计划vs战略管理方针课件

计划vs战略管理方针课件Quality&Satisfy公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码邮政编码:523850:523850HTTPHTTP：/E-MAIL/E-MAIL：TEL:0 FAX:0 TEL:0 FAX:0 计划vs战略管理方针课件计划计划vsvs战略管理方针战略管理方针我也常常会有宏伟的目标，但为什么总是实现不了?根据管理理论，没有良好的计划和执行力，目标就难以变成现实！计划vs战略管理方针课件目标落实过程目标落实过程总体目标总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各岗位工作各部门工作达成的组织目标 组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图 首先在于有一个具体清晰的计划计划vs战略管理方针课件计划工作的重要性计划工作的重要性z 在一个组织中，计划在一个组织中，计划工作是管理的首要职工作是管理的首要职能，其他工作都只有能，其他工作都只有在确定了目标、制订在确定了目标、制订了计划以后才能开展，了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化并围绕着计划的变化而变化。而变化。z 但在我国的管理实但在我国的管理实践中，计划工作普践中，计划工作普遍不受重视，致使遍不受重视，致使各项工作缺乏明确各项工作缺乏明确的目标，工作效率的目标，工作效率低下，短期行为严低下，短期行为严重，结果不确定程重，结果不确定程度较大。度较大。计划vs战略管理方针课件z 会做计划是人与动物的主要差别之一会做计划是人与动物的主要差别之一z 做计划是管理者与一般人的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一z 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一z 计划是指挥的依据，计划是控制的标准计划是指挥的依据，计划是控制的标准z 计划是减少浪费的有效方法计划是减少浪费的有效方法z 计划可把不确定因素的影响降到最小计划可把不确定因素的影响降到最小计划vs战略管理方针课件讨论：为什么不做计划讨论：为什么不做计划z 变化太快，计划跟不变化太快，计划跟不上变化快；上变化快；z 计划完成不了；计划完成不了；z 有计划太约束，不自有计划太约束，不自由；由；z 没有时间做计划；没有时间做计划；z 计划没有用；计划没有用；z 不知道如何做计划。不知道如何做计划。z 正因为有变化才需要做正因为有变化才需要做计划；计划；z 没完成才知道有问题；没完成才知道有问题；z 计划是有效实现目标的计划是有效实现目标的手段；手段；z 不做计划不知如何利用不做计划不知如何利用时间；时间；z 计划用没有用、怎么做，计划用没有用、怎么做，做了才知道。做了才知道。计划vs战略管理方针课件为什么要做计划为什么要做计划z 我们谁也不知将来会我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会怎样，但明天肯定会与今天不同。与今天不同。z 计划并不能保证你成计划并不能保证你成功，但能让你为将来功，但能让你为将来作好准备。作好准备。z 计划是一种生存策略，计划是一种生存策略，它可以让你获得更多它可以让你获得更多的成功机会。的成功机会。计划vs战略管理方针课件为什么要做计划为什么要做计划功能z 明确方向明确方向z 明确目标明确目标z 明确路径明确路径z 明确方法明确方法z 明确责任明确责任z 明确衡量方法明确衡量方法作用z 集中资源集中资源z 行动指南行动指南z 减少不确定性减少不确定性z 提高效率提高效率z 提高积极性提高积极性z 体会成就和人生价值体会成就和人生价值计划vs战略管理方针课件 3.1 3.1 计划的概念和类型计划的概念和类型 3.2 3.2 计划的编制过程计划的编制过程 3.3 3.3 计划的原理及方法计划的原理及方法 3.4 3.4 目标管理目标管理 3.5 3.5 战略管理战略管理 讨论题讨论题 案例分析案例分析计划vs战略管理方针课件3.1 3.1 计划的概念与类型计划的概念与类型z计划概念计划概念z计划要素计划要素z计划类型计划类型z表现形式表现形式计划vs战略管理方针课件计划概念计划概念z“名词名词”计划：计划：对未来活动所作的事对未来活动所作的事前安排及预测。前安排及预测。z“动词动词”计划：计划：为未来设立目标，确为未来设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。源配量的过程。计划vs战略管理方针课件要素要素所回答的问题所回答的问题内容内容前提前提在何种情况下有效？在何种情况下有效？预测预测.假设假设.实施条件实施条件目标目标做什么？做什么？What最终结果最终结果.工作要求工作要求目的目的为什么做？为什么做？Why理由理由.意义意义.重要性重要性策略策略如何做？如何做？How途径途径.基本方法基本方法.主要战术主要战术责任责任谁做？结果谁承担？谁做？结果谁承担？Who人选人选.奖罚措施奖罚措施时间时间何时做？何时做？When起止时间起止时间.