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自我介绍自我介绍刘篪刘篪E-mail:职务：北京信息职业技术学院职务：北京信息职业技术学院 财经管理系财经管理系 管管理营销教研室主任理营销教研室主任职称：讲师职称：讲师 高级营销师高级营销师 物流师物流师 教育背景：管理学学士教育背景：管理学学士 教育硕士教育硕士研究领域：多年从事市场营销、物流管理、企研究领域：多年从事市场营销、物流管理、企业管理授课、培训与咨询工作业管理授课、培训与咨询工作学习本课程的前提和根底学习本课程的前提和根底人与人的根本差异在哪里？假设你想要一点点的改变，由改变行为假设你想要一点点的改变，由改变行为出发；假设你想有跃进式的改变，要由出发；假设你想有跃进式的改变，要由改变你的思维方式开始。改变你的思维方式开始。关于培训培训是最好的福利培训是最好的福利企业最大的本钱是使用没有经过系统培企业最大的本钱是使用没有经过系统培训的人训的人90%90%的受训者都认为自己知道的很多的受训者都认为自己知道的很多培训的内容大都记住培训的内容大都记住1010听听很冲动听听很冲动想想很冲动想想很冲动做做都不动做做都不动两句中肯的话 决不要把学习看成是任务，而是一个令人羡决不要把学习看成是任务，而是一个令人羡慕的时机。慕的时机。爱因斯坦爱因斯坦 谁也无法说服他人改变，每个人都守着一扇谁也无法说服他人改变，每个人都守着一扇只能从自己内心开启的改变之门，不管动之只能从自己内心开启的改变之门，不管动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。刘刘篪篪内容内容 班组长的任职能力要求班组长的任职能力要求管理和鼓励管理和鼓励如何做好班组长工作如何做好班组长工作?压力管理压力管理时间管理时间管理 领导的期望值领导的期望值准确了解领导的指示准确了解领导的指示了解指示的背景及环境了解指示的背景及环境了解领导的风格了解领导的风格办事公道办事公道关心部下关心部下目标明确目标明确及时指导及时指导给予荣誉给予荣誉下级期望值下级期望值班组长的角色定位面对经营者，我们代表部下，敢于为部下争取。面对部下，我们要代表经营者，贯彻企业的政策。面对直接上司，要当好他的参谋。企业利润指导下属配合上司协助同事对班组长任职能力的要求1、专业能力、专业能力 60%自己管辖范围内的工作非常熟悉、自己管辖范围内的工作非常熟悉、熟练熟练(工艺、设备、材料、人员、环境、工艺、设备、材料、人员、环境、平安平安),能够指导下层工作，向上级提能够指导下层工作，向上级提供建议，帮助正确判断供建议，帮助正确判断 这是当好这是当好班组长必须具备的能力班组长必须具备的能力.l目标管理能力目标管理能力l解决问题的能力解决问题的能力l指导员工的能力指导员工的能力l培训、培养下属的能力培训、培养下属的能力一般来说分下面几方面：一般来说分下面几方面：对班组长任职能力的要求2、人际关系的能力、人际关系的能力 30%l组织组织能力能力l交流、交际能力交流、交际能力l倾听能力倾听能力l自我自我总结能力总结能力l鼓励能力鼓励能力3、概念能力、概念能力 有悟性有悟性 10%能发现问题，了解问题，提高自己，善能发现问题，了解问题，提高自己，善于通过实践总结经验别人的路是别人的，于通过实践总结经验别人的路是别人的，只有通过自己的感受，真正体会，才会提只有通过自己的感受，真正体会，才会提高高.班组长的根本职能班组长的根本职能1认知教育认知教育认识企业认识企业认识根本管理概念认识根本管理概念角色与自我认知角色与自我认知日常管理日常管理物料管理物料管理设备管理设备管理人员管理人员管理环境管理环境管理方法管理方法管理机能管理机能管理交期管理交期管理本钱管理本钱管理质量管理质量管理平安管理平安管理管理技巧管理技巧改善问题改善问题分析问题分析问题开掘问题开掘问题员工问题处理员工问题处理团队沟通团队沟通人际关系人际关系合理化建议与小组活动合理化建议与小组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班组长的根本职能班组长的根本职能2士气管理士气管理内容内容 班组长的任职能力要求班组长的任职能力要求管理和鼓励管理和鼓励如何做好班组长工作如何做好班组长工作?压力管理压力管理时间管理时间管理 为什么需要管理？为什么需要管理？我们理想中的生活是怎样的？我们理想中的生活是怎样的？我们实际具备的条件是怎样的？我们实际具备的条件是怎样的？