企业信息化建设的基本步骤

企业信息化建设步骤和要求（来源：河南学历考试网）引例AeroGroup国际的企业资源计划系统的建设1在新泽西州Edison的AeroGroup国际公司，是Aerosoles鞋的生产商。Schneider是公司 的老板。AeroGroup的销售在1998年攀升到150百万美元，在它的11年的历史中，其年增长 率超过了 30%。该企业计划到2003年，销售额增长到500百万。在1997年，AeroGroup面临着许多问题。直接的问题就是鞋业市场的平淡的增长。另外， 其他公司已经开始减价销售模仿Aerosole的专利鞋底的鞋子。该公司还面临着严重的管理问 题。在1997年，尽管公司快速地成长，Schneider只是保留了公司的高级经理。更糟糕的是， 他是所有决策的中心。例如，录入到AeroGroup的计算机系统中的每一个未决的订单不得不 打印给Schneider审查，这样由他亲自决定满足哪一个订单。Schneider还不得不亲自停止所有 的批发回扣。除了安装了一个电子邮件系统，该公司的运作系统在5年中没有变化。因为销 售人员只能够在夜间访问销售数据，所以销售信息总是滞后一天。到1997年，AeroGroup的叫做Footworks的老系统再也不能够处理来自于Aerosole的快 速增长的销售数据。另外，来自于Aerosole的系统的数据不完全。销售队伍和工厂都在抱怨 销售历史和预测数据的缺乏。尽管Footworks系统存储了订单和定价数据，但是它和库存以及 生产系统没有联系。时常，Footworks的数目和会计系统的数目不同，管理人员无法协调或者 核实许多套数目。该公司不仅需要使计算机现代化来处理其当前的业务，而且它还需要增加 资源，以使公司在销售按着计划和预测扩张的情况下能够一切就绪。Schneider和他的管理层决定调查企业资源计划（ERP）软件。一个新的企业资源计划系 统将集成财务、销售与市场营销和库存模块，让公司控制和产生可靠的报告。企业资源计划 系统的实施还将提供给公司一个好的机会，进行重大的运作变化，使Schneider脱离开许多的 日常的细节性的任务。该项目在1998年的3月30日启动，AeroGroup发出了企业资源计划的建议请求（RFP）。 该建议没有被送到软件公司，这154页的文档被送到将帮助安装软件的咨询公司。在建议请 求中，包括的是将要被分派到Aerosole项目中的项目经理和其他职员队伍的概况的请求。 Aerosoles的信息主管Jeffrey Zonenshine想要从咨询的职员队伍中筛选，选择在鞋业和类似行 业具有经验，同样在软件包方面具有经验的咨询职员。当Aerosoles职员收到其建议请求的反馈时，他们对各种可能的系统采取了功能对功能的 比较。最后，Aerosoles选择了来自德国Walldorf的SAP AG的R/3作为它的企业资源计划软 件。R/3是一个具有图形用户界面的集成的、顾客/服务器结构的分布式系统。它可以在大型 计算机、小型计算机和服务器上，在许多不同的操作系统上运行。R/3软件包包括集成的财务 会计、生产计划、销售和分销、成本中心会计、订单费用、原材料管理、人力资源、质量保 证、固定资产管理、工厂维护和项目计划应用。R/3可以被配置成在单个硬件平台上运行，或 者它可以被分开在独立的机器上运行（不论在用户选择的什么组合情况下）以使网络流通量 最小，并把数据放置在用户最需要它们的地方。R/3软件包可以被定制大约10%，来处理多国货币和会计活动。SAP还开发了可以进一 步为具体行业定制的R/3模块应用，包括Apparel Footwear Solution （AFS），它是专门为服装1 美肯尼思兰登著，葛新权，孙志恒等译，管理信息系统精要，经济科学出版社，2002 行业和鞋业开发的。Zoneshine还喜欢这个事实，SAP具有一个叫做加速SAP (ASAP)的实施方法，它是在 1996年被开发出来的。ASAP为公司提供了工具、模板和问卷，来产生一个让用户清楚地定 义每一个任务的一步一步的路线图。该模板包括显示事情如何来做和帮助用户算出从哪里开 始的“最好的练习”。ASAP是为收入低于500百万美元的比较小的公司设计的，所以适合于 AeroGroup。SAP声称ASAP把实施的时间缩短了一半。由波士顿的AMR Research的调查表 明，事实并非十分乐观，但是依然声称时间的节约为25%到50%。SAP还声称34%的成功地 安装了 R/3的组织收入低于200万美元，这又一次表明很适合AeroGroup。但是，AMR Research 的确指出，这些组织中的多数是在欧洲而不是在美国，条件非常不同。R/3的主要竞争对手JBA软件，是被设计仅仅运行在IBM的AS/400小型计算机上的， 所以它不能够提供Aerosoles所需要的灵活性。当Aerosoles决定采用R/3时，该公司还选择 了纽约城的Richard A. Eisner & Co作为该项目的顾问公司。企业资源计划的声誉往往是耗尽企业的资源和资金。而且，企业资源计划实施如此复杂， 已经证明对于许多公司太困难了。R/3的实施在先前的18个月中已经被许多组织终止，包括 Alcoa、Dell Computer 和 NEC Technologies。问题的一部分在于企业资源计划会引发巨大的组织变化。这些系统包括许多跨越整个组 织和共享一个共同的数据库的功能模块。因为部门是比较大的企业的一部分，所以它们被迫 共享系统，而不能作为一个独立的单位而是作为一个比较大的组织的部分执行活动，这就需 要对它们自己和它们部门的工作有一个全新的理解。决策必须是为了整个公司而不是为了个 别部门的改善。所有这一切促使更强的合作和团队工作。最后，企业资源计划实施不只是一 个软件项目，而是一个组织改变项目，而且必须如此对待它。当高级管理人员由于太忙而不 能给予该项目足够的关注时，那么为组织改变而进行的合作、团队工作和计划就很困难。