许志勇博士全面预算管理

全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士主讲：许志勇主讲：许志勇 博士博士 北京中财方略管理咨询有限公司北京中财方略管理咨询有限公司二二一一年五月十八日一一年五月十八日全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、初步认识全面预算管理、初步认识全面预算管理全面预算管理的含义全面预算管理的含义全面预算管理的价值全面预算管理的价值全面预算管理的地位全面预算管理的地位全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理一、全面预算管理的含义一、全面预算管理的含义1、预算的概念礼记中庸 预算它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。计划组织领导(指挥、协调)控制全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士 全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力；从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略管理机制（资金计划 费用预算财务预算全面预算），全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理一、全面预算管理的含义一、全面预算管理的含义全面预算管理是全面预算管理是全过程全过程、全方位全方位和和全员全员参与的系统管理：参与的系统管理：全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。预算，不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保企业战略目标实现的组织手段 ；预算决不仅仅意味着成本费用方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。Master Budgeting Management-MBM 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理一、全面预算管理的含义一、全面预算管理的含义2、全面预算管理的概念体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握体系完善成熟，易于被企业员工理解和掌握 20世纪20年代的美国（通用/杜邦）大型工商企业的标准作业程序已成为国际上通行的企业管理方法。理论诞生已八十多年了，在中国十多年的应用了，理论体系和实践经验都已经十分成熟；世界500强均已实施了全面预算管理，中国大部分国有大型企业目前也都建立了全面预算管理体系，并都取得良好的效果。-BSC，EVA、VBM等，从理论出来到在企业的应用都不过十几年的时间，而且仅有少数管理水平相对比较高的企业才能全面理解和实施这些新兴的管理工具。（例外管理）“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。戴维奥利全面预算 财务预算制度规则、经营目标与责任、控制标竿、考核标准全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理一、全面预算管理的含义一、全面预算管理的含义3、全面预算管理与传统计划管理的区别全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、全面预算管理的含义一、全面预算管理的含义4、全面预算管理的基本框架初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理资本预算全面预算资金预算财务预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算现金流量表利润表资产负债表生产预算销售预算管理费用预算研发预算财务费用预算费用预算其他预算销售收入预算销售费用预算销售成本预算销量预算价格预测成本预算产量预算投资收益预算动力费预算辅助材料预算预算准备材料预算工资及福利预算税收预算制造费用预算废品损失预算采购预算全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理二、二、1、控制成本费用、撑开利润空间p成本费用控制是全面预算管理的基础预算控制以成本控制为基础，现金流量控制（现金为王）为核心。成 本 费 用 控 制成 本 费 用 控 制全面预算管理全面预算管理现金流量控制现金流量控制（土地/市场为王？）全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用1、控制成本费用、撑开利润空间目标成本管理定额管理计量管理费用管理撑开利润撑开利润空间空间费用预算生产预算、费用预算生产预算、费用预算生产预算二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理全面预算管理中心目标-利润目标成本管理（降低成本、扭亏增效规划和措施）全员降成本科技降成本成本、费用指标的控制利润目标完成。全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p成本控制体系自然提升为全面预算体系1、控制成本费用、撑开利润空间成本控制组织成本控制流程成本控制制度全面预算管理体系价值链整合撑开利润空间、提升经济效益资源配置二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理激励并约束尽量高的收入增长尽量低的成本费用。预算执行的监控过程：预算执行的监控过程：关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理p预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。p尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。p解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。责权利权下放解放强化调动2、授权管理合理、提升运营效率全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountability二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p企业资源优化配置是通过预算完成3、约束资源配置、提高配置效率二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理全面预算的编制和平衡，对有限的资源最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士4、支持企业战略，促进战略实现二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士公司战略公司战略部门业务规划部门业务规划公司预算公司预算部门预算部门预算战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善完善完善分解分解汇总汇总预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。4、支持企业战略，促进战略实现二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理战略目标固化与量化预算监控调整战略 提升企业战略管理的应变能力 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士5、控制企业风险，确保运行稳定。p投入和产出天生具有不确定性二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p不确定必然带来风险权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/定位风险定位风险运营风险运营风险Liquidity Liquidity RiskRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业商业/事件风险事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度 通过预算编制和执行过程中的监控通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（可以防范如下风险（红色标注红色标注）：）：5、控制企业风险，确保运行稳定。二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理初步揭示下一年度的经营情况使可能的问题提前暴露预算发现潜在的风险所在 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士6、法人治理载体，激励机制基础p投资者与经营者的逻辑 二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士6、法人治理载体，激励机制基础p多层委托代理关系的实现l委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工；l委托代理关系的保证：经营者预算管理。股东大会董事会经理层中层员工二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理预算与执行对比分析监控与考核母子公司与事业部全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士6、法人治理载体，激励机制基础二、二、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士三、三、初步认识全面预算管理初步认识全面预算管理p全面预算管理是过程控制核心。全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理加强全面预算管理是外在要求加强全面预算管理是外在要求加强全面预算管理是自身需要加强全面预算管理是自身需要中国企业通常存在的预算问题中国企业通常存在的预算问题全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、加强全面预算管理是外在要求一、加强全面预算管理是外在要求1、竞争加剧和资源稀缺性的矛盾，迫切需要中国企业由原来的传统计划管理转为全面预算管理.以快速提高配置资源的效率和效果。现在拥有现在拥有的资源的资源传统计划管理资源运用的思路传统计划管理资源运用的思路如何使用如何使用现有资源现有资源可以达成可以达成的目标的目标计划计划需要达成需要达成的目标的目标全面预算管理资源配置思路全面预算管理资源配置思路行动计划行动计划如何配置如何配置资源资源公司战略公司战略年度计划年度计划全面预算全面预算博弈博弈、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、加强全面预算管理是外在要求一、加强全面预算管理是外在要求、从财务管理内涵和外延变化、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、加强全面预算管理是外在要求一、加强全面预算管理是外在要求、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理管理会计管理会计对对内内信息流信息流战略战略预算预算绩效绩效薪酬薪酬披露现金现金非现金非现金控制债权人债权人出资人出资人债权人债权人利益相关者价值最利益相关者价值最大化大化企业必要资源企业必要资源销售销售生产生产采购采购研发研发交易循环交易循环财务财务人力资源人力资源辅助活动辅助活动计量资源量资源量法 定 会法 定 会计计披露对对外外获取、从财务管理内涵和外延变化全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、加强全面预算管理是外在要求一、加强全面预算管理是外在要求、法规对企业预算管理的要求。