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2023年整天喊我尽力的员工再优秀也要干掉 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 精彩语录 如果你的公司已经有了一定的产品原型,一定要赶快去卖,赶快去收费,不要等别人都知道你了再去收费。如果你不卖,别人是不可能知道你的。 假设一个优秀员工,他的心态,他的口头禅永远是我尽力,这样的员工我觉得坚决干掉。 现在很多时候,创业公司最大的风险是走着走着,你变成了一个创意公司。过程中全部都是想法、情绪、讨论、概念,最后不能执行。 如果你真的想把公司做成,在20人到40人的时候,一定要慎重扩张。你至少要储备三到五个非常牛的负责人才可以做招聘。 你团队里的任何一个员工,哪怕他做的是最基础的工作。你要跟他去深入聊天,定期的做小目标,问他接下来三个月,有没有想突破的事儿,我们一起来定一个目标。 用户评价 原创宝联合创始人张延硕: 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 在活动行上看到的活动介绍,目前我处在创业的早期,人才管理方面很希望能听听过来人的想法,就报名了。嘉宾分享的内容蛮超出预期的,收获了满满的干货,许多都是能立即采取行动的建议。期待百场汇后续更多的活动 煦氰医美HR总监周萧凉: 第一次来听何川老师的课,说实话比我想象中的要硬很多。不是说难懂,相反,语言很浅显,但却满满都是干货。创业的人会遇到哪些短板、团队会出现的种种问题,这些都是大部分创业者与初期团队会遇到的问题,何川老师结合自身的经验,平铺直叙却字字珠玑地表述出来,令人豁然开朗。以至于会后和小伙伴认真讨论,久久回味。 以下根据插坐学院 CEO 何川在百场汇 #CEO说# 系列活动中的演讲整理而成。 01 不同发展阶段需要哪些人才? 不同发展阶段需要哪些人才,这个没有绝对的标准,因为这是一个命题作文。想了很久,后来稍微归纳了一点我自己的思考。 我觉得大概就这五个阶段: 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 1.产品打磨期:产品型人才 2.市场验证期:销售型人才 3.快速迭代期:项目型人才 4.收入加速期:管理型人才 5.规模扩展期:战略型人才 产品打磨期 大概就你是没有收入的时候。这个阶段其它的都不重要,你搞一个董事会秘书,搞一个行政总监,搞一个人力经理都不是最重要的,早期阶段最重要的是产品型人才。 你的公司里面哪怕只有三个人,这三个人在一起全部能够在市场上捕捉信息、讨论产品、打磨产品,然后让你们公司的产品在市场上能够有一个最基本的起点,这是最重要的。 市场验证期 市场验证期就是你已经有了产品了,这块儿我想说一点我自己的经验,很真诚的建议。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 如果你要创业,如果你的公司已经有了一定的产品原型,一定要赶快去卖,赶快去收费,不要等别人都知道你了再去收费。如果你不卖,别人是不可能知道你的。而且你不经过真正的交易,你跟用户之间的关系是非常非常脆弱的。 所以第二个阶段,我们要销售人才。 快速迭代期 我们都知道互联网有一个概念,就是小切口试错,然后不断的迭代。 尤其像小米这样的公司,它经常讲,我有产品经理,一周迭一个版本,其实迭代的过程中,最重要的能力就是项目管理能力。 也就是说规定时间内,最重要的事情是什么,进度怎么样。无论你是做活动,做课程,哪怕是做一个实物的产品,比如一个桌子,都需要这个能力。 项目管理能力在这个阶段特别重要,否则你快速迭代的时候,迭代的效果一定是很飘忽的,没有把控的,会非常非常随意。很多公司在这个阶段死掉了。 