进度安排进度安排范围范围涉及什么部门和地域？涉及什么部门和地域？Where组织层次和地理范围组织层次和地理范围预算预算需要投入多少资源？需要投入多少资源？费用和代价费用和代价应变应变实际情况和预计不符怎么办？实际情况和预计不符怎么办？最坏情况应变之道最坏情况应变之道计划要素计划要素计划vs战略管理方针课件计划的类型计划的类型按广度：战略计划和行动计划按广度：战略计划和行动计划 按对象：综合计划、部门计划按对象：综合计划、部门计划和项目计划和项目计划 按效用：指令性计划和指导性按效用：指令性计划和指导性计划计划 战略计划战略计划：由高层管理者负责：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的制定的具有长远性、全局性的指导性计划指导性计划 行动计划行动计划是在战略计划所规是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划有效运用而形成的具体计划 长期计划长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。中期计划中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。短期计划短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。综合计划综合计划：具有多个目标和多：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。关联到整个组织或各个方面。部门计划部门计划：内容比较专一，局：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。一般是综合计划的子计划。项目计划项目计划则是为某项特定的活则是为某项特定的活动而制订的计划。动而制订的计划。指令性计划指令性计划是由上级下达的具是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。有讨价还价的余地。指导性计划指导性计划是由上级给出的一是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。行具有较大灵活性的计划。按时间：长期计划、中期计划和短期计划按时间：长期计划、中期计划和短期计划 计划vs战略管理方针课件战略计划和作业计划战略计划和作业计划比较项目比较项目战略计划战略计划行动计划行动计划时间跨度时间跨度 三年或三年以上三年或三年以上三年以内三年以内（周、月、季、年）（周、月、季、年）范围范围涉及到整个组织涉及到整个组织限于特定的部门或活动限于特定的部门或活动侧重点侧重点确定组织宗旨、目标，明确确定组织宗旨、目标，明确战略和重大措施战略和重大措施明确实现目标和贯彻落实战明确实现目标和贯彻落实战略、措施的各种方法略、措施的各种方法目的目的提高效益提高效益提高效率提高效率特点特点全局性、指导性、长远性全局性、指导性、长远性局部性、指令性、一次性局部性、指令性、一次性计划vs战略管理方针课件按时间划分按时间划分按精细度划分按精细度划分按管理层级划分按管理层级划分按管理面划分按管理面划分年度计划年度计划战略计划战略计划(规划规划)公司计划公司计划专项计划专项计划季度计划季度计划战术计划战术计划总部计划总部计划综合计划综合计划月计划月计划作业计划作业计划部门计划部门计划周计划周计划员工计划员工计划班组计划班组计划计划vs战略管理方针课件计划的表现形式使命目标战略政策程序规章规划预算计划vs战略管理方针课件生产能力生产能力销售能力销售能力目标任务目标任务管理能力管理能力目标方针目标方针生产计划生产计划费用计划费用计划回款计划回款计划促销计划促销计划人力规划人力规划经营计划经营计划资产负债表资产负债表损益表损益表经营经营方针方针竞争状态竞争状态研发能力研发能力销售计划销售计划研发计划研发计划投资计划投资计划财务预算财务预算现金流量表现金流量表销售预算销售预算成本预算成本预算现金流量预算现金流量预算费用预算费用预算资本支出预算资本支出预算采购计划采购计划企业企业战略战略发展发展规划规划战略规划战略规划市场需求市场需求战略、计划与预算关系战略、计划与预算关系计划vs战略管理方针课件年度预算年度预算战略、计划与预算关系战略、计划与预算关系(续续)年度经营计划年度经营计划发展战略规划发展战略规划明确对股东、客户、明确对股东、客户、员工、合作伙伴、员工、合作伙伴、政府及相关利益者政府及相关利益者的关系和承诺；的关系和承诺；明确竞争战略与经明确竞争战略与经营方针；营方针；明确资源配置的原明确资源配置的原则；则；明确关注的期量目明确关注的期量目标与努力的方向；标与努力的方向；在发展战略的指导下，在发展战略的指导下，将经营策略与经营计将经营策略与经营计划有机结合。包括：划有机结合。包括：年度经营方针和目标；年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指主要经营管理业绩指标及计划；标及计划；为达到目标的实施举为达到目标的实施举措；措；影响经营计划完成的影响经营计划完成的主要风险及对策；主要风险及对策；详细的经营管理工作详细的经营管理工作计划与期量表；计划与期量表；以货币和数据的形以货币和数据的形式对一定时期内的式对一定时期内的资金运动进行事前资金运动进行事前预测、事中控制、预测、事中控制、事后监督考核的管事后监督考核的管理活动。