、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理财政部财政部：关于企业实行财务预算管理的指导意见-2001年4原国家经贸委：原国家经贸委：大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）-2000年9月国资委：国资委：全面预算管理暂行办法-2005年4月全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、加强全面预算管理是外在要求一、加强全面预算管理是外在要求、资本经营预算势在必行。在企业推行全面预算管理是对资本经营预算的延伸和重要支撑。、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理资本经营预算企业集团出资人预算企业经营者预算全面预算管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士1、大型企业的发展战略，需要借助全面预算管理这样的管理工具进行细化和落实。战略规划战略规划年度计划年度计划预算目标预算目标责任中心责任中心目标目标、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理二、加强全面预算管理是企业自身需求二、加强全面预算管理是企业自身需求2、中小型企业的管理大都比较粗放，急需通过全面预算来实施精细化管理，夯实管理基础、控制成本费用、加强资金调控。全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理总结：内外部环境要求企业开展全面预算管理总结：内外部环境要求企业开展全面预算管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理三三、与战略脱节某些预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝部分预算管理只是强调上下级的垂直命令与控制全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理三三、全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理三、三、目标确定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算的制度、责任、指标、定额和费用等进一步细化，分解到管理的各个责任单位与个人全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理三、三、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的互动性编制方法；预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理三、三、全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、企业亟需加强全面预算管理、企业亟需加强全面预算管理只是强调上下级的垂直命令与控制没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性。被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。三、三、n预算考评和薪酬上的误区，使预算的处境尴尬。全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、详细解读全面预算管理的全过程、详细解读全面预算管理的全过程预算基本运行体系和流程预算基本运行体系和流程预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算基础工作全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、全面预算管理的基本运行体系一、全面预算管理的基本运行体系预算目标预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整预算分析公司战略年度计划预算基本运行体系和流程预算基本运行体系和流程预算系统输入：战略与计划系统预算系统输出：绩效管理系统全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、全面预算管理的基本运行体系一、全面预算管理的基本运行体系预算基本运行体系和流程预算基本运行体系和流程预算确定：企业内部即具有预算确定：企业内部即具有“法律效力法律效力”生产、营销及相关的各项活动切实围绕预算开展经济活动按“以月保季，以季保年以月保季，以季保年”的原则编制季、月滚动预算编制季、月滚动预算建立资金调度会、预算执行情况分析会等例会制度按照预算方案跟踪实施预算控制管理（重点围绕资金管理和成本管理资金管理和成本管理两大主题严格执行预算政策适时实施必要的制约手段企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中最终形成全员和全方位的预算管理局面。