Aerosoles的项目是在1998年的夏天开始的，团队成立于1999年的2月。该项目预算为 320万美元：750,000美元的软件费用，250,000美元的硬件费用，和2百万美元的用于Eusber 顾问的固定费用。该预算还包括Aerosole设定的用于激励员工的奖励费用200,000美元。在 麻省剑桥的Forrester Research估计，对于花费在SAP R/3软件上的每一块钱，需要花费五倍 以上的金钱用于培训和系统集成，因为SAP的企业资源计划系统的实施是如此的复杂。即使 对富有经验的技术专家而言，可能需要两到三年的时间搞清楚SAP软件的所有的复杂性和方 法论，所以具有真正的SAP专业知识的顾问非常昂贵，也非常短缺。对该项目组负责的Aerosole的行政人员和部门管理人员也不得不继续他们所承担的业务 职责，这时该公司处于成长和挑战的期间。项目团队全体会议在7月21日举行。很清楚，这 样的会议由于许多Aerosoles团队的旅程问题在将来几乎是不可能的。许多的工作不得不在旅 途中进行，常常通过电子邮件传送。在会上，分发的材料包括详细的问卷调查表，但是Aerosoles 没有像ASAP所要求的那样对问卷调查表针对自己的情况进行制作，因为它没有时间。该项 目团被分为六个子团队，集中研究诸如入库和生产等具体的功能。每一个子团队都安排了自 己的会议日程。该项目的观察者表示，由于分为若干个子团队，整个团队的会议不能够进行， 这就使得该项目支离破碎。导致的结果也许包括：不能够明确矛盾、互相依赖，不能够看到 积极的功能和组织改变的机会。AFS出现了问题。它包含有非常新的程序设计代码，在实际的生产环境中还没有被使用 过。而且，由于鞋业的独特性和复杂性，AFS的开发尤其困难。在任何生产领域一些最为复 杂的设计问题是鞋业。鞋子和服装生产行业必须每天跟踪数千个项目，许多项目由于样式的 快速改变，只有非常短的货架期(几个月或者几周)。另外，许多产品是在国外的小型、技术 单一的生产设施上生产的，使供应链非常复杂，管理和控制很难。几年以前，为了劝说SAP 同意开发AFS，由Reebok和VF公司形成了一个联盟，VF公司是美国最大的服装公司，生产诸如Fair, Lee和Wrangler等品牌。该联盟同意支付开发费用和作为系统需求的资源。后来， Sara Lee Hosiery,亚特兰大的Kurt Salmon Associates和其他公司听说了该联盟的事情后，同意 作为联合成员加入该联盟，但没有能力对该软件增加功能性。在1998年，服装业和鞋业的销售疲软引起了许多公司的股票下跌。许多客户，包括 Forsheim, Warnaco,甚至Reebok，都从该项目中撤出它们的利益。最后，在1998年，该联盟 由于自身负担而破灭。尽管该联盟发生了问题，但是AFS还是在1988年的4月份被推出。到1999年初，只有 两个公司在使用它。一个是Reebok国际的Greg Norman分公司。这个分公司在一个收入为 36亿美元的公司中具有100百万的销售额一一得不到Reebok的信任。另一个用户是Justin Industries，总收入为440百万美元。它把AFS用于德克萨斯州的鞋厂Fort Worth。然而，Justin 抱怨该软件的问题对它的收入有着重大的负面影响。即使SAP用具有比较好的订单处理和库 存管理性能的AFS进行更新，但是Reebok没有在北美和欧洲开始运用新的软件来运行其主 要的运动鞋业务。该公司决定先在其比较小的业务上安装AFS的新版本。Aerosoles在ASAP上也由困难，和一些其他公司一样，停止了对它的使用。为了了结 Aerosoles的问题，Zoneshine声称Eisner的咨询职员尽管对R/3具有丰富的经验，但是对AFS 不熟悉。到1999年1月早期，该项目已经遇到了许多的问题，AeroGroup放弃了 AFS和R/3，替 代地，签订了一个购买JBA软件包的合同。Morris和Zoneshine认为放弃AFS的原因是用来 解决Aerosole的问题它不完善而且花费太高。问题是，实际上是什么地方错了从这个案例中我们不难看出企业信息化的建设是何等的复杂。企业信息化建设是一项复 杂的工程，要想获得这个项目的成功，需要在很多方面做很多的工作，首先需要企业营造一 个良好的信息化基础运行环境，然后选择适合企业自身的企业管理软件，并且根据需求对企 业的业务流程进行优化，最后进行实施。本章就企业信息化的建设过程进行了较为详细的描 述。一. 建立信息化项目的基础环境企业信息化建设基础环境主要由人的因素、规范化和系统运行平台这三个因素构成。1做好企业信息化建设的主体人的因素的工作人永远是生产力中最活跃的因素。企业的信息化建设企业涉及到人的观念、思维方式的 转变，涉及到管理思想和管理方式的转变，甚至还会涉及到企业文化和组织结构的改变等。 从某种意义上来，在企业的信息化建设当中，人的因素无论怎样强调都不过分。(1) 转变观念企业进行信息化项目的建设首先需要转变企业人员的经营观念。企业的信息化建设过程 是对传统的、陈旧的、落后的管理思想、管理方式的改造过程，在某种意义上说，它是一场 革命。因为企业的信息化建设需要企业人员转变经营观念，需要再造或者优化业务流程，需 要优化组织结构、减少管理层次，需要重新制定规章制度、操作程序等，所以，企业的信息 化建设需要企业的各级人员对企业信息化有充分的理解，从上到下形成共识。企业高层管理 人员的重视和推进程度、中层管理人员的参与和支持程度以及企业广大员工的响应态度对企 业信息化建设的进程及其成败起到决定性的作用。在现实当中，有些企业的信息化建设取得了成功，而有些企业的信息化建设并没有达到 预期的效果，甚至以失败告终。究其原因，成功的企业往往是把企业信息化项目当作一个人 的系统来对待，而不成功的企业则往往简单地把信息化项目当作一个计算机系统来对待。成 功用户和不成功用户之间的巨大差别绝不是由系统软件的微小差别造成的。