以价值量理活动。以价值量指标反映企业各项指标反映企业各项业务预算和资本预业务预算和资本预算的结果。算的结果。计划vs战略管理方针课件z 1 1 估量机会估量机会 市场变化的需求趋势市场变化的需求趋势 竞争对手动向竞争对手动向 我们的优势我们的优势 我们的不足我们的不足z 2 2 确定目标确定目标 我们要向哪里发展我们要向哪里发展 打算实现什么目标打算实现什么目标 什么时候实现什么时候实现步骤步骤1步骤步骤23.2 3.2 计划的过程计划的过程计划vs战略管理方针课件z 3 3 确定前提条件确定前提条件 实施计划的企业内部条件实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件实施计划的企业外部条件z 4 4 拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案z 5 5 评估各种备选方案选择方案评估各种备选方案选择方案 步骤步骤4步骤步骤3步骤步骤5计划vs战略管理方针课件z 7 7 拟定辅助计划拟定辅助计划 投资计划投资计划 培训计划培训计划 生产计划生产计划 销售计划销售计划 采购计划采购计划 成本计划等等成本计划等等z 8 8 编制预算编制预算 项目预算项目预算 工资预算工资预算 采购预算采购预算 销售预算等等销售预算等等步骤步骤8步骤步骤7z6 选择最终方案选择最终方案步骤步骤6计划vs战略管理方针课件3.3 3.3 编制计划的原则编制计划的原则z 限定因素原则限定因素原则（“木桶原理木桶原理”）限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素找出影响计划目标实现的主要限定因素，有，有针对性的采取得力措施。针对性的采取得力措施。z 许诺原则许诺原则 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越许诺越大大，实现许诺的时间就越，实现许诺的时间就越长长，实现许诺的可，实现许诺的可能性就越能性就越小小。计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现所许诺的任务所必需的时间。取决于实现所许诺的任务所必需的时间。计划vs战略管理方针课件z 灵活性原则灵活性原则 计划中体现的灵活性越大，由于未来计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。意外事件引起损失的危险性就越小。说明说明制订制订计划要留有余地计划要留有余地。z 改变航道原则改变航道原则 计划制定后，在执行计划过程中，必要时计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力说明执行计划要有应变能力。计划vs战略管理方针课件工程提前的奥秘工程提前的奥秘 铁道部工程某局是一支特别能战斗，特别能吃苦的队伍。铁道部工程某局是一支特别能战斗，特别能吃苦的队伍。20世世纪纪90年代他们承担的西南某铁路隧道工程，号称年代他们承担的西南某铁路隧道工程，号称“地质博物馆地质博物馆”。各种不同的地质状况全都出现在不到各种不同的地质状况全都出现在不到10公里的地段。施工难度之公里的地段。施工难度之大，工期要求之短，质量要求之高，前所罕见。在竞标中很多施工大，工期要求之短，质量要求之高，前所罕见。在竞标中很多施工队都知难而退了。只有该局逆流而上，一举夺标。还提前队都知难而退了。只有该局逆流而上，一举夺标。还提前20天完天完成任务。他们是怎样实现工程提前的呢？成任务。他们是怎样实现工程提前的呢？首先，在招标前他们详细的阅读了有关地质资料，找出了施工的首先，在招标前他们详细的阅读了有关地质资料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相应的技术措施；其次，在制主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相应的技术措施；其次，在制定计划时，从人员、设备、材料、时间上都留有余地，用十二分措定计划时，从人员、设备、材料、时间上都留有余地，用十二分措施保证十分指标的实现；再次，针对各种突发情况，制定了各种应施保证十分指标的实现；再次，针对各种突发情况，制定了各种应急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱。周密的计划，科学的管理，急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱。周密的计划，科学的管理，终于使计划得以提前实现。终于使计划得以提前实现。阅读上述案例，请问该局使用了那些计划工作原理？阅读上述案例，请问该局使用了那些计划工作原理？计划vs战略管理方针课件计划的编制方法计划的编制方法 一、滚动计划法一、滚动计划法z 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制订计划。中期计划和长期计划有机地结合起来制订计划。