全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、全面预算管理的基本运行体系一、全面预算管理的基本运行体系预算基本运行体系和流程预算基本运行体系和流程机构流程制度程序政策标准ERPOAPDMCAPP经营计划财务预算宏观经济形势产业政策发展目标资本结构公司治理核心能力发展阶段重大活动销售系统产品客户竞争对手内部组织销售政策价格管理生产系统生产能力生产方式生产组织库存管理定额管理计量管理采购系统主辅材料外协件供应商管理付款政策库存管理运输管理技术系统设计工艺定额新产品研发管理投资活动资本运作投资控制国际合作技改技措项目管理收益管理融资活动股市银行票据供应商其他组织制度激励与约束员工薪酬考评态度政策企业文化管理理念领导风格团队沟通信息化财务计划成本管理成本核算价格税收保险盘存财务会计财务核算会计信息会计政策财务制度现金管理资金预算运营资金管理资金管理模式企业发展战略企业发展战略运营管理运营管理财务管理财务管理基础管理基础管理全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士部门年度预算年度预算目标依据战略规划下达预算目标分厂年度预算初审是否审议修改意见否是编制修改审议下达调整考核改进分析执行预算书下发预算执行预算执行预算汇总分析预算改进预算改进预算调整申请预算调整申请预算调整申请审核是汇总分析报告预算调整结果预算结果审计审批修改意见预算委员会 董事会人力资源部预算管理办公室各车间/子公司总部各部门年度计划财务部分厂预算分析部门预算分析年度计划年度计划年度计划企业预算编制是复核否企业预算分析审计部执行奖惩归档备案预算奖惩计算审批考核结果执行考核结果执行年度计划预算分析会预算执行控制否是否二、全面预算管理的总体流程（示例）二、全面预算管理的总体流程（示例）预算基本运行体系和流程预算基本运行体系和流程示例 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士NO NO 步骤步骤 部门部门 工作内容工作内容 交付品交付品 1依据董事会预算管理委员会确定公司发展战略初步确定年度预算目标和主题公司发展战略规划初步预算主题和目标指示2制订 财务部下达预算主题目标最初预算主题目标文件责任中心编制年度预算年度预算草案3初审平衡财务部初审各项预算汇总分析预算报告各项财务初审意见预算汇总分析报告4修改预算管理委员会提出预算方案修改意见预算方案修改意见各责任中心修改年度预算年度预算方案5批准预算管理委员会董事会批准预算批复6下达财务部确定分解下达预算目标下达文件7执行各责任中心组织实施预算8分析各责任中心按(月季年)定期上报预算执行情况预算分析报告（各部门）财务部分析预算执行情况预算分析报告预算管理委员会听取预算分析结果预算基本运行体系和流程预算基本运行体系和流程二、全面预算管理的总体流程（示例）二、全面预算管理的总体流程（示例）示例 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士NO NO 步骤步骤 部门部门 工作内容工作内容 交付品交付品 9考核财务部、经理部预算执行结果审计预算审计意见财务部计算考核结果考核结果报告人力资源部考核兑现归档备案建立备案记录10调整责任中心提出预算调整申请预算调整申请财务部审核预算调整申请专题预算调研提出调整申请报告答复意见预算专题调研报告调整申请报告预算管理委员会审批预算调整报告提出修改意见批复意见修改意见财务部组织预算调整预算调整方案11执行责任中心执行调整后的预算预算基本运行体系和流程预算基本运行体系和流程二、全面预算管理的总体流程（示例）二、全面预算管理的总体流程（示例）示例 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、详细解读全面预算管理的全过程、详细解读全面预算管理的全过程预算基本运行体系和流程 预算管理组织设置预算管理组织设置预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算基础工作全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算管理组织设置预算管理组织设置一、四层预算机构一、四层预算机构全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算管理委员会（预算领导小组）预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员预算管理组织设置预算管理组织设置一、四层预算机构一、四层预算机构全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算管理组织设置预算管理组织设置一、四层预算机构一、四层预算机构全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士 股份有限公司股份有限公司经经理理部部营营销销市市场场部部人人力力资资源源部部生生产产经经营营部部投投资资证证券券部部钣钣金金加加工工厂厂物物资资供供应应分分公公司司财财务务部部数数控控机机加加厂厂质质量量保保证证部部技技改改资资产产部部科科研研技技术术部部通通用用飞飞机机研研究究所所直直升升机机分分公公司司飞飞机机初初装装厂厂飞飞机机总总装装厂厂表表面面处处理理厂厂长长江江通通航航有有限限公公司司工工装装模模具具厂厂沈沈阳阳通通航航有有限限公公司司洪洪都都科科创创有有限限公公司司费用中心费用中心利润中心利润中心成本中心成本中心投资中心投资中心技技贸贸分分公公司司二、责任中心划分（示例）二、责任中心划分（示例）预算管理组织设置预算管理组织设置示例 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算机构预算机构责任部门责任部门预算职责预算职责预算决策机构预算管理委员会 向董事会建议年度预算目标 确定预算边界、修订责任中心 综合平衡年度预算（草案）并提交董事会审议 分解落实年度预算（方案）预算调整和仲裁 制定预算管理制度等预算日常管理机构 预算管理办公室 拟订和修订预算管理制度 拟订预算项目推进计划 各单位预算项目推进与指导 预算汇总分析 预算矛盾协调等预算责任网络各责任中心、财务部 预算编制及汇总 预算执行 责任中心预算分析预算信息网络财务部、各责任中心预算员 预算信息归集与传递 预算分析预算考评兑现机构 财务部、企业营运部、人力资源部 预算考核结果计算及兑现预算审计机构财务部、审计部 预算执行结果审计三、预算机构职责三、预算机构职责预算管理组织设置预算管理组织设置全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、详细解读全面预算管理的全过程、详细解读全面预算管理的全过程预算基本运行体系和流程 预算管理组织设置 预算目标设定预算目标设定预算编制预算执行控制预算考评预算基础工作全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算目标确定预算目标确定一、目标确定基本理念一、目标确定基本理念全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士战略原则：预算目标是对战略目标的具体化，预算目标确定必须在公司战略指导下进行。