收入加速期 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 我们好像到这个阶段了,稍微有一点感觉,感觉只要不断的往上累目标,团队能够承受的住。大家要知道,创业的增长,不是你想增长就增长的,很多时候团队需要做非常多的准备:战略上要做准备,市场上要做准备,品牌上要做准备,各种方面要做准备。 所以在第四个阶段,我们说最重要的是管理型人才。在我们公司内部,我们提倡四个字叫业务管理:只做针对业务的管理,不做完全针对人的管理。 也就是说,每一次的管理行为都是基于事儿和目标去做的,不会因为这个人的性格不好,这个人今天感觉不对,这个人穿的不好,或者谁怼了我一句,我要对他做管理。我们不做这样的管理,我们只做业务管理。 针对一件业务,不断地调整目标去做管理,这是第四个阶段。 规模扩张期 这个阶段对我来讲,可能要到几年以后了,我们现在还达不到这个阶段,但我觉得那会儿需要战略型人才。 什么叫战略型人才?你可能会有几块大的业务,每个人可能都要扛上亿的收入,只做简单的管理就不行了。那会儿其实是有一个非常强有力的班子一起做战略。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 创业公司早期最惨的是,大多数公司只有老板什么都懂,而且必须什么都懂,而且要不厌其烦的什么都懂,什么事儿都参与。 早期的时候,我们说你要高高在上做战略,不参与这些具体的事情,这些公司肯定也上不来,早期就需要这样。 02 如何培养一个优秀的团队负责人? 我自己的理解,创业公司最核心的人才标准,有这样四个:学习力、执行力、抗压力、结果力。 学习力 创业公司最大的特点是两个字,变化。 这个变化真的不是老板善变,而是业务会变、市场会变,所以很多时候你要不停地去调整。 阿里巴巴在这件事儿上做得很好,他们把拥抱变化写到企业文化里了。每一个员工一进到这个公司里面,最重要的一点就是你要拥抱变化,变的时候你要适应这种变化。所以这是第一点,学习力。 执行力 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 执行力就是坚决地执行命令,这件事儿其实做起来还挺难的。很多公司如果养不成这个文化,就会出现前面答应了,背后会议论,过程中会打折扣。过程中如果打折扣一定做不好。 北京有一家公司叫闪送,这么一家快递公司,在北京据说有十万名快递配送员,十万人一定是找各种各样的,在城市务工的,兼职的,甚至其它一些闲散人员,一起来做这个事儿。 为什么闪送能把那十万人用得特别好?大家可以想一想,这十万人里,可能有的人浑身汗水,也不是特别清洁,也不是特别有礼貌,但是他能把快件60分钟之内送到客户那儿就这一条标准。 抗压力 像闪送这种公司,通常都是做到100%甚至200%执行,其它的都不重要,这就是抗压力。 抗压力说的是创业公司打市场的时候,面对的都是强劲的竞争对手,经常会出现压力非常大的时候,每个阶段都是这样的。 比如我们从没有收入到有收入,从有收入到现在这个阶段,已经把团队的几个人都调动得差不多了,我转身会想,一个月三千万的时候怎么办?一个亿的时候怎么办?你不能停,你要不停的往后想,真的是没有终点,抗压能力特别重要。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 结果力 创业公司每天都三倍地增长,五倍地增长。五倍的增长来自于人的成长,如果人不值这个钱,那公司一定不会增长,所以很重要的一点就是保证人持续跟得上。 假设一个优秀员工,他的心态,他的口头禅永远是我尽力,这样的员工我坚决干掉。这种人真的不能用,尤其这种人不能让他做任何跟销售、市场相关的事儿,这种人可能只能做行政工作。 我跟一个市场的同事定目标时候,我说你完成50万,他说行,没问题,完全50万。言外之意是,完不成他要自己贴上。 你要对结果有承诺的能力,如果你对结果没有承诺的能力,到头来擦屁股的永远是我。也就是说,做的好会奖励,做的不好没办法,大家会异口同声地说,我尽力了。 