目标目标的的无限无限性性资源资源的的有限有限性性 权权 力力资源资源目标目标人力人力物力物力财力财力时间时间信息信息环境环境方方案案组组织织指指挥挥协协调调控控制制管理管理什么是管理什么是管理?管理的定义管理的定义:通过他人到达组织目的的一系列活动通过他人到达组织目的的一系列活动;管理是方法管理是方法,也是一种制度也是一种制度;是科学是科学,也是艺术也是艺术;管理就是解决问题管理就是解决问题!管理的职能管理的职能管理的三层境界管理的三层境界 做事难做事难;做人难做人难;管物难管物难;管事难管事难;管人难管人难;营造环境比管人更难营造环境比管人更难!权权责责行行人人事事物物计划计划执行执行管理的三层境界管理的三层境界工作环境工作环境管理机制管理机制您的绩效建立在什么根底上您的绩效建立在什么根底上?工作者工作者态度态度积极性积极性工作技能工作技能知识知识关系关系适应性适应性工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作组合工作组合工作组织工作组织工作过程工作过程结束工作结束工作开始工作开始工作态度第一态度第一知识知识是什么？是什么？技能技能怎么干？怎么干？态度态度愿意干愿意干人性假设人性假设经济人经济人X X理论理论人性是消极的、被动的人性是消极的、被动的、懒惰的，所以需要旁人强制、监督、指挥、懒惰的，所以需要旁人强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。，并利用惩罚以进行威胁。社会人社会人Y Y理论理论人是善良的、积极的、人是善良的、积极的、主动的且勇于负责任的，只要从旁给予支持主动的且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励，他就会积极参与并担当起责任。与鼓励，他就会积极参与并担当起责任。管理人管理人自我实现人自我实现人个人对人的本性的几个观点个人对人的本性的几个观点1、人之初性本善人的本性是善良的、积极、主动、服从安排、有求美之心如：注重外表和衣着、努力把事情做好以受到表扬等、有爱心在别人有困难的时候给于帮助，自已的工作完成后愿意帮助他人等、有进取心不希望犯错误、犯错误后有意识去改正、争取比其他做的更好、希望有时机被调整到更好的地方、希望受到公平公正的待遇、希望所在的集体比其它集体做的更好等、希望与他人友好相处、希望交到更多朋友、有保护公物的意识等等。2 2、人有趋利避害的本能，这是人的一切行为的出发点。、人有趋利避害的本能，这是人的一切行为的出发点。1950年，由就职于兰德公司的梅里尔年，由就职于兰德公司的梅里尔弗勒德弗勒德Merrill Flood和梅尔文和梅尔文德雷希尔德雷希尔Melvin Dresher拟定出相关困境的理论，后来由参谋艾伯特拟定出相关困境的理论，后来由参谋艾伯特塔克塔克Albert Tucker以以囚徒方式阐述，并命名为囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境。经典的囚徒困境如下矩阵模型如表所示：囚徒困境。经典的囚徒困境如下矩阵模型如表所示：警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：假设一人认罪并作证检控对方坦白，也即背叛，而对方保持沉默，此人将即时获释，假设一人认罪并作证检控对方坦白，也即背叛，而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监沉默者将判监5年。年。假设二人都保持沉默相关术语称互相假设二人都保持沉默相关术语称互相“合作，那么二人那么会因证据不充足判监合作，那么二人那么会因证据不充足判监1年。年。假设二人都互相检举互相假设二人都互相检举互相“背叛，那么二人同样判监背叛，那么二人同样判监3年。年。答：坦白，因为无论对方怎么选择，自答：坦白，因为无论对方怎么选择，自己选择坦白，都是对自己更有利的选择己选择坦白，都是对自己更有利的选择趋利避害的行为，错误的管理导向会趋利避害的行为，错误的管理导向会导致员工不善意的行为。导致员工不善意的行为。问：甲和乙会怎样选择？为什么？问：甲和乙会怎样选择？为什么？3 3、自私与奉献都是人的需要的表达、自私与奉献都是人的需要的表达自私自自私自利的行为是出于对物质的需要；无私的奉献精利的行为是出于对物质的需要；无私的奉献精神是出于高尚道德行为的追求高层次的精神神是出于高尚道德行为的追求高层次的精神需要。需要。