z 优点：优点：提高质量提高质量 保持一致性保持一致性 增强弹性增强弹性z 缺点缺点：计划编制的工作量较大计划编制的工作量较大计划vs战略管理方针课件 n滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”计划vs战略管理方针课件二、网络计划技术二、网络计划技术z 1957年杜邦化学公司投资年杜邦化学公司投资1000万的工厂，在兰德公司的万的工厂，在兰德公司的帮助下完成了帮助下完成了CPM法，节省了时间和金钱，后在美国建筑法，节省了时间和金钱，后在美国建筑推行，缩短工期推行，缩短工期30%-40%。将将CPM法改进形成了法改进形成了PERT，使该工程由原来，使该工程由原来的的10年变为年变为8年。年。z 1959年同样用到阿波罗登月计划中闰、并获巨大成功。年同样用到阿波罗登月计划中闰、并获巨大成功。z 60年代初期，钱学森提倡在国防领域中实行年代初期，钱学森提倡在国防领域中实行PRET法，法，1965年华罗庚以年华罗庚以“统筹法统筹法”为名在全国经济各部门推广此为名在全国经济各部门推广此法法计划vs战略管理方针课件z 利用利用网络图网络图表示项目的各种活动（活动、工序）的先表示项目的各种活动（活动、工序）的先后顺序及活动之间的相互关系，并在此基础上进行后顺序及活动之间的相互关系，并在此基础上进行网网络分析络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键线路，计算网络时间值，确定关键工序和关键线路，以便对项目进行统筹安排，使在工期、成本、资源利以便对项目进行统筹安排，使在工期、成本、资源利用等方面达到预期的目标。用等方面达到预期的目标。z 网络计划技术包括各种以网络图为基础制订计划的方网络计划技术包括各种以网络图为基础制订计划的方法，如关键路线法法，如关键路线法(Critical Path Method ,CPM)、计划评审技术计划评审技术(Prograrm Evaluation and Review Technique,PERT)、组合网络法、组合网络法(CNT)(CNT)等。等。z CPM假定每项工作所需的时间是确定的，它适合于各项工假定每项工作所需的时间是确定的，它适合于各项工作所需的时间可以按照过去经验或资料加以比较精确估计作所需的时间可以按照过去经验或资料加以比较精确估计的场合，如建筑业、造船业、工厂设备的大修计划的场合，如建筑业、造船业、工厂设备的大修计划 PERT对于所需的时间基于概率估计是不确定的，没有过对于所需的时间基于概率估计是不确定的，没有过去的资料可以借鉴，仅能大概估计，一般用于新产品的研去的资料可以借鉴，仅能大概估计，一般用于新产品的研制开发、发展规划制开发、发展规划计划vs战略管理方针课件泡茶工程泡茶工程洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水沏茶沏茶5 分钟分钟2 分钟分钟4 分钟分钟15 分钟分钟1 分钟分钟27 分钟分钟5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶2洗杯洗杯4买茶叶买茶叶沏茶沏茶524151洗壶洗壶洗杯洗杯买茶叶买茶叶烧水烧水1221分钟分钟关键路径关键路径5洗壶洗壶15烧水烧水1沏茶沏茶洗杯洗杯4买茶叶买茶叶123452计划vs战略管理方针课件建筑房屋事件描述建筑房屋事件描述事件描述事件描述期望时间期望时间紧前事件紧前事件A.审查设计和批准动工审查设计和批准动工B.挖地基挖地基C.立屋架和砌墙立屋架和砌墙D.建筑楼板建筑楼板E.安装扇户安装扇户F.搭屋顶搭屋顶G.室内布线室内布线H.安装电梯安装电梯I.铺地板和嵌墙板铺地板和嵌墙板J.安装门和内部装饰安装门和内部装饰K.验收和交接验收和交接1061463355431-ABCCCDEFGDIHJ计划vs战略管理方针课件开始开始A AC CD DE EF FB BG GH HI IJ J5 530306 6131330308 814148 88 81 11313路线路线3：A-B-G-H-I-J 耗时耗时 58天天 路线路线4：A-B-G-I-J 耗时耗时 44天天 路线路线1：A-C-D-E-F-G-H-I-J 耗时耗时 93天天 路线路线2：A-C-D-E-F-G-I-J 耗时耗时 79天天 计划vs战略管理方针课件 计划vs战略管理方针课件计划vs战略管理方针课件3.4 3.4 目标管理目标管理 一个公司不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而一个公司不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确的和现实的战略。目的，才可能制定明确的和现实的战略。-彼得彼得德鲁克德鲁克 公司的远景目标可以集中企业资源、统一企业意志、振公司的远景目标可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。战奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。战略家的任务就在于认定和表明企业的远景目标。略家的任务就在于认定和表明企业的远景目标。