市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。注：战略预算单位的预算目标主要考虑战略要求 战术预算单位的预算目标主要考虑市场预测股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，预算目标不得低于股东要求的回报值。标杆对比原则：以市场为基础，参考行业标杆企业平均权益利润率水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。二、目标确定原则二、目标确定原则预算目标确定预算目标确定全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士目标起点预算目标确定适用范围目标销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。以销定产企业目标利润（或投资回报率）1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。利润中心（分子公司）三、目标确定的起点选择三、目标确定的起点选择预算目标确定预算目标确定全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士目标起点预算目标确定适用范围生产能力根据公司技术改造和设备更新情况；生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等确定生产量，在此基础上编制采购、销售、成本、费用预算。以产定销企业现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。2各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。收缩期企业三、目标确定的起点选择三、目标确定的起点选择预算目标确定预算目标确定全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士企业总预算目标业务单元预算目标部门预算目标预算目标确定预算目标确定四、预算目标的分解四、预算目标的分解纵纵向向分分解解横向分解横向分解全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。四、预算目标的分解（横向分解）四、预算目标的分解（横向分解）预算目标确定预算目标确定全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士方法内容因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。四、预算目标的分解（横向分解）四、预算目标的分解（横向分解）预算目标确定预算目标确定全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士权权益益利利润润率率资资产产净净利利润润率率权权益益乘乘数数销销售售净净利利率率资资产产周周转转率率净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额销售收入销售收入成本费用成本费用其他利润其他利润所得税所得税流动资产流动资产长期资产长期资产-+-生产成本生产成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用现金及有价证券现金及有价证券应收款项应收款项存货存货待摊费用等待摊费用等四、预算目标的分解（纵向分解）四、预算目标的分解（纵向分解）预算目标确定预算目标确定全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士管理层部门经理/子公司战略目标分解年度预算目标分解评估目标确认目标分解下发预算编制环境参数博弈五、预算目标分解流程五、预算目标分解流程预算目标确定预算目标确定全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士五、预算目标分解流程五、预算目标分解流程预算目标确定预算目标确定全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士、详细解读全面预算管理的全过程、详细解读全面预算管理的全过程预算基本运行体系和流程 预算管理组织设置 预算目标设定 预算编制预算编制预算执行控制预算考评预算基础工作全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士一、预算编制起点一、预算编制起点编制起点适用范围销售预算以销定产企业（销售是瓶颈）生产预算以产定销企业（生产是瓶颈）采购预算原材料紧缺生产企业或商贸企业预算编制预算编制全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据。销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；销售费用基础数据。生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据（工艺/定额）；劳动生产率情况等。技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率。采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。注：测算资料作为编制的支持性附件。