生理需要生理需要平安需要平安需要归属与爱需要归属与爱需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现成长性需要成长性需要缺缺失失性性需需要要例如例如如：为降低不良，以生产的不良品的数量多少来奖励或处分员工如：为降低不良，以生产的不良品的数量多少来奖励或处分员工组长认为这样可以降低不良价值观念组长认为这样可以降低不良价值观念结果：员工将不良品带出去扔掉结果：员工将不良品带出去扔掉行为恶劣？素质低下？不！行为恶劣？素质低下？不！趋趋利避害利避害。有时即使主管指出学这样做不恰当时，组长仍坚持这样做。当有时即使主管指出学这样做不恰当时，组长仍坚持这样做。当一次次的尝试习不成功时，才会试着去改变。一次次的尝试习不成功时，才会试着去改变。不恰当的管理方式会造成错误的行为导向利害认识，员工为选择对他最有不恰当的管理方式会造成错误的行为导向利害认识，员工为选择对他最有利的行为有的时候是离职。利的行为有的时候是离职。不要把自己的价值观强加给他人，要改变人的行为先改变引导他的价值观不要把自己的价值观强加给他人，要改变人的行为先改变引导他的价值观4 4、任何人的能力和认知判断都是有限的、任何人的能力和认知判断都是有限的人人对事物的判断是基于自己有限的能力与认知对事物的判断是基于自己有限的能力与认知的，但人们往往会无视自己认知的有限性，的，但人们往往会无视自己认知的有限性，有时甚至会片面或感性的坚持自己不正确或有时甚至会片面或感性的坚持自己不正确或片面的观点。片面的观点。图1、A点还是B点线段长？图2、几个十字路口有黑点？图图3、您能看出多少张脸形？、您能看出多少张脸形？5 5、从众行为是人的本能反响之一、从众行为是人的本能反响之一马斯洛的马斯洛的“需求层次理论与鼓励要素需求层次理论与鼓励要素自我自我实现实现尊重需要尊重需要社交需要社交需要 平安需要平安需要生理需要生理需要认可认可 归属归属 福利福利 工资工资价值价值 需求层次需求层次主要问题主要问题 具体对策具体对策 1.1.生理需求生理需求工作压力工作压力 压力管理压力管理 2.2.安全需求安全需求不知公司的要求不知公司的要求 目标管理目标管理 3.3.归属感需求归属感需求被组织排挤被组织排挤 参与式管理参与式管理 4.4.自我肯定需求自我肯定需求无意义的工作无意义的工作 工作丰富化工作丰富化 5.5.自我实现自我实现没有机会去发挥潜力没有机会去发挥潜力 生涯规划生涯规划 对于不同需求层次的主要问题与具体对策对于不同需求层次的主要问题与具体对策双因素理论双因素理论根本工资根本工资福利福利 长期鼓励长期鼓励 短期鼓励短期鼓励半年奖励半年奖励浮开工资浮开工资鼓励方案鼓励方案浮动固定化浮动固定化 半年奖励半年奖励 我们的做法我们的做法积极地看待积极地看待员工趋利避害的行为员工趋利避害的行为成认并分析对成认并分析对“利与利与“害的不同认识害的不同认识试着善意地理解员工试着善意地理解员工“不善意的行为不善意的行为试着接受不同的观点，并试着接受不同的观点，并换位思考换位思考正向鼓励正向鼓励引导员工对引导员工对“利与利与“害的认识与集体一致害的认识与集体一致为了鼓励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施为了鼓励推销员更好地完成营销指标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游：年终销售业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游。这项措施在、三人身上产生了不同的反响。这项措施在、三人身上产生了不同的反响。是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常是一位先生，这位先生从来没有去过夏威夷，听到这项措施以后非常快乐，心想，一定得努力工作。先生的效价如果用总分值为快乐，心想，一定得努力工作。先生的效价如果用总分值为1来计算，来计算，凭先生的能力，在三个人当中成功的可能性是凭先生的能力，在三个人当中成功的可能性是50%，那么先生的积，那么先生的积极性是极性是1乘乘05等于等于05。也是一位先生，先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的也是一位先生，先生去过夏威夷，遗憾的是他的夫人没去过。