业岗位归级列等奠定基础。n为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。作作 用用假设n责任、风险与等级成正比n知识、技能与等级成正比n难度、复杂程度与等级成正比n环境优化与等级成反比岗位技能等级体系：企业人力资岗位技能等级体系：企业人力资源管理的有益尝试源管理的有益尝试 n解决的一个重要问题就是让员工把事做正确 n通俗一点讲就是解决让一个服务员怎样倒茶水的问题：水温多少？多长时间倒一次。n相对的层次：对老板来讲，就是做正确的事；对中层来讲，就是把事做正确；对基层来讲，就是正确地做事。理论假设分析 对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断线它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。意义：n第一，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。n 第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。步步 骤骤n 按工作性质将企业的全部岗位分类n 收集有关岗位的各种信息n 制定具体工作计划，确定详细实施方案。n 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。n 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。n 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。n 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。n 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。n 全面总结。1.岗位名称、编码。岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？加工什么产品？6.本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：执行本岗位工作的必要条件。包括：l 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？l 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？l 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？l 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？l 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息l 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。岗位评价应掌握的信息岗位评价应掌握的信息五、岗位评价的方法五、岗位评价的方法n序列法n分类法（排列法的改进）n评分法n因素比较法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。1.由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的