-约翰约翰基恩基恩 战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。看清企业将来会成为什么样子。-约翰约翰W蒂兹蒂兹 计划vs战略管理方针课件z 目标管理（目标管理（MBO）的由来：）的由来：y 传统的管理理论主要是对执行人员的检查、监督与控制，而对传统的管理理论主要是对执行人员的检查、监督与控制，而对管理者如何管理一直是困扰着人们的难题，因为管理者的工作管理者如何管理一直是困扰着人们的难题，因为管理者的工作不易定量化。不易定量化。20世纪世纪50年代美国出现了一种新的管理制度年代美国出现了一种新的管理制度目标管理目标管理(MBO)，受到普遍欢迎，并得到广泛应用。，受到普遍欢迎，并得到广泛应用。y 目标管理是在泰勒的科学管理理论和行为科学理论的基础上发目标管理是在泰勒的科学管理理论和行为科学理论的基础上发展起来的，是由美国著名管理学家彼得展起来的，是由美国著名管理学家彼得德鲁克首先提出的。德鲁克首先提出的。他在他在1954年出版的年出版的管理实践管理实践一书中将目标管理作为一套一书中将目标管理作为一套完整的思想和管理方法提出。完整的思想和管理方法提出。y 目标管理的思想是在目标管理的思想是在19781978年引入到我国的，伴随着各项计划指年引入到我国的，伴随着各项计划指令层层分解落实方式的应用，特别是全面质量管理的开展，目令层层分解落实方式的应用，特别是全面质量管理的开展，目标管理的思想在我国也得到广泛的重视标管理的思想在我国也得到广泛的重视。目标管理的由来目标管理的由来计划vs战略管理方针课件目标的意义目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西占比例目标状态成就状态27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！计划vs战略管理方针课件比塞尔村的故事比塞尔村的故事z 撒哈拉沙漠中有一个小村庄叫比塞尔。它靠在一块1.5平方公里的绿洲旁，从这儿走出沙漠一般需要三昼夜的时间，可是在英国皇家学院的院士肯莱文1926年发现它之前，这儿的人没有一个走出过大沙漠。据说他们不是不愿意离开这块贫瘠的地方，而是尝试过很多次都没有走出来。z 肯莱文用手语同当地人交谈，结果每个人的回答都是一样的：从这儿无论向哪个方向走，最后都还要转回到这个地方来。为了证实这种说法的真伪，莱文做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。z 比塞尔人为什么走不出去呢?肯莱文感到非常纳闷，最后他决定雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是怎么回事?他们准备了能用半个月的水，牵上两匹骆驼，肯莱文收起指南针等设备，只拉一根木棍跟在后面。计划vs战略管理方针课件z 10天过去了。他们走了大约800英里的路程，第11天的早晨，一块绿洲出现在眼前，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大沙漠，是因为他们根本就不认识北极星。z 在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许许多多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里，没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。z 从这个故事中我们不难悟出：在生活中，许多人之所以不能成功，缺少的不是能力，而是正确的指导方向和明确的目标。计划vs战略管理方针课件目标的概念与作用目标的概念与作用z 目标是计划中的首要问题，是组织和个人活动所目标是计划中的首要问题，是组织和个人活动所希望达到的结果。希望达到的结果。z 目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的成果或结果。内所要达到的成果或结果。z 目标是协调人们行动的依据，它既是管理活动的出发点，目标是协调人们行动的依据，它既是管理活动的出发点，同时也是管理活动追求的结果。组织正是通过目标来引同时也是管理活动追求的结果。组织正是通过目标来引导人们的行动并考核行为的结果的。导人们的行动并考核行为的结果的。z 目标的作用目标的作用y 明确组织的方向明确组织的方向y 激励和凝聚组织成员激励和凝聚组织成员y 促进合理决策促进合理决策y 衡量组织绩效衡量组织绩效计划vs战略管理方针课件山田本一的智慧山田本一的智慧 1984 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：用智慧战胜对手。惊人的成绩时，他说了这么一句话：用智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。于是，冠，爆发力和速度都在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。于是，当时的报纸充满了对山田本一的嘲讽。当时的报纸充满了对山田本一的嘲讽。