他的夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给先生鼓劲，夫人不知道从什么渠道得知营销主管有这项政策，开始给先生鼓劲，“老公，你好好努力，也把我带去玩玩，夫人的命令作用很大，因此老公，你好好努力，也把我带去玩玩，夫人的命令作用很大，因此先生去的效价虽然不是先生去的效价虽然不是1，但也很高，为，但也很高，为09，凭先生的能力，在三，凭先生的能力，在三个人中成功的可能性是个人中成功的可能性是70%，那么先生的积极性是，那么先生的积极性是09乘乘07等于等于063。是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。是一位小姐，是三位中最出色的一个推销员，她也去过夏威夷。2003年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对年冬天她与她的未婚夫要结婚，并打算到北欧渡蜜月，此刻去夏威夷对她已经失去了价值，因此对于小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是她已经失去了价值，因此对于小姐而言奖励夏威夷旅游的效价是0，凭，凭小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是小姐的能力，在三个人当中成功的可能性是100%，那么小姐的积极，那么小姐的积极性是性是0乘乘1等于等于0。同一项政策在不同的员工身同一项政策在不同的员工身上产生的作用是不同的，为上产生的作用是不同的，为了到达最正确的鼓励效果，了到达最正确的鼓励效果，管理者应在权力允许的范围管理者应在权力允许的范围内因人而异的制订一些奖励内因人而异的制订一些奖励措施，以调动不同人员的积措施，以调动不同人员的积极性。极性。1分享成果分享成果2提供培训时机提供培训时机 3提供挑战性的工作提供挑战性的工作4予以授权予以授权5给予荣誉给予荣誉6真诚赞扬真诚赞扬7设定适当的目标设定适当的目标8鼓励积极参与鼓励积极参与1体贴关心员工体贴关心员工 2关注员工健康关注员工健康3悉心照顾员工悉心照顾员工 4关心员工家庭关心员工家庭5不要吝啬赞扬不要吝啬赞扬 6 适度竞赛适度竞赛7目标鼓励目标鼓励 8授权鼓励授权鼓励9进行适当物质奖励进行适当物质奖励 优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。一体。员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。念，会自愿改变。内容内容 班组长的任职能力要求班组长的任职能力要求管理和鼓励管理和鼓励如何做好班组长工作如何做好班组长工作?压力管理压力管理时间管理时间管理班组长的常见类型班组长的常见类型 生产技术型；生产技术型；盲目执行型；盲目执行型；大撒把型；大撒把型；劳动模范型；劳动模范型；哥们义气型。哥们义气型。123456789123456789对生产的关心对生产的关心对人的关心对人的关心低低高高低低高高领导坐标领导坐标1,19,11,95,59,9班组长工作的意识班组长工作的意识自觉工作的意识；自觉工作的意识；客户意识；客户意识；团队与合作意识；团队与合作意识；竞争意识；竞争意识；学习意识；学习意识；创造性开展工作的创造性开展工作的目标意识目标意识班组长工作的根本守那么班组长工作的根本守那么 比上级期待的工作成果做得好；比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反响；对上司交办的工作要注意有反响；要有防止错误的警觉心；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。养成节约费用的习惯。如何做好班组长工作如何做好班组长工作 对自己角色的标准、权利和义务的准确把握：对自己角色的标准、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值了解领导的期望值 ：准确理解领导的指示，准确理解领导的指示，了解领导的风格，了解领导的风格，让领导了解你；让领导了解你；了解下级对你的期望值：了解下级对你的期望值：办事要公正，办事要公正，关心部下，关心部下，目标明确，目标明确，准确发布命令，准确发布命令，及时指导，及时指导，需要荣誉。需要荣誉。如何接受任务？如何接受任务？主管叫您时：主管叫您时：用有朝气的声音立刻答复；用有朝气的声音立刻答复；不要闷不作声的走向主管；不要闷不作声的走向主管；不要使用不要使用“干什么，干什么，“什么事等同级什么事等同级用语答复。用语答复。带上记事本，以便随时记下主管的指示。