拥有优秀人员的 企业可以使企业信息化建设获得成功并且得到不断的完善，而再好的系统交给管理思想落后、 意识陈旧的企业也难以发挥作用。人是具有能动性的信息处理者，而现代企业的发展在很大程度上依靠信息、知识和创新， 所以，人的作用是最主要的。人的观念的转变在企业信息化建设当中显得也就相当重要。当 前的企业信息化建设所需要的企业管理软件大都蕴含了先进的管理思想和管理模式。在企业 信息化项目实施之前，企业的高层管理人员应该在观念上做好自检，清楚企业需要什么和不 需要什么，清楚企业自身的管理特点、竞争优势和劣势。这样才能够有的放矢。它不仅仅有 利于企业信息化建设的顺利进行，而且会使得信息化建设能够结合企业自身的特点，发挥和 延续企业在管理上的竞争优势。要想改变企业人员的观念，企业必须加强这方面的宣传。工作应用1你如何看待企业信息化？你所在企业的其他人员呢?（2）改革企业文化目前，企业文化在企业中的地位和作用越来越强。企业文化应该适合于企业的发展。随 着计算机应用在企业中的进一步深入，随着企业组织结构和管理模式的变革，企业应该改革 其文化，以适应管理变革的需要。在21世纪的知识经济环境下，企业的管理层面对的信息量已经远远地超过了传统管理模 式下的信息量。企业需要通过构建快速高效的信息网络，迅速地搜集、处理和传播信息，并 企业能够及时地、正确地运用信息，以能够提高企业的市场反应能力。传统的企业文化往往 体现的是一种“刚性管理”思想，是一种强调严格控制、高度集权的企业文化。它已经很难 适应新的经济环境，当然，也不适应企业信息化建设的要求。所以，企业要对其文化进行适 应性的改革，应该体现以人为本的“柔性管理”思想。在新的管理模式下，企业的员工处于 扁平式的网状的组织结构中，具有更多更广的信息沟通渠道，并且用有了更多的自主权和决 策权。人与人之间的交流和协调，群体协同工作业变得十分重要。新的企业文化应该注重个 人价值的实现，增进人人之间的沟通、合作和信任，以便大家能够协同作战。工作应用2你所在企业的企业文化是哪一种？你认为它适合企业的信息化建设吗？（3）使企业各级管理人员成为信息化建设的推动者企业实现信息化管理后，首先受益的是企业的各层管理人员。一个高度集成的信息化管 理系统，能够按照各级管理人员的要求，以文字、报表、图形等多种形式为他们提供所需要 的各种信息，作为他们掌握内外环境变化和制定决策的依据。只有充分理解了这一点，企业 的各层管理人员才会重视企业信息化建设，才会积极参与和支持信息化建设。在企业信息化 项目完成之后，他们会率先使用企业管理系统，从中受益，并且积极推进企业信息化建设的 持续完善和发展。企业各级管理人员的推动有助于企业有计划、有步骤地进行信息化建设的人才的筹备， 有助于动员企业各个层面的人员参与到信息化建设当中，使得整个企业统一目标、统一步调、 上下贯通、配合默契。要使得企业各级管理人员成为信息化建设的推动者，需要对他们进行信息化建设的教育和培 训。（4）设置信息部门和CIO信息已经成为企业的重要战略资源，加强对信息集中、有效的管理对于企业而言非常重 要。目前，大多数企业都设有人事、财务、供应等对人、财、物的专管部门，而对信息这个 越来越重要的资源却没有有效地管理起来，这样很容易使得信息管理混乱，造成信息丢失、 信息冗余等，更严重的是会造成信息不准确、不可靠何不及时等问题，使得企业决策者缺乏 可靠有效的依据，严重的信息错误会给企业带来巨大的经济损失。企业必须加强对信息的管 理，需要设置专门的机构一一信息部门（信息中心）来管理。信息部门是一个集管理和技术于一体的部门，它必须拥有一定的、必要的管理权限，对 企业的信息资源进行管理和协调。企业的信息部门主管就是首席信息主管（Chief Information Officer，CIO）。CIO的职责是负责企业信息技术和信息系统各个方面的工作，使用信息技术 来支持企业的战略目标。因为信息管理不仅仅涉及到计算机技术，而且还涉及到管理科学、 运筹学和系统科学等多门学科，所以，CIO需要多方面的综合知识，并且具有很强的管理能 力。在企业当中，CIO应该由企业的高层管理人员担任，其地位应该仅仅次于总经理。在国 外，CIO的设置很成功，而且也很普遍。在我们国家，信息部门和信息管理人员的地位相对 而言比其应有的地位要低，企业对信息部门的重要性以及对CIO的认识不足。从企业信息化建设立项，到企业信息化项目实施，再到信息化建设完成以后的系统的运 行和维护，以及系统的完善等等，信息部门应该在CIO的领导下在所有各个环节都应该积极 参与，在确定建设目标、进行建设规划、进行系统实施等每个环节发挥重要的作用。工作应用3你所在的企业有信息部门吗？ CIO由什么样的人来承担?（5）对企业计算机技术人员定位在企业的信息化建设当中应该如何定位企业自身的技术人员呢？人们往往认为，既然是 计算机管理人员，就应该在计算机技术上具有深入的了解。但是，这样就会走入误区，企业 的计算机管理人员的重要任务是清楚企业的业务。因为如果他们不了解企业的业务流程，就 不能够在企业的信息化建设当中，提出合理的、符合本企业业务特点的软件需求。这样，就 会不利于成功的信息化建设。在信息技术快速发展的今天，专业计算机技术人员很难在多个 应用领域跟上计算机发展的最新成果。所以，我们应该将企业的计算机系统管理人员的主要 职责定位于明确企业信息化建设的任务和目标、进行企业信息化建设和发展的规划、完善企 业内部控制与管理制度的规范。（6）把人才培养作为信息化建设的重要基础工作来抓通过企业信息化建设，计算机技术将会被广泛和深入地应用到企业管理的各个层面，为 了能够有效地是企业系统得到运转，必须制定严格的操作规程和工作规范，要对员工进行经 常性的培训和教育，使员工摒弃旧的工作方式和工作习惯，处处暗操作规程进行操作，从而 提高全体员工的整体素质。有计划、有步骤的人才培养和教育是企业信息化的重要基础工作。 因此，企业在进行信息化建设的同时，一定要先行进行人才的培训和教育，而且培训和教育 还应该贯穿于企业信息化建设的整个过程。