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北就城市米兰举行，两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北就城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。山田本一性性木讷，不善言谈，回答的仍然是上次又请他谈经验。山田本一性性木讷，不善言谈，回答的仍然是上次那句话：用智慧取胜。面对这位名将，这回记者在报纸上没再挖苦那句话：用智慧取胜。面对这位名将，这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧仍迷惑不解。他，但对他所谓的智慧仍迷惑不解。10 10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛时，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比每次比赛时，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子大树；第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。4040多公里的多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在懂这样的道理，我把我的目标定在4040多公里外终点线上的那面旗帜多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。程给吓倒了。我们做事之所以会半途我们做事之所以会半途而废，往往不是因为难而废，往往不是因为难度较大，而是觉得成功度较大，而是觉得成功离我们较远。离我们较远。计划vs战略管理方针课件目标的要求目标的要求z Clarity，“明确明确”z Commitment，“承诺承诺”z Consequence，“奖惩奖惩”计划vs战略管理方针课件目标的范围目标的范围企业目标企业目标获利获利能力能力产出能力竞争竞争地位地位技术技术领先领先职工职工发展发展公共公共责任责任计划vs战略管理方针课件目标的质量标准目标的质量标准z 适合性z 度量性z 合意性z 易懂性z 激励性z 灵活性湖北湖北ABC股份有限公司股份有限公司2003年年报年年报 2004年公司的经营战略是：年公司的经营战略是：认真学习认真学习、贯彻十六届三中全会精神，与时俱进，、贯彻十六届三中全会精神，与时俱进，深化改革，效益提升，优化调整，进一步深化改革，效益提升，优化调整，进一步提高管理水平，大力拓展国际市场，积极提高管理水平，大力拓展国际市场，积极寻找国际合作伙伴，不断追寻新的利润增寻找国际合作伙伴，不断追寻新的利润增长点，提升公司品牌形象和市场占有率，长点，提升公司品牌形象和市场占有率，加大资本运作，向集团化、集约化、现代加大资本运作，向集团化、集约化、现代化、国际化的大公司行业迈进。化、国际化的大公司行业迈进。计划vs战略管理方针课件目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。业务单元目标业务单元目标部室、车间目标部室、车间目标班组目标班组目标个人目标个人目标目标的分解目标的分解公司目标公司目标计划vs战略管理方针课件财务方面财务方面客户方面客户方面内部营内部营运方面运方面学习与学习与成长方面成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善客户流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.4企业各层级间目标的沟稽关系企业各层级间目标的沟稽关系计划vs战略管理方针课件目标管理的步骤目标管理的步骤组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；提出本部门（岗位）的工作目标；上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化。求整体的效果最大化。拟定计划和行动方案；拟定计划和行动方案；PDS目标设定目标设定实施、控制实施、控制绩效评估绩效评估期末共同评估绩效。期末共同评估绩效。实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况。实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况。