案例分析——福特公司的物流外包

案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速 成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。到1986年, 福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大 工业公司.其创始人有一个梦想，就是要成为完全自给自足的行业巨头。出了庞大 的汽车制造，亨利。福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。为了 确保原料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。甚至买地种植造油漆 的大豆。他还在巴西买了 250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他 的汽车王国对橡胶的大量需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、 和远洋运输,这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围. 这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分.但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变， 庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场，福特公 司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作，有一些工 作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。所以公司管理层决定把除核心业务一一 制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了 内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。但 是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴 汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食.公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。福特公司对 整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财 务包袱，损害了公司汽车业务的发展。而且随着汽车业务的业绩下滑，庞大的供应 链不能及时的反映这种变化。此外，当时美国国内也出现了想联邦、UPS等优秀 的物流提供商。这种历史背景下,福特审时度势，将许多不具有竞争力的子公司 都剥离出去，其金融都源于被转移用于开发和维持自己的核心业务一一汽车制造 和汽车租赁等具有竞争力优势的业务，而原料的供应、运输等不具有竞争力的工 作都交给独立专业化公司去做.(2) 、物流活动的外包在决定公司的物流活动进行外包后，福特公司要做的工作就是选择低成本的 供应商及保持对供应商的控制，以确保公司要求的物流服务水平最低成本完成物 流功能。其中，重点评价的是供应商的交货和配送速度。福特公司采取的做法是 进行全球资源配置计划及重点供应商进行运输外包委托。福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流 的质量、最低的成本和最先进的技术的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德 国、巴西和其它国家进行原料和零部件的采购。后来，福特公司致力于将这种策 略扩展成为集团化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球的制 造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都将在全球的范围内进 行.为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于它的17个分厂。该系统反映了各厂对原料的大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地 的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现供货任然是福特汽车公司平评价 选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在.福特汽车公司于供应商保持着紧密的合作，并在适合的时候为供应商提供一 定的技术培训不少国外的供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面都保 持着良好的合作关系。对于很多关键零部件，福特公司都有相当的供应商相关职 员提供有力的技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福 特汽车公司要求供应商在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应。对于大多数的 零部件的供应商来说，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特公司也尽量保 持生产计划的稳定性，短期计划调整率也比以前更低。这样，福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系,把他们 当做合作伙伴而不是竞争对手.福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信 息共享与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺 流程，实现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的 交流，增强了矛盾冲突解决能力,进而提高了产品的质量，缩短了交货提前期， 并提高了其可靠性，因此获得了柔性敏捷的市场响应能力。除了采用全球采购策略，福特公司还将运输业务外包，缩短了零部件和成品 的交付时间，降低了运输和库存成本.2001年年初，福特公司先后与美国联邦快 递公司(FedEx)和美国联合包裹运输公司(UPS)签订了合作协议,两家公司分别 为福特卡车零部件和整车的运输提供物流服务.根据协定，对重要部件的运输 FedEx将本着优先服务的原则，保证所订货物在第二天能到达客户的手中。其中，从周一至周六，将以美国东部时间为午夜接单截止时间，保证绝大多数货物能在 第二天能付运，在周日和替他节假日则通过无线传呼系统接收中药零部件订单， 从而实现不间断服务。