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管交代事项的重点：记录主管交代事项的重点：具有核对功能；具有核对功能；备忘和检查工作；备忘和检查工作；防止日后防止日后“有交待、有交待、“没听到的纷争。没听到的纷争。正确理解命令：正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？用反问句？尽量具体化地向主管确认；尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意让主管把话说完后，再提意见和疑问；见和疑问；使用使用6W、2H来理解。来理解。什么是什么是6W6W？-1 1、什么事？、什么事？WHATWHAT2 2、什么时候？、什么时候？WHENWHEN3 3、在哪里？、在哪里？WHEREWHERE4 4、对象是谁？、对象是谁？WHOWHO5 5、什么目的？、什么目的？WHYWHY6 6、哪些选择？、哪些选择？WHICHWHICH什么是什么是2H2H？-1 1、怎样办？、怎样办？HOWHOW2 2、多少数量？、多少数量？HOW MANYHOW MANY如何开展工作？如何开展工作？A-改正改正再执行再执行P-方案方案D-执行执行C-检查检查持续提升如何开展工作？如何开展工作？A PDCA PDCA PDCA PDCP PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步如何开展工作？如何开展工作？提升持续以以全局全局的眼光看问题的眼光看问题反省反省工作方法：工作方法：不要重复相同的失误，要总结失败的原因不要重复相同的失误，要总结失败的原因.从重视结果到重视过程从重视结果到重视过程.不良的方法会产生不好的结果不良的方法会产生不好的结果.仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题会卷土重仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题会卷土重来或重复出现，所以，要从产生不良的过程分析解决来或重复出现，所以，要从产生不良的过程分析解决的方法的方法.从重视追究责任到重视检讨原因从重视追究责任到重视检讨原因.从问题的源头消除不良从问题的源头消除不良的因素的因素.站在他人的立场、对方的立场来考虑问题，防止以站在他人的立场、对方的立场来考虑问题，防止以 自我为中心，防止不顾他人的感受才是真正的管理自我为中心，防止不顾他人的感受才是真正的管理.管理者的思考方向管理者的思考方向4、下一工序即客户、下一工序即客户 要考虑谁是自己的后续工序，自己的要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。善工作。5.从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标 除明确采取措施来确保自己工作目除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施或行为标外，还要确认所有这些措施或行为对后续工序的影响。对后续工序的影响。内容内容 班组长的任职能力要求班组长的任职能力要求管理和鼓励管理和鼓励如何做好班组长工作如何做好班组长工作?压力管理压力管理时间管理时间管理诱发工作压力的四个主要因素时间压力冲突压力情境压力期望压力压力的测量 请学员做压力测量表内容内容 班组长的任职能力要求班组长的任职能力要求管理和鼓励管理和鼓励如何做好班组长工作如何做好班组长工作?压力管理压力管理时间管理时间管理忙人快照下面用最简单的方法测试你是否能掌握时间，你只需答复“Yes Or“No。1.你通常工作很长时间吗？2.你通常把工作带回家吗？3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7.你时常在做重要工作时被打断吗？8.你在办公室用餐吗？9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？总结你的时间掌控总结你的时间掌控认识时间认识时间时间时间时间管理的重要性时间管理的重要性时间是资本和无法更新的收入。时间是资本和无法更新的收入。任何一个制定出来帮助我们高效率地安任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的方案，都必排时间的方案，都必 须从我们对时间珍须从我们对时间珍贵性的认识入手。贵性的认识入手。管理好你的时间就能管理好你的生活。管理好你的时间就能管理好你的生活。