需要注意的是，制定教育和培训计划同样很重要， 没有计划的培训很难收到应有的效果，而只制定计划却不能够严格地实施同样不行。总之，在企业信息化建设当中，如果能够充分发挥人这一主体的作用，就能够使得信息 化建设得到作为根本的保障。2规范企业的基础工作企业规范化管理是企业信息化建设的基础。我们可以发现，国外的企业管理软件开发商 在中国的用户大都是外商的独资企业或者中外合资企业，主要原因是：尽管这些企业存在个 性差异，但是，作为同行业中的企业，它们的基本点是相同的，企业管理已经形成了一套行 之有效的理论和规范。但是，我们的国有企业处于两种体制的交替和探索中，相当一部分企 业的管理没有走上正轨，管理不规范。如果企业的信息化建设是在不规范的管理、业务和数 据等基础之上进行的，那么，这样的建设很难帮助企业走上现代化管理之路，而且企业信息 系统很难再获得进一步改善。从而也就缺乏生命力和持久力，经不起企业内外部环境变化的 考验。所以，在筹划企业信息化建设时，首先应对管理体制和管理方式进行改革，是企业的 每一个基础环节都能够符合规范化、标准化的要求。企业信息化建设不同于一般的工程项目，它除了需要一大批高素质的信息化人才以外， 更需要做好扎实的基础性工作。比如，企业工作的标准化和规范化。标准化工作包括的内容 很多，但是，首要的是信息编码的标准化。这项基础工作不仅花费时间，而且具有难度，但 是，无论如何都要做好这项工作，否则的话，将来很难实现信息资源的共享。而计算机管理 的特点要求必须按照严格的操作规程进行工作。所以，企业必须制定严格的工作程序和规范， 只有这样，才能够为企业信息化的建设提供保证。（1）数据规范化计算机处理的主要对象是数据，所以，数据必须规范化，具有统一的标准。数据的内容 很广泛，它涉及企业的内外资源以及进行管理监督的各项标准等。一类数据是应用企业管理 系统必不可少的基础数据，比如客户信息、供应商信息、存货信息、科目信息、欠款余额、 库存余额等，对这类数据应该按照计算机数据处理的要求，制定编码标准。所有的数据都要 有明确的定义和编码、标准的格式和明确的含义。另一类数据是进行管理监督所必须的能源、 工时、材料耗用等定额和费用开支的标准以及预算数据。定额是进行预测、计划、核算和分 析的依据，更是计算机系统中设置预警控制的依据，企业应高度重视，对照同行业“标杆” 找差距，实现定额、计量、标准、统计、物料及产品编码的规范化管理，提高标准化水平。 在对数据进行规范化时，应该运用这样的原则：有国际标准的，采用国际标准，没有国际标 准的采用国家标准，没有国家标准的采用行业标准，最后才是企业自己制定的标准。（2）业务和信息处理流程规范化企业的日常业务包括各个方面的内容，比如说：生产工艺过程、材料进出库管理，采购 订货管理等。由于企业制度不严、缺乏规范管理，很多业务都存在不同程度的“暗箱”操作 问题，制约了企业经济效益的改善。为了满足企业不同管理层次对信息的不同需求，对于数据的收集、处理和传递必须制定明 确的制度，比如，对收集数据的渠道、所收集的具体内容、数据的传递方式等等做出明确的 规定。很多企业的数据都是以在企业的各个部门内部流动为主，不同部门之间的横向流动较 少，这样就会出现同一经济活动数据在不同部门归口、收集、汇总和使用，但不能共享的情 况，造成数据在收集、处理和使用方面出现遗漏、交叉、脱节、重复等问题。因此，应理顺 数据收集的方式、传递的渠道和存储的责任部门，建立起明确的授权程序，保证数据的完整 性、相关性和及时性。对同一件事情，人的理解和行为方式千差万别，这就要求有统一的工作准则和规程去规 范人们的行为方式。处理信息要遵守一定的业务流程，不能因人而异；只有流程规范，才能 保证信息的完整性，制定决策才有充分、可靠的依据。业务和信息处理的流程必须由制度来 保证，因此，在企业信息化建设的过程中，必须要制定合理的工作规程和工作准则。工作应用4你认为你所在的企业对业务规范这方面要求的严格吗?3建设信息化的运行平台企业信息化项目虽然在很大程度上体现出是一项管理工程，但是，它不是空中楼阁，它需 要有一个坚实的运行平台。企业信息化的运行平台是指企业信息化建设所依赖的软硬件环境。 它包括两个方面的内容，一是计算机硬件环境；二是运行企业管理系统的软件环境，包括操 作系统、数据库管理系统等。（1）硬件平台的建设硬件环境是指企业信息化建设的基础设施，是企业管理软件赖以运行的平台。目前，企 业的硬件环境的建设主要是指计算机网络环境的建设。计算机和通信技术的迅猛发展，使得 网络得到了广泛的应用。计算机网络的规划和建设是企业信息化硬件环境首先要考虑的问题 之一。在企业的信息化建设中，对于计算机网络系统的设计需要考虑诸多因素，比如说特定技 术发展策略、企业的机构设置以及布局、企业的业务处理流程等众多因素。不同的企业在具 有不同的特点，可以说企业网络环境解决方案是针对于每个企业而言的，不可能让许多企业 使用一个通用的标准方案。缺乏经验的企业可以聘请专业的咨询公司或计算机网络系统集成 商来提供服务。在制定网络技术方案时应该考虑的原则有以下几点：1）先进性原则：制定网络方案要有一定的前瞻性，也就是说，要用发展的眼光来看，在 网络建设上要采用先进的计算机技术、通信技术和网络技术以及先进的设计思想。2）实用性原则：要根据企业的实际需求出发，不求最新，但要采用成熟的技术和高质量 的网络设备，这些设备必须能够适应企业财务、业务、管理一体化的信息服务的要求。 特别地，网络带宽必须足够大，以减少传输延迟。3）可维护原则：作为一个系统，整个网络是由多种设备组成的较为复杂的系统，因此必 须着重考虑所选产品具有良好的可管理性和可维护性。4）安全性原则：网络安全现在越来越重要。安全性原则表现在两个方面：一是采用各 种有效的技术安全措施（例如防火墙、加密、认证，数据备份和镜像等）确保网络 的安全性，保证企业内部网不受攻击。二是对网络的关键设备（例如服务器、交换 机等）要采取备份措施，保证网络能不间断地工作。