这是一个很重要的问题。如果你创业,我希望你把所有问题都抛开,只想这一个问题。我认为创业公司最重要的就是找到规模增长的方法,以及整个团队从上到下都能形成规模增长的方法。 现在很多时候,创业公司最大的风险是走着走着,你变成了一个创意公司。过程中全部都是想法、情绪、讨论、概念,最后不能执行,没有人把创意变成一个可交付的行动,就会很有风险,每天的东西不能被量化。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 03 规模增长的基本前提是什么? 我们说规模增长可能就考虑三点:人才队伍做事效率业务方向 人才队伍 我们去年很有意思,40个人的时候我们招了一个行政经理。后来发现公司完全没有必要用行政经理,然后我们今年就把他辞退了。 我们现在公司没有HR,30个人,很多岗位都没有,所以这是人才队伍。 做事效率 做事效率也有很多具体的方法,我一会儿会讲案例。 业务方向 如果前面两条都很充分,在一个明确的业务方向上,你没有不扩张的道理。如果你们公司的规模发展一直很慢,可能有两种情况: 第一,通常情况下是业务方向出错了。 第二,你的岗位设计,你的工作内容的设计很不合理,就会导致你没法量化你同事的行为。 我们之前也有一个同事跟我抱怨,感觉自己在答卷,但是从来没有发过分数。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 大家能明白吗?他会没有任何成就感,他每天都在做事儿,他觉得自己很忙,但是公司从来没法给他评判。不是公司不想,是公司不知道怎么给他评判。 04 创业公司选人、用人的根本问题是什么? 如何培养一个优秀的团队负责人。这块儿纯是我们公司自己的理解,两年多来吃了很多亏。 我们觉得创业公司选人、用人的根本问题就是培养一批老大。 这句话我在今年的年初还说不出来,以前我还挺谦虚的,别人叫我老大的时候,我还说不用,叫我川哥,川总都行。现在他们叫我老大,我感觉挺好的。 这个很重要,假设你要培养一个业务的部门负责人。他在他的那个团队心中的位置是什么?是一个title,是一个级别,还是他的雇员对于他的领导内心是充满了归属感、信任感、安全感。这个领导敢为这个团队的每一个人定工资,扛薪水压力,扛绩效,这就是老大。 就是把这一个部队带给你,不是让你管他们,是让你带着他们去成长,走到一个更大的地方。所以公司里面要有很多老大,每一个部门都要有老大。不要老板只觉得自己是老大,老板跟他们不用有特别的接触和特别多的亲密感情,让部门的老大成为他们真正的老大就非常好了。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 所以每一个小团队,我们说创业公司选人用人,最重要的是先选老大。如果没有老大就会有非常严重的问题。 怎么选老大?讲到这里我先讲一下我们自己的经验。 我们从20个人到40个人的时候,业务发展还挺快的。但其实我要跟想创业的朋友们分享一个经验,如果你真的想把公司做成,在20人到40人的时候,一定要慎重扩张。你至少要储备三到五个非常牛的负责人才可以做招聘。 我们当时是这么招聘的,这真的是经验教训。我们当时,假设只有一个内容编辑,然后发现这个岗位忙不过来,就再招了五个内容编辑。因为内容编辑好招,就回避那个最难的事儿。 结果来了五个内容编辑之后,你会发现,效率还不如两个人,因为没有老大带领他们,给他们分配任务,管理他们的方法、绩效、标准、效率。 而且当你发现大家都是一样的时候,真来了一个特别重要的任务,这些人没有能力牵头,群龙无首,效率极低。 所以我们最后又花了很长时间,从20个人到40人,然后又开掉10个人,现在是30个人。这个阶段我走了7个月,从去年10月到今年5月,一开始是非常兴奋,到中间是非常痛苦的,最后不得不下决心开人。 