计划vs战略管理方针课件计划vs战略管理方针课件目标管理中上级和部下的关系：目标管理中上级和部下的关系：部 下 程 序 上 司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案实施、控制实施、控制绩效评估绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权计划vs战略管理方针课件目标制定方法目标制定方法z 多情景分析多情景分析(scenario)z 高标定位高标定位(benchmarking)z 德尔菲方法德尔菲方法(delphi)z 自上而下自上而下(top-and-down)z 自下而上自下而上(bottom-and-up)z 相关分析相关分析(co-relationship analysis)z 模型模型(modeling)计划vs战略管理方针课件目标的层次性目标的层次性制定目标的程序是制定目标的程序是由上而下的（由上而下的（top-down），而非由下而上的），而非由下而上的（bottom-up）!z首先，设立公司层次的目标首先，设立公司层次的目标z然后，设立业务层次和产品线的目标然后，设立业务层次和产品线的目标 设立职能层次和部门层次的目标设立职能层次和部门层次的目标z最后，产生个人的目标最后，产生个人的目标计划vs战略管理方针课件销售目标制定销售目标制定z 在设计销售目标时在设计销售目标时,公司高层往往依赖于销售经理公司高层往往依赖于销售经理的市场预测的市场预测,并参照有限的市场基础数据并参照有限的市场基础数据.z 如果销售经理为了自身利益如果销售经理为了自身利益,故意扭曲销售预测，故意扭曲销售预测，公司的资源分配以及战略决策将会受到重大影响公司的资源分配以及战略决策将会受到重大影响.z 销售预测的误报、错报在现实中随处可见，原因销售预测的误报、错报在现实中随处可见，原因有二：一方面经营人员希望能够尽量减少销售目有二：一方面经营人员希望能够尽量减少销售目标，以减少所承受的压力，同时降低领导的期望标，以减少所承受的压力，同时降低领导的期望值；另一方面经营人员为了保障能够得到足够的值；另一方面经营人员为了保障能够得到足够的资金，又有可能高报甚至虚报销售目标。资金，又有可能高报甚至虚报销售目标。计划vs战略管理方针课件解决办法之一解决办法之一：目标累进法目标累进法z 销售经理有一定的基本工资销售经理有一定的基本工资z 完成目标额完成目标额90%后，享受一定比例（后，享受一定比例（1%1.5%）的奖金）的奖金z 完成任务后，享受更高比例（完成任务后，享受更高比例（1.5%2%）的奖金）的奖金z 完成目标额完成目标额125%后，享受稍低比例（后，享受稍低比例（1%1.5%）的奖金）的奖金z 完成目标额完成目标额150%后，享受更低比例（后，享受更低比例（0.5%1%）的奖金）的奖金0 90%100%125%150%基本工资奖金工资总额目标额计划vs战略管理方针课件解决办法之二解决办法之二：俄罗斯模型俄罗斯模型z 最大限度地保证经营人员的销售预测和实际销售量相吻合最大限度地保证经营人员的销售预测和实际销售量相吻合z 奖金奖金=0.05F+0.03(A-F),当当AF时时z 奖金奖金=0.05F-0.07(F-A),当当AF时时A(Actual)为实际销售额，为实际销售额，F(Forecast)为预测销售额为预测销售额 某经理年初预测全年销售额为某经理年初预测全年销售额为1100万元，如果全年实际销万元，如果全年实际销售额为售额为1200万元，该经理的奖金即为万元，该经理的奖金即为58万元，由于超额完成任万元，由于超额完成任务多得了务多得了3万元奖金；但是，如果该经理能够在年初准确预测全万元奖金；但是，如果该经理能够在年初准确预测全年销售额大到年销售额大到1200万元，该经理得奖金为万元，该经理得奖金为60 万元。万元。如果该经理好大喜功，明知只能达到如果该经理好大喜功，明知只能达到1000万元销售额，却万元销售额，却夸大预测到夸大预测到1200万元，当他实际完成万元，当他实际完成1000万元时，奖金只有万元时，奖金只有46万元，比准确预测到万元，比准确预测到1000万元可得到得万元可得到得50万元奖金减少万元奖金减少4万元万元计划vs战略管理方针课件组织目标实例组织目标实例z 某大型炼油化工厂的总体目某大型炼油化工厂的总体目标为：标为：合理组织生产，以最合理组织生产，以最低的成本、生产更多的产品，低的成本、生产更多的产品，以获取更多的利润。以获取更多的利润。Oil drill计划vs战略管理方针课件y 确保加工量达确保加工量达100万吨，力争突破万吨，力争突破120万吨。万吨。y 年创利税年创利税1亿元。亿元。y 主要装置的能耗降低主要装置的能耗降低10%，环保合格率达，环保合格率达90%，质量合格率达质量合格率达100%，其中优质产品率达，其中优质产品率达97%。y 加强职工培训，实行全员持证上岗。加强职工培训，实行全员持证上岗。y 改善员工生活，增建职工住宅改善员工生活，增建职工住宅1000平方米。平方米。y 提高企业知名度，进入中国同行业综合指标评比提高企业知名度，进入中国同行业综合指标评比前三名。前三名。计划vs战略管理方针课件3.5 3.5 战略管理战略管理业务业务空间空间时间时间方向方向途径途径计划vs战略管理方针课件战略管理五项任务z设置目标体系；z确定企业使命；z制定战略；z实施战略；z战略评价。计划vs战略管理方针课件案例案例1 1：成本为什么会超支：成本为什么会超支z 王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，部经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在格率需保持在98%98%以上以上；采购成本保持在采购额的；采购成本保持在采购额的5%5%以内。以内。计划vs战略管理方针课件 采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇说：理。