5）经济性原则：通过高度可伸缩的、灵活的互连解决方案，使网络能够平滑过渡到未 来的优化网络，从而能够有效地保护现有的投资。网络建设要面向应用，面向需求， 照顾到前后步骤的衔接，既要充分利用现有资源，又要使现在的投入成为明天的有 机组成部分。在满足上述要求的前提下，追求最小投资额。6）开放性原则：网络设备的选择应该基于开放的标准和协议，应具有良好的兼容性和 可扩展性。这样做实际上对企业而言也是经济的。7）标准化原则：网络设备和服务应能提供单一来源的、标准的、开放的技术，以满足高性能、可用性和互操作性的需求。（2）软件平台的建设1）选择服务器操作系统分布式网络计算技术已经得到广泛得应用，技术已经非常成熟。计算机网络服务器一般 可分为数据库服务器、Web服务器、应用服务器、通讯服务器等。企业应根据网络体系结构 （如二层、三层或多层C/S结构、B/S结构等）的要求来购置网络服务器和选择网络操作系统。 IBM、Dell等很多厂商都提供专用网络服务器。目前，流行的网络操作系统包括Unix Windows NT和Novell NetWare等。UNIX比较适合大型企业，可以作为主要的服务器操作系统，Unix 也非常适合于基于内部网的系统开发。但是，建立和维护Unix平台存在一定困难，而且选择 基于Unix平台的计算机也会限制各种流行的应用开发工具，如VB和Delphi等。Windows NT 服务器操作系统内置了对多种客户操作系统的支持，如MS-DOS、OS/2、Windows95/98以及 Unix，和对各种流行网络协议如（TCP/IP、IPX/SPX）的支持。而且相对而言，Windows NT 的安装、维护和管理比较简单，特别是对于企业内部网而言，这些特征更显得突出。如果企 业原来使用的是NetWare操作系统，则可以选用Novell公司的Intranet解决方案，以利用网 络系统的平滑过渡。由于企业内部网支持多种硬件平台，可运行多种操作系统，因此如果需要，也可以选择 多种产品，组成混合性的多平台网络。2）选择工作站操作系统网络工作站操作系统主要包括：DOS、Windows系列、OS/2、Unix、Macintosh等，工作 站操作系统的主要依据是管理软件对运行平台的要求。DOS时代已成为历史，而运行于OS/2、 Unix、Macintosh上的软件少而又少，因此，工作站操作系统主要选择Windows98以上的操作 系统。3）选择浏览器软件如果企业选择了运行于广域网的B/S结构的管理软件，还要考虑选择合适的Web浏览器 软件。Web浏览器软件主要是在微软公司的IE和网景的Navigator这两个软件之间进行选择。 IE的优势在于它是免费的，并广泛集成于各种商业应用软件甚至是操作系统中；而Navigator 的优势则在于它具有各种平台的版本，如Unix、Macintosh和Windows系列平台。因此，如 果工作站上运行Windows 98操作系统，则优选IE，而如果工作站中包括多种平台，则选择 Navigator 较好。4）选择数据库系统数据库系统主要分为服务器数据库系统和桌面数据库系统，服务器数据库主要适合于大 型企业的使用，代表系统主要有Oracle、Sybase、Informix、SQL Server和DB2等。服务器数 据库系统处理的数据量大，数据容错性和一致性控制好；但服务器数据库系统的操作与数据 维护难度大，对用户水平要求高，而且投资大。桌面数据库主要适用于数据处理量不大的中小企业，主要软件产品有Access、FoxPro、 Paradox等，桌面数据库系统处理的数据量要小一些，在数据安全性与一致性控制方面的性能 也要差一些，但易于操作使用和进行数据管理，投资较小。二. 企业管理软件的配备企业信息化所包容的内容极广。不同的行业类型、不同的企业特征都会使得信息化的起 点选择会有所不同，但在运作细节上，又有共同之处。企业在信息化建设中应该如何配备合 适的企业管理软件呢？1明确企业的需求在配备企业管理软件之前，首先要明确企业的实际需求。也就是要确定企业存在的问题， 这些问题的紧迫程度如何，如何解决这些问题，应该达到什么目标。而且，还要考虑企业内 部对此需求是否应经达成共识，主要的决策者是否给予了足够的重视。需求分析是指在充分了解企业情况的后，针对企业的问题以及目前需要，制定祝一套企业对 系统的需求方案。在这一阶段，许多企业并不真正地十分了解自身的需求，可以通过咨询公 司发现企业存在的问题，确定企业的需求，并且以此为蓝本对企业管理软件进行选择。（1）需求分析的必要性。需求分析是整个企业信息化过程中至关重要的一步，是否能够确定合理的需求决定了以 后整个信息化建设的成败。这是因为：1）系统分析对进行系统选型具有指导作用。不同的系统开发的侧重点不同，所适用的行业也 不相同。就制造业而言，不同企业的物料清单的结构和生产方式大相径庭，有的是A型结构（离散型制造型），有的是V型结构（连续流程化工型制造业）和X型特型（选择装配型产 品制造业）。在进行主生产计划和物料需求计划计算时，软件将物料清单的结构展开，在计算 方法上具有很大的差别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统不同 而不相同。比如说，一个药品制造业的企业如果采用了装配型产品制造业的成本核算系统， 会带来什么样的后果？药品制造业由于其行业的独特性，需要严格跟踪其产品中的各种成分 的含量以及生产时间，如果采用了装配型产品制造业的核算系统，根本无法准确地追踪上述 两个因素。所以说，如果在系统选择方面做得不到位，整个系统的功能就会打折扣，虽然企 业投入很大的精力、财力以及时间，但是取得不到所期望的系统。2）需求分析为最终鉴定所建立的系统是否适合于企业的预期设定了参照标准。企业信息化建 设是一项十分复杂的工程。许多企业在选择企业管理软件的最初，往往只有一个模糊的、浅 显的概念。