05 管理能力是可以培养的 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 接下来讲这五点,不是管理学书上的定义,而是我自己公司总结的经验: 1)能抓重点矛盾,根据重点确定目标 我们想一想,假设你做今天这场活动,最重要的是什么?其它所有的都可以次之。我们一共就二三十人,为什么能做那么多大的活动,原因就是这样的。 2)能对目标负责,根据目标组织资源 其实管理真的是很有意思的一件事儿,有的人有悟性可以学,没有悟性的人别人可以教他。但很重要的是,公司里面一定要有人不断的去强调这件事儿。 不断的提醒同事,告诉你的同事,说你有问题一定要找我,不要等事儿做完了再找我,一定是有问题的时候找我。 老板的作用就是帮你解决问题,老板手里有资源,老板帮你做这些事情。因为创业公司是非常不规范的,很多同事做事儿也是相对来讲比较模糊的。 3)能成就团队,不断带领成员实现里程碑 这块儿我讲一个我们很深的心得。你团队里的任何一个员工,哪怕他做的是最基础的工作。你要跟他去深入聊天,定期的做小目标,问他接下 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 来三个月,有没有想突破的事儿,我们一起来定一个目标,定一个目标之后说没事儿,我帮你一起完成。三个月之后他发现完成了,这个人的成就感会完全不一样,因为他找到了进度的乐趣和标准。 很多公司最要命的就是进度全凭老板的感觉,他会觉得这个人不错,他会觉得那个人不错,一到发年终奖的时候永远都有议论。 我们以前没有做这个小目标的时候,同事们会说,我老是在答题,但是公司从来不给分数。而且公司从来不公布正确答案,你想想他多痛苦,他一直在考试。 4)能打硬仗,最困难的时候值得信任 这个挺简单的,当然这个纯粹是看人的主观行为了。 5)能够分享,永远把团队装在心里 当你决定提拔一个人的时候,你要观察一下他,他第一次跟你沟通的过程中,如果有一个信号,他会很真诚的表达团队对他的帮助,或者其他人对他的帮助,这个人可靠。 如果你在提拔一个人的时候,他几乎没有这样的状态,这个人不可靠,这个人早晚会成为团队里特别害人的人,他的团队越大,他自己的的功劳越大,跟团队下面的利益纷争就会越多,因为他自己不懂得分享。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 管理能力可以培养,至少提前三个月储备团队负责人。所以当你要扩张的时候,不用特别着急,着急也没用,你还是会回头补那个课的。你很快速地招了一个人,不合适,你要把他清理掉,特别痛苦,非常非常痛苦。 06 何氏用人管理技巧 假设你招到一个优秀的人,他来到这个公司,我们自己的经验是,早期不给他做任何的业务目标,全力给他打造一个环境,了解这个公司,了解这个业务。一个月之内不会给他具体的目标,看他在不扛业务的情况下,跟团队磨合的感觉怎么样。 因为创业公司经常终于招到一个人,这个人来了之后说你们这儿不合理,那儿得重新做。 我招来一个产品经理,他来到我这儿之后说你这个APP的架构估计得重新设计。我说这个需要多长时间,他说估计需要半年时间,我等不了,我怎么可能等他半年时间给我重新设计一个APP。 因为新人上岗之后大多数都是这种状态,他会特别急于证明自己。他证明自己的时候,通常希望做大事儿。希望做大事儿就需要全盘推翻,所以你要跟他讨论下去之后,你发现这个公司他适合做CEO,你是不适合的。所以我在这件事上,有了前面所说的这些要求,不是不信任,是充分信任,保护你,给你一个过渡的时间。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 创业公司招人一定不要招那种上来就要资源的人。但是如果招来一个人,他会很理性的说,我们要制定一项计划,公司有什么是可以给我用的,那我觉得非常好,说明这个人有资源意识。但是他不会非常强烈地要求你,我没有资源,你给我配这个配那个。真正牛的管理者都不找资源。 