二、预算编制准备二、预算编制准备预算编制预算编制全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算编制预算编制三、预算编制框架三、预算编制框架全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士资本预算全面预算资金预算财务预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算现金流量表利润表资产负债表生产预算销售预算管理费用预算研发预算财务费用预算费用预算其他预算销售收入预算销售费用预算销售成本预算销量预算价格预测成本预算产量预算投资收益预算动力费预算辅助材料预算预算准备材料预算工资及福利预算税收预算制造费用预算废品损失预算采购预算预算编制预算编制三、预算编制框架三、预算编制框架全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算编制预算编制三、预算编制框架三、预算编制框架各责任中心业务预算预算平衡汇总各类汇总预算经营类汇总预算资本类汇总预算资金类汇总预算财务预算输出预算系统报表全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算编制预算编制三、预算编制框架三、预算编制框架全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士四、预算信息传递（以预算办公室示例）四、预算信息传递（以预算办公室示例）信息输入预算办公室信息输出输入日期输入单位信息预算活动输出日期接收单位信息T-44人力资源与企管部年度综合计划编制通知计划编制T-27技术改造部固定资产购置计划T-10人力资源与企管部计划修订意见计划修订T-8人力资源与企管部计划修订T-3预算管理委员会年度预算目标目标分解T各责任中心预算编制手册T-3人力资源与企管部年度综合计划T+3动能公司部门通讯费预算部门预算编制T+5部门预算初稿T+3公司办部门业务招待费预算T+3公司办部门办公家具费预算T+3人力资源与企管部部门培训费预算T+5各责任中心各责任中心预算草案预算初核T+10财务部各责任中心预算草案T+15财务部公司年度预算草案预算复审T+17预算管理委员会公司年度预算（草案）T+23预算管理委员会预算审批意见预算修改T+24各责任中心预算修订意见T+27各责任中心各责任中心预算（修订）T+29财务部各责任中心预算（修订）T+32财务部公司年度预算（修订）T+34预算管理委员会公司年度预算（修订）T+37预算管理委员会公司年度预算下发执行T+38各责任中心各责任中心预算责任书示例 全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士（一）公司对责任中心上报预算的审核（一）公司对责任中心上报预算的审核：1、形式的审核：（1）是否按照统一要求的格式；（2）是否提供了支持性附件；（3）相关人员的签字是否齐全。2、目标的审核：（1）审核各责任中心是否突破了预算指标；（2）审核汇总后的预算数是否达到预算目标。确定费用和定额是否需要调整。3、内容的审核：（1）资金预算：主要是考虑公司的还款压力和筹资能力，审核还款和融资预算。决定是否调整重大 资金支出预算。（2）成本预算：根据定额审核。（3）费用预算：根据历史数据审核金额；根据经验审核项目。（4）技改技措预算：根据资金状况平衡安排。（二）母公司对子公司上报预算的审核：（二）母公司对子公司上报预算的审核：1、目标的审核：审核汇总后的预算数是否达到预算目标。2、重大活动预算的审核：包括投资、筹资、技改技措立项的合理性，金额的合理性。五、预算审核五、预算审核全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士预算编制的二次博弈目标设定资源分配二次博弈一次博弈五、预算审核五、预算审核预算编制和审核就是一个上下博弈的过程预算编制和审核就是一个上下博弈的过程正常现象全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士 （一）预算编制方法 1、固定预算 2、弹性预算 3、零基预算 4、滚动预算 5、概率预算 （二）预算编制技术 1、销售预测 2、生产预算 3、采购预算 4、费用预算 5、资本预算 6、预算准备六、预算编制技术六、预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 固定预算固定预算 预算按业务量是否可调整，分为固定预算和弹性预算。固定预算是根据预算期内正常可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。其特征一是不考虑预算期内经营活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内计划预定的某一活动水平为基础确定相应的数据；二是将实际结果与预算期内计划预定的某一共同活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价。例：某公司一季度预算生产产品1,000件，其变动制造费用（部分）预算如下表：表1-1 变动制造费用预算预算产量1,000预算变动制造费用总成本单位成本辅助材料50,00050燃料10,00010动力20,00020合计80,00080（一）预算编制方法全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 弹性预算弹性预算 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）（）列表法产量800900100011001200变动制造费用辅助材料40,00045,00050,00055,00060,000燃料800090001000011,00012,000动力16,00018,00020,00022,00024,000合计64,00072,00080,00088,00096,000（一）预算编制方法全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 零基预算零基预算 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。