只有通过进一步的需求分析，搞清楚企业的独特性需求，才能够在选择系统时做 到有的放矢。否则的话，如果对企业自身的需求还没有进行深入分析，就盲目地选择一个系 统，往往会在系统实施一段时间以后，就发现系统可能不能够满足企业的业务以及管理上的 需求，造成人力、物力资源的浪费。（2）需求分析的步骤需求分析的步骤按照从大到小、从粗到细、从全局到局部的过程来进行。大体可以分为 三步：1）对企业初步定位。初步定位即确定企业的性质和背景。可以采用企业定位的方法。企业定 位的意义在于，不同的行业，在运营和管理上存在着巨大的差异。确定了企业的类型，即可 制定出一些标准的需求（行业需求）。2）在初步定位的基础之上针对企业的特点和业务流程特点进行详细的分析。在这个过程中， 企业的管理层可以分成各个流程同咨询公司的人员进行分析，比如说生产流程、财务流程、 企业管理流程、人事/工资管理路程等。（详细分析的工具方法等见第10章）。3）组合各种软件的不同功能对企业的需求进行分析。在这个步骤中，企业可以自己进行，也 可以请咨询公司完成，综合大型、中型和小型系统的不同特点对企业需求进一步分析，以便 得出对系统选型具有价值的引导和提示。由于企业在软件行业方面的接触有限，咨询公司的 这种综合分析在很大程度上能够开给企业现阶段以及未来一段时间企业在信息化建设方面需 求的一些新的认识。这一般被称作提示型需求分析。工作应用5你认为你所在的企业或者组织存在什么样的问题?2企业管理系统应用策略每个实施信息化的企业都需要企业管理系统应用软件。获取应用管理软件的基本方是有 两种：定制开发和购买商品化软件。（1）定制开发定制开发是指由企业IT人员自行开发或委托他人开发企业管理系统软件。定制开发的优 点是，它不仅可以从企业最需要信息化的关键环节入手，针对企业自身的业务特点及管理功 能进行软件设计，避免了通用软件中复杂的设置与配置功能，最为贴近企业实际，简单易用， 而且，在软件开发过程中可以锻炼一只IT队伍。但是，定制开发周期过长，很难使关键人物 保持始终如一的热情。领导支持不力、项目管理失控、项目人员变更等都会使系统开发中途 受阻。而且，定制开发软件往往受限于企业当前的业务环境和管理需求，因为其管理思想的 体现只能取决于当前的管理人员和开发人员，往往起点较低，经不起时间的考验，一旦业务 发展突破原有的框架，软件很可能不再适用。定制开发软件需要企业自身拥有很强的IT队伍，而且要保持人员的长期的相对稳定， 才能保证软件系统的顺利开发、运行和升级维护。这对大多数企业来讲是难以做到的。如果 开发周期太长，自行开发的投入成本往往会远远大于购买商品化软件的费用，而且企业自身 IT人员的技术水平实际上很难达到专业化水平，因此根据产业分工原理，除了极少数存在特 殊需要的企业考虑定制外，绝大多数企业都会选择其他的方案。（2）购买商品化管理软件和自行定制开发相比，购买商品化软件具有如下优点。因为在IT产业当中，有很多知名 的软件开发商对企业管理软件经过了很长时间的开发，他们拥有丰富的经验和很高的专业技 术队伍，所以商用软件技术已经很成熟，所开发的商用软件质量较高；企业如果采用购买商 品化软件的形式，就会在信息技术队伍的建设方面得到较大的成本的节约，而且在实施周期 方面也比较短；商用软件是已经成型的产品，它的功能和作用在一定程度上可以说是看得见 的，软件不能够按照企业所期望的那样工作的风险很小。它的不足之处在于软件缺少重要的 需要定制的特殊的功能；系统有时候只能在企业调整业务流程后才能够运行从IT市场的发展的成熟度、从企业管理软件产品的成熟度而言，企业的信息化建设根本 不需要企业投入大量的人力、技术亲自定制开发一套软件，直接购买商用软件或者在此基础 之上进行二次开发是一个比较好的选择。3企业管理软件市场分析商品化企业管理软件分为国外厂商开发的企业管理软件和国内厂商开发的企业管理软 件。国外软件集中了国外几十年的管理经验，其中蕴涵了许多先进的管理思想，为规范我国 企业的业务流程，优化管理模式提供了可借鉴的参考模型。国外软件一般来说具有全面集成、 技术稳定、功能灵活、系统开放等诸多优势，为企业的不断发展与管理的持续改善提供了较 大空间。但软件设计过于复杂；软件购置费用以及每年的维护费用较高，用户化与二次开发 的工作量大，软件文档或资料汉化不彻底，企业人员学习和掌握起来难度比较大。和国外厂商开发的管理软件相比，国内管理软件在购置和维护方面的费用相对较低，在 适合我国企业管理规范与处理惯例方面有较多的考虑，因而用户化工作量较少，企业资金投 入的压力小；软件复杂程度相对比较低，符合国人的使用习惯，在易学易用方面较为出色； 国内管理软件对企业管理的基础水平及人员素质等要求较低，对于基础相对薄弱的企业来讲 最为适用。国内软件的支持网点众多，企业可以得到当地服务机构的快速响应。国内管理软 件的发展历史比较短，需要不断积累企业管理方面的经验，借鉴国外软件强大的管理功能； 软件功能的全面集成性、稳定性方面有待提高；软件供应商实力良莠不齐，需要全面考察并 评价。4软件选型要考虑的因素企业在选择企业管理软件时，应该着重考虑从企业的实际需求、软件功能的拓展与开放 性、二次开发工具以及易用型、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定 性、供应商的实力和信誉、价格等多个方面综合考虑。（1）软件的功能。企业管理软件包括很多的功能模块，适用的范围很广。不同的企业就应该根据自己的特点和 需求来选择相应的功能模块。软件的功能应该能够满足企业当前和今后的发展需要，软件可 用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不应该取决于器它的因素。再有，不同的 软件产品具有不同的功能、性能和特征，必须综合考虑这些因素，性能价格比是最好的指标。 企业在选型过程中，应该着重了解企业管理软件的功能是否体现了先进的管理思想，是否涵 盖了企业的主要业务范围。