王勇说：“你尽力而为就是了。你尽力而为就是了。”到年到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的占当年采购额的8%8%。王勇问采购部经理怎么。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：会这样时，采购部经理解释说：“有的事情有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。钱更重要。”z 问题：怎样才能使部门经理们更明确地理解问题：怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？计划vs战略管理方针课件案例2：一天下午，一天下午，G公司的生产部经理李华正在参加公司召开公司的生产部经理李华正在参加公司召开的企业发展战略研讨会，由于晚上要给他女朋友过生日，心的企业发展战略研讨会，由于晚上要给他女朋友过生日，心理在盘算这件事。突然收到手机短信，两个同学从外地出差理在盘算这件事。突然收到手机短信，两个同学从外地出差来此，约李华晚上参加校友聚会。这时主持人宣布，由于这来此，约李华晚上参加校友聚会。这时主持人宣布，由于这次会议时间紧，请全体与会人员晚上要参加分组讨论。刚一次会议时间紧，请全体与会人员晚上要参加分组讨论。刚一散会，五金车间的一名班长满头大汗跑进会场，拉着李华就散会，五金车间的一名班长满头大汗跑进会场，拉着李华就往外走，原来几名工人与运输部门的几个搬运工发生纠纷，往外走，原来几名工人与运输部门的几个搬运工发生纠纷，现在打起架来了，车间主任和在场的保安制止不了，因此派现在打起架来了，车间主任和在场的保安制止不了，因此派一个班长来找李经理。一个班长来找李经理。假如你是李华，此时此刻你该怎么办？假如你是李华，此时此刻你该怎么办？计划vs战略管理方针课件案例3：M公司是一家生产注塑机械设备的中型企业，由于市场竞争加剧公司是一家生产注塑机械设备的中型企业，由于市场竞争加剧，近来业绩严重下滑，员工士气低落，今天上午竟有两名业务骨干向，近来业绩严重下滑，员工士气低落，今天上午竟有两名业务骨干向市场部经理张斌提出辞职申请。为稳定员工队伍，张斌已约定今晚同市场部经理张斌提出辞职申请。为稳定员工队伍，张斌已约定今晚同这两人谈话。但下午接到在北京出差的总经理的紧急电话，一位西安这两人谈话。但下午接到在北京出差的总经理的紧急电话，一位西安的客商今天来本市，晚上六点到机场，因为这是一个跟进了很长时间的客商今天来本市，晚上六点到机场，因为这是一个跟进了很长时间的大客户，总经理特别强调要张经理代表他亲自去机场迎接并配合办的大客户，总经理特别强调要张经理代表他亲自去机场迎接并配合办公室搞好接待。其实，张斌的公室搞好接待。其实，张斌的MBA论文尚未完成，这两天也到了最后的论文尚未完成，这两天也到了最后的期限，他曾想让在本市某大学工作的妻子帮忙，妻子未同意，这样公期限，他曾想让在本市某大学工作的妻子帮忙，妻子未同意，这样公事私事便搅得他十分着急。刚过五点钟张斌就急匆匆地找到司机，开事私事便搅得他十分着急。刚过五点钟张斌就急匆匆地找到司机，开车前往机场。还没走出市区，突然手机响了，里面传来一个女子焦急车前往机场。还没走出市区，突然手机响了，里面传来一个女子焦急的声音：的声音：“你是张斌吗？你母亲在菜市场前面的马路上被汽车撞伤，你是张斌吗？你母亲在菜市场前面的马路上被汽车撞伤，我是路边商店的售货员，你母亲现在被扶到了我店里，她让我给你打我是路边商店的售货员，你母亲现在被扶到了我店里，她让我给你打电话，你赶快来！电话，你赶快来！”假如你是张斌，从接到总经理指示到此时此刻，该怎么办？假如你是张斌，从接到总经理指示到此时此刻，该怎么办？计划vs战略管理方针课件案例4：陈明是一名大专生，在某公司担任办公室行政助理，杂务事特别多，陈明是一名大专生，在某公司担任办公室行政助理，杂务事特别多，有天上午刚上班办公室主任就给他安排了六件事：有天上午刚上班办公室主任就给他安排了六件事：A A、去交通监控中心处理公司小车闯红灯罚款事宜；、去交通监控中心处理公司小车闯红灯罚款事宜；B B、到市工商局办理营业执照地址变更的相关手续；、到市工商局办理营业执照地址变更的相关手续；C C、拟写一份国庆节放假以及安全注意事项的通知；、拟写一份国庆节放假以及安全注意事项的通知；D D、协助业务部经理找情绪不稳定的业务员王笑天谈话；、协助业务部经理找情绪不稳定的业务员王笑天谈话；E E、复印机故障需联系售后服务单位前来维修；、复印机故障需联系售后服务单位前来维修；F F、后天主管市场的张副总去北京，安排订机票。、后天主管市场的张副总去北京，安排订机票。主任交待完任务就外出办事去了，这时公关部文员马丽来到他主任交待完任务就外出办事去了，这时公关部文员马丽来到他办公桌前坐下，随意地同他聊了起来。其实这几天他自己正面临本办公桌前坐下，随意地同他聊了起来。其实这几天他自己正面临本科进修班的考试阶段，又要抽时间复习，面对这样的情况：科进修班的考试阶段，又要抽时间复习，面对这样的情况：陈明应该如何对待和安排好一天的时间？陈明应该如何对待和安排好一天的时间？请你帮助小陈做一个时间安排的设计方案。请你帮助小陈做一个时间安排的设计方案。计划vs战略管理方针课件计划vs战略管理方针课件