零基预算的基本假定是：（1）企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的。（2）在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存续。（3）现有费用已得到有效的利用。（4）增加费用预算是值得的。（一）预算编制方法全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 滚动预算滚动预算 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其基本精神就是预算期保持12个月，每过一个月/季度，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加上1个月/季度的预算，从而使预算经常保持12个月的预算期。滚动预算是对定期预算的改进。（一）预算编制方法年度动态预算全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 概率预算概率预算 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=某种状态下的预算指标水平该种状态的概率例：M公司面临不确定的市场环境，其销售收入预算为：市场状况销售额概 率期望值最 好10000.1100较 好8000.5400一 般6000.3180较 差4000.140合计1720（一）预算编制方法全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 预算方法比较预算方法比较 方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值（一）预算编制方法全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 销量预测销量预测定性方法定性方法 主管集体判断法：主管集体判断法：是由所有高级主管包括营销、生产、采购、财务等，利用其经验与知识，以集体意见代替销售预测，此法在没有足够的数据时，可能是唯一可行的方法。但这种方法的缺点是“从众思维”，强势领导会助长对不同意见的压制，并忽略了销售人员的责任与重要性。销售辅助法：销售辅助法：由不断与客户接触的销售人员或地区销售经理，凭借各自的知识、经验和对过去资料、未来展望所决定的数额，再呈报营销副总经理加以调整。销售辅助法趋向开放性组织气氛，接纳各方的意见，可使销售人员在编制预算时扮演较积极的角色，并能够将信息按地区、产品、顾客或销售人员进行分解。缺点是销售人员的预计可能过于乐观或悲观，大量销售人员无法控制的经济事件也会导致他们的预测不准确。德尔菲法：德尔菲法：又称专家意见法，是一种分别询问一组专家对未来事件看法的团队方法。专家不会形成团队，以降低主要由于个人因素而造成意见一致的可能性。外部人员将专家的预测和相关主张进行总结，然后将其与更加深入的问题一起返给专家。这种过程不断持续下去，直到达成一致意见。此法以调查表的方式完成，消除了“从众思维”的缺点，在进行长期预测时比较有效。缺点是返回的意见缺乏一致性，可靠性也比较低。消费者调查：消费者调查：即通过设计调查问卷等方式对消费者调查来获取数据，调查通常要用到大量的统计分析，以检验关于消费者行为的假设。（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士包括基于历史数据的预测和联合（因果）预测方法。朴素的方法。朴素的方法。此方法只以销售（或其他变量）的历史观察值为依据，不对变量之间隐含的因果关系进行解释。朴素模型的优点是开发、存储数据和运作成本低，缺点是没有考虑预测变量可能隐含的因果关系。移动平均法移动平均法。通过移动平均，简单地利用最近的观察值计算平均数，作为下一期的预测值。此法使用简单，容易理解，缺点是要求使用者保留大量的数据，而且所有样本数据权重相同。指数平滑法指数平滑法。以过去数据的加权平均值作为预测的依据，它给予最近的信息最大的权重，给予较远期的信息较小的权重。当数据随机波动而没有季节性波动时，这种方法很有效，但此法没有包含市场状况、价格、竞争对手行动之类的行业或经济因素。简单回归分析。简单回归分析。是估计因变量与自变量之间一般关系的统计方法，简单回归分析只有一个自变量，如需求函数中的价格。多运用最小二乘法进行回归分析。多元回归分析。多元回归分析。即包含两个或两个以上自变量的回归分析，如需求函数中的价格和广告等。其他定量方法。其他定量方法。还包括趋势分析法、时间序列分解法、更加复杂的计量经济模型等。p 销量预测销量预测定量方法定量方法（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 销量预测销量预测定性方法和定量方法各有优缺点，在缺乏足够数据支持时，定性方法较好；当环境较少或没有系统性的变化时，定量模型效果非常好。如有可能，销售预测可从多方面着手，例如先用趋势分析或回归分析法预测，再与主管或销售人员判断数字相互比较，如有重大差异，再进一步探讨。例：J公司向整个华北地区销售水泥产品，由于水泥属于无差异性产品，市场竞争激烈。根据公司的年度预算目标，销售公司采用定性分析（销售辅助法）和定量分析（趋势分析法）相结合的方法，结合公司的产能，力争产销平衡的基础上确定公司2006年度的产品销量预算数：单位：万吨项目一季度二季度三季度四季度合计*8P3251525302090P42530556040185（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 价格预测价格预测价格预测的方法可以采用趋势分析方法，并考虑以下多方面因素：p产品市场竞争状况。p企业市场竞争地位及对市场价格的影响力。p客户集中度及对产品价格的敏感程度。p竞争对手策略。p企业经营风险及收款政策。p季节波动等。（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 回款预算回款预算（2）货款回收预算。货款回收需要根据企业的收款政策来预测，通常企业的收款政策有两种：现金销售和赊销。