我们说任命这个团队负责人之后,早期一定要全力地配合他,不能把他放在那儿就走了。 比如你做销售总监,老板跟销售总监没什么沟通,就说你给我扛就行了,这样是一定一定不行的,这个销售总监一定会走偏,而且最后一定会出问题,要帮他过渡。 过去两年,我犯了很多这样的错误,大家可以看一下,咱们自己的公司有没有这样的问题。 比如说我们最近应该加强一下销售,去吧;我们最近应该怎么怎么样,去吧;我感觉这事儿不行,怎么怎么样不对后面真正的内容做分解、定义和标准,不会做这些东西,那结果一定不会好。 你的同事会非常难受地去猜老板要什么。在猜的过程中,时间就过去了,最后发现没结果。稍微脆弱一点的同事,很快就会离职,因为不知道做什么。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 比如我们说做一次品牌推广。我给大家拆解一下:什么叫推广?假设,发广告算推广,在很多渠道上发推广算推广,线下做活动算推广。但是如果你说做个线下活动推广,不行,你要到什么程度才可以?你说全北京有103家苏宁电器的店,每一家苏宁电器的店在下个月的一号之前,所有的店位门口都应该有一个易拉宝,明白了吗?就是这样的。 我们后来才明白,管理要做到这种程度,同事们才能非常非常用心,然后再告诉他,那个易拉宝两百块钱的成本就OK,如果你要打广告,谈下来就给你。大家觉得这个能力难吗?瞬间就不难了。 我们还有同事会在别的公众号做一些互推之类的事儿。我给他派了一个助手。之后我发觉有点不对,因为互推的时候会涉及到一些谈判,比如说头条、二条之类的。我问谈判的权限你是放给他了,还是你清晰的告诉他谈判的是什么?他说先让他谈谈看。我一听就完了。一个小孩,让他去谈判,老板必须告诉他公司最低的筹码是什么,最高度的标准是什么,比如我们就五五分,全部两条互推,就可以写一个标准的话术,天天在公众号后台发留言。他不需要改变内容,对于他们来讲,最难的是跟人家谈,这件事儿是最难的。 所以那些很牛的大公司,做的事儿,真的不是创意的事儿,我们最怕的就是大家全在拼想法,做创意。一到推广行为的时候,全公司都在头脑风暴,所有公司都变成了咨询公司,都变成了营销策划公司。一到谈营 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 销的时候,所有的公司都想做杜蕾斯。很的时候是因为这样,会把我们团队本来有的能力浪费掉。 07 团队的效率意识从何而来? 我们自己不断地想方提升效率,为团队梳理效率意识,因为你要规模增长必须有效率,没效率是不能增长的。 在效率意识,我们说四件事儿: 统一目标 举个例子,我们外出团建的时候,我写了一大堆的PPT,讲我们公司业务、战略、愿景。第二天早晨起来之后,我在山下溜弯,看长城,我想长城是怎么搬上来的,如果我让我的团队搬长城的话,怎么去命令他们。 最后我把我写的60多页PPT全删掉了,删成2页。最核心的一句话是我们在线课程3个月之内,要干到多少销售,公司只做这一件事儿,不讲别的。晚上大家喝酒的时候,大家互相举杯,谈的全是这件事儿,脑子里面只有一个数了。只有这样你的团队效率才会高。 80% 的工作标准化 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 我再讲一个小案例,我们昨天在做视频课程,视频课程会比音频课程难,它里面需要加动画。视频课程我们团队做了三天,做了三天之后发现没效果,推进得很慢。 我说咱们开个会,看看问题究竟出在哪儿。视频里面有动画、片头、片尾、标题、配音、截图等等,最后发现一个问题,所有工作都没有做标准化,真正该标准化的工作全部都给设计师,设计师在视频动画里面加了大量的创意。 什么是标准化的东西?视频的背景色是不是可以标准。你知道设计师做了多让人心痛的创意,7分钟的课程用了5个背景色,他调背景色调了半天。因为调完背景色就要有其它颜色跟它配,配合着发现不行又调回来。 