目标管理与传统管理方式的比较

目标管理与传统管理方式的比较1、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一 种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上 级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被 授权之后是自觉、自主和自治的。2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转 换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者 已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配 合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标， 整个企业的总目标才有完成的希望。3、重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工 作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据， 成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途 径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的 成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（一）目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标 到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。 第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要 转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未 来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步 地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的 基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的 建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目 标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员 如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目 标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单 位的目标以及他们的下级人员目标的制定。（二）目标网络如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话，那 么，目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进 行工作。目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种 网络。如果各种目标不互相关联，不相互协调且也互不支持，则组 织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却 是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点。1. 目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现 另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。2. 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不 仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。3. 组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部 门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制 订完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目 标相矛盾。4. 组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。企业的 各个目标互相联系构成一个庞大的网络，所以要注意各目标之间的 互相协调，还要注意与制约各个目标的其他因素的协调。（三）目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体 系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有人认为，一 位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以25个为宜。其理由 是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的 是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损予主要目标的实现。 也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限 定数目，主管人员可能同时追求多达1015个重要目标。但这个结 论是值得怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受 到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标 同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。（四）目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运 行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方 便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答这样一 个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了？”比如。获取合理 利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的.但它并不能说 明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是 不同的，对于下属人员是合理的东西.可能完全不被上级领导人接受。 如果意见不合。下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地 定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10%”，那么它对“多 少?什么？何时？”都作出了明确回答。有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理 人员以及政府部门尤其如此。但原则是：只要有可能，我们就规定 明确的、可考核的目标。（五）目标的可接受性根据美国管理心理学家维克多弗鲁姆（VictorVroom）的期望理 论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值 的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能 够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价； 期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。即对工 作目标能够实现概率的估计。因此。一个目标对其接受者如果要产 生激发作用的话，那么对于接受者来说。这个目标必须是可接受的， 可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及 的范围，则该目标对其是没有激励作用的。（六）目标的挑战性同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接 受者没有多大意义的话。接受者也是没有动力去完成该项工作的;如 果一项工作很容易完成，对接受者来说.是件轻而易举的事件。那么 接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”.说的 就是这个道理。目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中. 我们必须把它们统一起来。（七）目标的伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断 地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的 要求。自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈。就能更进一 步加强员工工作表现。（八）客观性社会是由组织组成的。组织的存在是社会发展的客观需要。社会 客观上若不需要这个组织，则这个组织必然要消失。组织存在与组 织同体同根的目标也就存在。虽然组织目标项目的多少、指标数值 的大小受组织管理中的客观条件和主观因素的影响，但目标本质的 客观性是不容抹杀的，人的主观因素可以影响组织目标但不能否定 组织目标。综上所述，设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大（多样性）， 包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成， 如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本（可考核 性）。此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展。对员工具有挑 战性（可接受性、挑战性），并适时地向员工反馈目标完成情况（伴随 信息反馈性）。