企业不能够为节约成本而选择不能够满足企业需求的软件，当然 也不要片面追求功能全面，选择有很多功能用不上的软件。（2）开发工具任何商品化的软件都不能够完全适用于企业的需求，都需要或多或少的用户化和二次开 发工作。因此，商用软件应该提供必要的开发工具，并且同时保证开发工具简单易学，使用 方便。（3）可扩展性在选择软件时，一定要考虑企业将来的需求。应该用发展的眼光考察所选择的软件是否 具有如集成性、开放性、决策支持等功能。任何一种软件产品都不会实现企业所有的功能需 求，而且随着时间的推移，随着企业内外部环境的变化，企业的需求的改变会要求企业管理 系统的功能有所调整，如果企业原有的管理软件具有很好的可扩展性，上述问题就比较容易 解决，否则的话，就很困难。（4）软件文档不管是自行开发的软件，还是商用软件，配备齐全的文档非常重要。文档的详尽程度应 该达到用户能够自学使用，例如：用户手册、培训教材以及实施指南等等。（5）售后服务与支持企业信息化软件的售后服务和支持极为重要，它甚至关系到企业信息化项目的运行的成 败。售后服务工作包括各种教育和培训、项目管理、实施指导、系统的二次开发和用户化等。 这些工作可以由具有丰富的企业信息化建设经验的咨询公司来承担。企业管理软件的售后服务体系是否健全，服务水平高低对于所使用的软件能否顺利地投入实 际使用，以及今后在运行过程中出现问题能否得到及时有效的解决至关重要。如果企业选用 的软件在企业所在的城市或者地区具有售后服务机构，当软件在运行过程中出现问题时，则 比较容易得到及时和有效的解决。（6）软件开发商的信誉和稳定性企业在选择管理软件时，应该考虑供应商的信誉和实力。软件供应商应当具有长期的经 营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件的版本进行更新。如果选择了一个 没有实力的软件商的产品，一旦该软件商不复存在，那企业就会束手无策了。（7）价格在考虑企业管理软件的价格时，应该从多方面考虑，比如说，软件的性能、功能、技术 平台、质量、售后服务以及支持等等。此外，应该做投资效益分析，包括资金利用率、投资 回收期。还应该考虑实施周期以及难度，避免造成实施时间、二次开发或者用户化时间过长 而影响效益的兑现。（8）企业原有系统资源的保护企业的信息化建设应该尽可能地保护和利用原有的资源，包括硬件资源和数据资源等。 这就需要在选择软件时考虑该软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的硬件资源是否能 够被利用，原有的数据资源是否能够平滑地移植到新的系统中。5选型步骤企业管理软件选型一般要经过初步了解相关软件产品及其厂商、确定重点产品、与软件 供应商正面接触、参考咨询专家的意见、确定合作伙伴、询价和购买等几个阶段才能完成。（1）初步了解相关软件产品及其厂商作为企业选型负责人，应该尽量搜集市场上最新面市的产品信息。需要注意的是搜集的 信息应具有较高的可信度。获取这些信息的途径一般包括：媒体广告、企业信息化论坛、厂 商推介会、同行推荐、咨询等等。软件产品适用的行业和对象有所不同，软件开发商的历史、 规模、实例和信誉等也是具有很大的差别。通过信息的搜集整理，企业可以了解当前市场上 的主要产品及其供应商。（2）确定重点产品结合行业特点及本企业需求，从搜集到的产品和厂商中找出和企业需求比较贴近的5-8 家供应商作为初选的结果，然后做进一步的分析比较。在分析和比较的过程中，企业可以通 过走访实施企业信息化的同行业用户、参加相关论坛、参加产品推介会以及参考报刊杂志上 的文章等形式来确定各个厂商的优劣。（3）与软件供应商正面接触为了更加详尽地了解和确定产品的情况，企业可以和软件供应商进行初步接触，让供应 商详细地介绍其产品特点、功能，供应商的技术力量以及服务能力等，这样可以对供应商以 及软件产品有进一步的了解。在观看供应商的软件演示时，要注意模块之间信息和数据的集 成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、供应商将其买过来增补到原有软件包上时，更要 留意。观摩前应准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能 是如何解决这些问题的。观摩演示不同于软件测试，要注意抓主要问题，不要纠缠非主流的 细节。在这个环节，企业应该根据上一步骤中总结出的企业的具体需求，结合对各类系统的了 解，初步划分出几个适合于企业的系统，逐一进行演示观摩。通过观摩开发商的软件演示， 企业可以根据系统的功能以及对企业需求的符合程度对各系统做出相应的评价，评判哪个系 统更加符合企业的需求，而且，通过演示还可以使企业能够清楚系统功能和系统价格之间的 关系，能够以比较合理的价格选择符合自己企业需求的系统。要注意的是，这是一个和需求分析交互的过程。通过演示观摩，企业往往更加进一步明 确自己对系统的要求，从而修正原有的需求，为下一步的软件选择做好更加充分的准备。（4）参考咨询公司的建议目前，各种类型的企业管理软件在市场上层出不穷。一般来说，系统参数设置越灵活， 软件性能越强，系统就越能够满足用户的需求。但同时也会加大系统的实施难度。成功的软 件实施需要软件功能和企业管理思想紧密结合，但是，软件开发上往往更注重产品性能的完 善，而不能够非常完整、系统地掌握用户的需求信息；而用户一般并不十分了解系统的功能 以及它们之间的差别，因此就很难正确选择适合本企业的系统。在此情况下，就需要既熟悉 软件功能又熟悉企业情况的咨询公司来提供服务。咨询公司的专家可以凭借对各种系统的熟 悉与了解，凭借丰富的经验，能够帮助企业选择管理软件，而且还能和企业在信息化实施过 程中密切合作，为企业信息化建设提供咨询服务。咨询公司提出的意见一般而言是比较客观的，所以说，它是企业可以信赖的帮手。企业经过 对各类软件的综合比较以后，可以从中筛选出2-3家比较优秀的产品。