而UPS将对福特整车实行时运时送，以满足客户需求。该合作使福特整车运输的时间比原来运输的时间节省了 26%。同时，福特公司在 其分拨中心的整车库存减少29%,从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬 运开支减少1。25亿美元。福特公司的材料计划和物流部副经理乐观表示，随 着公司网络系统日益精确和完善，上述成本开支还将继续降低，运送时间还将进 一步缩短。福特公司的经营模式上的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中， 没有那一家厂家完全做到自己自足，只有将企业的有限的资源投入到加强自身核 心竞争力上，并与供应链上其它企业同理合作以最有效的利用内外部资源，才能 成为真正的赢家。思考题：1、福特公司的核心能力是什么？福特公司拥有制造轿车和卡车的核心技术，得到了消费者的认可和喜爱，在 轿车和卡车市场上长期具有竞争优势，拥有稳定的超额利润的内在能力资源.2、使用核心能力理论和业务外包理论来分析福特公司的决策。福特公司是怎么决策的？从核心能力理论来看：核心能力和非核心能力主要在五个方面：(1) 价值性.核心竞争能力必须对用户看重的价值起重要作用；福特 汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿马丁 (Aston Martin)、福特 (Ford )、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover )、林肯(Lincoln )、马自达（Mazda）、水星（Mercury ）。福特公司的汽车制造业务消费者很喜欢，有 很好的口碑。（2）异质性。一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺 的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；福特公司是一个世界范围内汽车 制造及汽车相关产品和服务的领导者。拥有的独特的风格。（3）不可模仿性。其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模 仿；福特公司汽车的相关产品有专利保护，特别是发动机这块，走在世界汽 车的前言。（4）难以替代性。没有战略性等价物；虽然，竞争对手韩国和日本的 的兴起对公司的汽车业务有一定影响，但是福特公司生产的汽车，是其他汽车难以替代的.（5）延展性。从公司总体来看，核心竞争能力必须是整个公司业务的 基础，能够产生一系列其它产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范 围经济.只要福特公司将自己其他行业的资金注入汽车制造业务，凭借多年来 积累的技术和经验，在整个全球汽车制造业以及相关产品和服务上，能够 实现多元化发展。通过分析可以将福特公司的业务分为如图所示：从业务外包来看：业务外包是为了获得比单纯利用内部资源更好的竞争优势 而采取的一种方式。当一个企业决定外包后，就会遇到下面5个问题，看看福特是怎么做的？（1）决策福特公司在决定公司的物流活动进行外包后，福特公司首要工作就是选 择低成本的供应商及保持对供应商的控制，以确保公司要求的物流服务水平最低 成本完成物流功能.其中，重点评价的是供应商的交货和配送速度。福特公司采取 的做法是进行全球资源配置计划及重点供应商进行运输外包委托.(2)经营管理福特公司的全球资源配置计划着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流 的质量、最低的成本和最先进的技术的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德 国、巴西和其它国家进行原料和零部件的采购。为此福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统，应用于它的17个分厂.该 系统反映了各厂对原料的大致的需求量.尽管福特公司不要求它位于世界各地的 供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现供货任然是福特汽车公司平评价选 择供应商的关键标准.这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公 司于供应商保持着紧密的合作，并在适合的时候为供应商提供一定的技术培训不 少国外的供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面都保持着良好的合作 关系.对于很多关键零部件，福特公司都有相当的供应商相关职员提供有力的技 术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求 供应商在生产计划变化迅速的时候能迅速的感应。对于大多数的零部件的供应商 来说，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特公司也尽量保持生产计划的稳 定性，短期计划调整率也比以前更低。(3) 企业运作模式福特汽车公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系,把他们当做合 作伙伴而不是竞争对手。福特公司与供应商在经营上协调一致并实现了信息共享 与集成。他们以顾客的需求驱动顾客化的生产计划，共同开发产品和工艺流程， 实现了相互之间的工艺集成、技术和运作的集成，从而改善了相互之间的交流， 增强了矛盾冲突解决能力，进而提高了产品的质量，缩短了交货提前期，并提高 了其可靠性，因此获得了柔性敏捷的市场响应能力。（4）战略高度的创新与突破福特公司致力于将采用全球采购策略策扩展成为集团化的“福特2000”采购 战略，它的目标是建立一个适于全球的制造的汽车生产环境，零部件的设计、制 造、采购以及组装都将在全球的范围内进行.除了采用全球采购策略，福特公司 还将运输业务外包，缩短了零部件和成品的交付时间，降低了运输和库存成本。 2001年年初，福特公司先后与美国联邦快递公司（FedEx）和美国联合包裹运输 公司（UPS）签订了合作协议，两家公司分别为福特卡车零部件和整车的运输提 供物流服务。根据协定，对重要部件的运输FedEx将本着优先服务的原则，保 证所订货物在第二天能到达客户的手中。其中，从周一至周六，将以美国东部时 间为午夜接单截止时间，保证绝大多数货物能在第二天能付运，在周日和替他节 假日则通过无线传呼系统接收中药零部件订单，从而实现不间断服务。而UPS 将对福特整车实行时运时送，以满足客户需求。该合作使福特整车运输的时间比 原来运输的时间节省了 26%。同时,福特公司在其分拨中心的整车库存减少29%, 从而使每年的库存开支减少10亿美元，库存搬运开支减少1.25亿美元.福特公司 的材料计划和物流部副经理乐观表示，随着公司网络系统日益精确和完善，上述 成本开支还将继续降低，运送时间还将进一步缩短.小组名单：李波杨艾林黄河郎超越