所以我们后来就统一背景色,把大标题、小标题、角标,都标准化了,以后半年升级一次就可以了。 视频昨天晚上就上线了。 清晰的指令与方法 + 120%的执行 创业公司免不了加班,免不了随时随地都来工作。我记得雷军说的很有意思,小米公司创业阶段是612,普通公司是58,72跟40的区别, 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 他能跑得不快吗?所以决定创业了,大家就要一起拼。一个目标、一个方向、一个指令拼命的去做,没有做不成的事儿。 我觉得好的管理者在公司是制造漩涡的人。什么叫制造漩涡的人?就是围绕着一个目标,把公司所有的人都卷进来,然后一起再围绕一个点做事儿,然后让公司各种各样的团队都围绕他来配合。 08 核心员工跟不上公司发展怎么办? 我在刚创业的时候没有人教我这个,没有人告诉我管理里面有很多常识。我们大多数都把管理理解成艺术了,其实管理有很多东西是不需要讨论的。 第一,提前达成共识。你招一个人,或者任命任何一个人之前,就说一句话,能上也能下。我今天任你总监,不一定后天任你做副总,有可能后天把你做成经理了。 第二,任何一个核心员工都可能随时掉队,所以你要做好准备。创业公司所有人,包括合伙人都可能会掉队。甚至有的走着走着老板也挂了。 第三,在保持整体增长的前提下优化个人目标。如果他真的跟不上你的发展了,坐下来跟他好好重新调整他在这个团队的个人目标,如果实在也不行,大不了找一个猎头把他挖走,这也是一种方式,就是找一个猎头公司把他挖走。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 第四,涨薪降级、调岗、学习。老员工还是先涨钱,先把钱给到他,就是仁至义尽,可能会降某个岗位,不会让他再做副总了,让他做他更容易做的事儿,或者给一些虚职,这是每个公司都会的。 因为创业公司是这样的,创业公司每天都三倍的增长,五倍的增长。五倍的增长来自于人的成长,如果人不值这个钱,那公司一定不会增长,所以很重要的一点就是保证人持续跟的上。 09 创业公司哪些常见的用人误区? 误区一:起步期兵多将少。 这个是最要命的。你一上来之后,发现公司招了很多小白。 误区二:扩张期是将多兵少。 也就是说我已经明白怎么配送全城的时候,我需要十万个快递员的时候,发现公司有两千个将军,这就出问题了。将军就不喜欢干这种事儿,扩张期不能将多,一定要兵多,扩张期是增兵。 误区三:任命干部一步到位。 这也是很要命的。直接就到位,没有任何的过渡期,没有任何的条款、没有任何的回购条款,这是不行的,一定要提前打招呼。 误区四:任命之后不做帮扶过渡。 精工细作 | 科技会友 杭州会友科技有限公司 Hangzhou Huiyou Technology Co.,Ltd 就是扶上马,再送一程,比如你让他做销售总监,他之前没做过销售总监,你要花很长时间跟他讨论销售总监的工作是什么,可能出现的问题是什么等等。 误区五:激励明确,责任不明确。 就是完成目标有激励,不完全目标没惩罚。 误区六:不对基层员工做业务变协管理,今天让他做这个,明天让他做那个。 基层员工最重要的就是我刚才说的,清晰的指令和目标的时候120%的行动,他不会困惑了。 误区七:只追求战果,不追求战法。 战法就是一个人的时候怎么带,十个人的时候怎么带,三十个人的时候怎么带,一万个人的时候怎么带。不追求战法就会导致一件事儿,你扩张的时候,除了招人没别的办法,而且招人之后不会带。 精工细作 | 科技会友 整天喊我尽力的员工再优秀也要干掉 我的优秀员工“老马” 我身边的优秀员工 我身边的优秀员工 我心目中的优秀员工 优秀员工演讲稿:报社,我的家 优秀员工演讲稿:报社,我的家 优秀员工先进事迹:精英就是我的家 企业安全生产征文:安全是我对员工身体与资产的负责(优秀)
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