（5）确定合作伙伴对最后筛选下来的2至3家供应商，企业应该提交具体需求书，并要求供应商提供相应 的解决方案。解决方案不应只停留在文本上，还应该提供演示模型，以便于考核软件的适用 程度。为了贴近实际应用效果，企业可向供应商提供实际业务数据（或模拟实际业务数据）， 并限定准备时间。最后通过对这几个供应商提供的解决方案进行比较，企业从中选出最为满 意的方案，敲定供应商。在有条件的情况下，请企业决策人亲自参与，这会对项目在以后获 得领导的全程支持十分有利。为了确认产品的实际使用效果，企业还可以直接从供应商的其他用户那里真实地了解软 件的可扩展性，稳定性以及售后支持程度。比如软件广告中声称的功能有哪些实际不能用， 这些用户在使用过程中有什么问题，都是些什么问题，解决起来是否容易等。访问其它的直 接用户，有助于加深对软件产品本身、对软件开发商的全面了解。要注意考察软件实施应用 的深度和广度，注意实施周期的长短、服务支持工作、经验和教训等。这种访问，最好能在 一种不受拘束和坦诚的气氛下进行。（6）询价/购买企业一旦选定了适合企业的系统，就进入了询价和购买工作阶段，该阶段包括制定采购 计划。大多数企业管理软件都是由可以独立工作的功能模块组成的。企业应该通过咨询公司 或者企业自身的相关人员从实际情况出发，挑选出当前需要的模块，剔除不需要的部分，并 且进行有效的功能组合。这样做，即可以节约资金，又可以适应发展日新月异的信息技术市 场的要求，随着企业的发展，可以选择功能更为完善、价格更加合理的产品。工作应用6（你听说过哪些企业管理软件？它们的供应商是谁？向周边实施企业信息化的企业中的人询问他们实施的过程和效果。三. 现有企业业务流程的优化1对企业业务流程优化的原因国内外有很多企业在信息系统建设上虽然投资很大，但是并没有得到预期的效果，其中 的一个主要原因是这些企业在应用信息技术时，直接将手工业务处理方式计算机化，而并没 有对许多在新技术条件下不合理、不必要的或者无效的工作和流程进行改变。大量的事实证 明，企业管理软件的应用，如果仅仅是建立在传统管理方式和原有的业务流程的基础质上的 话，在加速企业原有正面产出的同时，也会加速负面的产出，企业的综合效益不会得到真正 的提高。企业信息化的建设过程并不是完全的手工业务的计算机化，它要求企业对业务流程 进行优化，甚至重新设计。只有这样，才能够把企业管理软件的实施融入到企业持续变革的 过程中，才能够使得企业在信息化建设上的巨大投资获得真正的回报。在信息社会，企业领导必须树立新的观念。新的观念包含下面一些基本观念：企业的使 命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的是公司的各种流程；公司的事业成功来自优异的 流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境共同 作用达到的。2业务流程优化的原则（1）重流程，不重部门、职能的原则业务流程优化应该强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”强调打破“在严密 的劳动分工体系下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门， 经理们将经集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽略了企业整体目标”的局面。企业业 务以“流程”为中心，而不是以一个专业职能部门中心进行。（2）整体最优原则优化业务流程，强调流程中的每一个环节上的活动尽可能地实现最大化增值，尽可能减少无 效的或者不增值的活动，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计并优化 流程中的各项活动。强调整个组织最优而不是单个环节或者作业任务的最优，这种优化的衡 量标准是理顺业务流程，消除本位主义和利益分散主义。（3）强调顾客满意原则这里的“顾客”可以是企业的外部客户，也可以是企业内部的职员。企业中的每个人的 工作质量应该由其“顾客”做出评价。并且在强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则的基 础上，建立能够以最快的速度响应和和满足顾客不断变化的需求的“顾客一一企业”单点练 习的运营机制及其相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中 建立控制程序，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效 劳动和提高对顾客的反应速度。（4）把供应商纳入到优化流程体系的原则现代企业的竞争不仅仅是是单一企业之间的竞争，供应商已经成为企业整个业务留成的 有机组成部分。所以，企业在优化流程时，不仅要考虑企业内部的业务流程，还应该对客户、 企业自身以及供应商组成的整个系统中的全部业务流程进行优化。只有把企业经营过程中的 有关各方，诸如供应商、制造工厂、分销网络、客户等都纳入到一个紧密的系统中，才能够 有效地安排企业的购、销、存活动，满足企业利用一切资源快速高效地进行生产经营的需求， 进一步提高竞争优势。（5）利用信息技术手段协调分散和集中的矛盾原则借助最新的信息技术成果，最大限度地实现在实时共享信息的基础上的集成管理。通过 信息技术手段，建立实时的、集约化管理的，而且可以共享的信息系统，使作业所需信息能 够完整地一次性获取，并且以此促成整个企业分散的资源的有机联接。在设计和优化企业的 业务流程时，应该尽可能地利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行 工作流程改造为并行工作流程，并且随时动态地实现对子作业成果进行有效的平行整合，从 而解决原有的组织管理中固有的分散和集中的冲突问题，协调分