在现销，即款到发货的情况下，货款回笼现金基本可以按照预算含税收入来测算确定。对于赊销，不同企业有不同的信用政策（信用期间、信用标准、现金折扣政策）。在存在信用条件的情况下，各期的销售收入实现与现金回款之间通常存在一个时间间隔，即当期收回部分货款，余款在以后的期间陆续收回，连续滚动。所以，预测预算期货款回收数不仅需考虑当期销售应回款数，还需考虑前期销售应在本期实现的回款数。赊销情况下的回款预算可以采用以下两种方法：账龄分析法。账龄分析法。通过账龄分析，逐个分析现有客户欠款情况，评估可收回数和预计收回期间；新发生数根据预算期销售情况，结合现有的收款政策和坏帐概率测算；汇总两部分即可得到企业整体货款回收预算。趋势分析法。趋势分析法。在客户众多且难以评估的情况下，可以基于历史数据，计算确定综合货款回收比率，考虑目前信用政策的调整情况，设定目标综合回款率，按以下公式计算确定目标回款数：综合回款率基期货款回笼/基期销售收入，其中银行承兑汇票回款按内部设定利率折算为现金回款计算。预算货款回笼预算销售收入预算综合回款率承兑汇票回款预算货款回笼（1现金付款率）（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 销售成本预算销售成本预算销售成本预算与企业的商品存货核算方法有关，采用“先进先出法”、“先进后出法”或是“加权平均法”，其商品成本是不同的，以“加权平均法”为例，其销售成本的确认方法为：当期销售成本（期初产成品成本本期生产成本）销量/（期初产成品数量本期产量）例3：根据确定的预算销量和预算价格，确定J公司2006年度的预算销售成本如下：单位：万元项目一季度二季度三季度四季度合计水泥P325 1,800 3,000 3,600 2,400 10,800 P425 4,200 7,700 8,400 5,600 25,900 合计 6,000 10,700 12,000 8,000 36,700（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 销售费用预算销售费用预算销售费用属于期间费用，从成本习性角度看，虽多属变动费用，但除个别项目外，与销量之间很难确定直接的线性关系。由于企业的营销活动需要随市场环境变化而经常改变，营销费用预算，宜采用零基预算方法，从职能角度进行分解测算。根据费用内容属性，基本可分解为几大类费用：物流费用，主要包括运输费用、仓储租赁费用、装卸费用等，其中运输费用及装卸费用可以根据按地区、产品分解的销量及采用的运输方式和相关费用率进行测算；仓储租赁费用可以根据预算仓储面积和相关租赁费用率进行测算。广告和促销费用，通过广告和促销活动扩大销售是通行的做法，而且占去营销费用的很大部分，企业应严加控制。理想的做法是销售经理编制广告和促销活动计划，向高层证明其广告和促销预算的合理性，在此基础上测算编制广告和促销费用预算。销售活动费用，主要包括销售人员费用、差旅费、办公费、通讯费、业务招待费、培训费用、销售佣金等，这些费用涉及面广，存在变数多，可以考虑按定额标准进行测算；或者基于变动固定成本分析，按照销售收入的一定比例进行提取。售后服务费用，包括维修服务费、三包材料等，由于此费用与企业产品质量水平有密切的关联，可以采用统计分析的方法进行分析测算。综合管理费用，包括总部管理人员工资及福利、折旧、保险等，可以依据人员及资产等的变化，采用零基预算方法决策测算。（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 产量预算产量预算产量预算的编制要以预算销量和预计产成品存货为基础，并按以下公式计算确定：预算产量预算销量期末目标库存期初库存企业预算产量的安排有几个关键环节，其中之一确定预算期末产成品存货水平。存货过多，形成资金积压；存货不足，可能影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。企业应该设法维持销售、存货及生产间的平衡。在决定存货政策时，应考虑下列重要因素：符合销售所需的数量。生产能力及生产准备期的长短。设备大中修。在销售前一段期间，是否有充裕的资金以支付存货生产。存货的储存成本，诸如人工、保险费、租金、运输费及额外的搬运费等。原料短缺的防止。价格上涨的防止。存货项目的易腐性。存货风险，包括：价格下跌、库存的陈旧、意外损失及失窃等。（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 直接材料预算直接材料预算直接材料包括生产产品耗用的各类外协件、原材料、辅助材料、动能等。直接材料预算需要先确定各产品的材料消耗定额和预算材料价格，并根据以下公式测算：单位材料成本材料单价消耗定额材料总成本预算产量单位材料成本可以看到，直接材料预算受到产量和材料价格变动的影响，在不同的产量水平下，企业的直接材料成本是变化的。另外，考虑到控制材料价格的责任通常由采购部门承担，预算材料价格可以采用计划价格，价格差异由采购部门控制。（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 直接人工预算直接人工预算直接人工预算受单位产品工时数和当地工资水平的影响，通过确定单位产品工时数和标准工资率，即可按以下公式计算确定直接人工预算：单位产品直接人工单位产品工时数标准工资率直接人工总额预算产量单位产品直接人工有关单位产品工时数的设计，其方法通常有四：p 时间与动作研究（Time and Motion Study）。p 标准成本。p 由主管人员直接估计。p 由辅助小组作统计性的估计。一个企业估计单位产品工时数最好同时采用数种方法。适用于某一个生产部门或成本中心的特殊方法，不一定同样适用于另一个部门或成本中心，必须不断地努力，以改进或修正现有的方法。工资率的设计，原则上多采用平均工资率，依据企业历史数据和当地工资水平确定。（二）预算编制技术全面预算管理全面预算管理许志勇博士许志勇博士p 制造费用预算制造费用预算按照成本性态，可以将制造费用分为固定制造费用和变动制造费用两大部分。其中固定制造费用主要包括间接人工工资及福利、折旧和财产保险费等；变动制造费用主要包括差旅费、办公费、劳保用品、修理费、材料费、备件、低值易