时间自然法那么总时间自然法那么总结结我们是每分钟的主人我们是每分钟的主人否那么便是每分钟的奴隶否那么便是每分钟的奴隶我们利用时间我们利用时间否那么时间利用我们否那么时间利用我们时间不够时间不够用的原因用的原因1.欠缺方案欠缺方案2.行事优先级错误行事优先级错误3.事必躬亲事必躬亲4.沟通不良沟通不良5.会议太多会议太多6.拖延借口拖延借口7.不好意思拒绝不好意思拒绝8.干扰干扰9.文件满桌，找不到文件满桌，找不到10.出差太多出差太多11.上司找麻烦上司找麻烦时间杀手时间杀手1.欠缺方案欠缺方案2.行事优先级错误行事优先级错误3.事必躬亲事必躬亲4.沟通不良沟通不良5.会议太多会议太多6.拖延借口拖延借口7.不好意思拒绝不好意思拒绝8.干扰干扰9.文件满桌，找不到文件满桌，找不到10.出差太多出差太多11.上司找麻烦上司找麻烦缺乏自律缺乏自律拖延时间的借口1.期限未到，急什么？期限未到，急什么？2.它太令人感到不愉快它太令人感到不愉快!3.它很难它很难!4.目前我很忙，匀不出时间做那件事！目前我很忙，匀不出时间做那件事！5.兹事体大，我怎么能贸然采取行动？兹事体大，我怎么能贸然采取行动？6.我现在没心情做这件事我现在没心情做这件事!7.我在压力下工作绩效较佳我在压力下工作绩效较佳!8.在行动前，我要先休息一下在行动前，我要先休息一下!当你决定把事情做好的时候总能找到方法，当你决定把事情做好的时候总能找到方法，当你不愿意做某件事的时候总能找到借口！当你不愿意做某件事的时候总能找到借口！?没有任何借口没有任何借口?-费拉尔凯普费拉尔凯普 美美工作就是不找任何借口的去执行！工作就是不找任何借口的去执行！四个主要的时间生产率障碍四个主要的时间生产率障碍表二时间时间分配分配明确明确目标目标拟定拟定方案方案工作工作分类分类解释:重要和紧急 重要的事:指具有重大意义的事情 紧急的事:指需要立即作出决定的事情重要性紧急性不重要而紧急重要而紧急不重要而不紧急重要而不紧急压力事件的两维度模型那么如何分辨呢?个人的开展时机和职业生涯设计 处理工作危机 客户抱怨 接 收邮件 一些简短的聊天 凝思梦想请小组讨论思考 如果您是一位公司副总裁,正急着去参加公司一个重要会议.然而在路上由于司机着急赶路而闯了红灯,车子被扣下了.这时您会怎样做?最后得出管理时间的技巧 将重要的事情列入紧急之列 将不重要而且紧急的事情授权给他人处理时间管理架构时间管理架构时间管理的工具时间管理的工具1.日历日历2.日程表日程表3.4.闹钟闹钟5.便条纸便条纸6.笔记本笔记本1.1.四维工作分类记录单四维工作分类记录单2.2.每周工作看板每周工作看板3.3.重点工作甘特图重点工作甘特图4.4.工程时间甘特图工程时间甘特图5.5.每日事务清单每日事务清单6.6.OUTLOOKOUTLOOK7.7.常见时间管理软件常见时间管理软件备备忘忘录录备备忘忘录录紧急的事情紧急的事情1.1.领导领导今天交待今天交待2.2.临时状况临时状况重要的事情重要的事情1.1.工作方案工作方案2.2.人生规划人生规划Schedule ListSchedule List1.Meeting1.Meeting2.2.行事历行事历3.3.纪念日纪念日Routine WorkRoutine Work1.1.日常工作日常工作2.2.定期约会定期约会四维工作分类记录单四维工作分类记录单*重要紧急重要紧急*1 1、2 2、3 3、*重要不急重要不急*1 1、2 2、3 3、*紧急次要紧急次要*1 1、2 2、3 3、*其它事项其它事项*1 1、2 2、3 3、今日三件事今日三件事每周工作看板每周工作看板 第第2 2周（周（9.59.99.59.9）工作计划工作计划完成情况完成情况KPICPICPI其它其它每日工作记录每日工作记录日期日期上午工作上午工作下午工作下午工作2011-9-5（周一）2011-9-6（周二）2011-9-7（周三）2011-9-8（周四）2011-9-9（周五）每周工作看板每周工作看板重点工作甘特图重点工作甘特图重点工作甘特图第七周第八周第九周以后编号工作项目11三12四13五16一17二18三19四20五23一24二1年度培训计划修订完成2年度培训计划发布发布3培训制度修订修订沟通完成4培训制度发布发布5讲师第一批课程认领完成6内训课程启动会开会7一季度课程计划8课程调研与课件开发开始935门重点课程完成10班组长项目完全总结11管理组培训需求调查发布12三八节系列培训13第一批讲师开会开会14第一批讲师培训开始完成15培训需求审核16内训工作实施方案完成17第一批讲师试讲与评估3月9日工程时间甘特图待完成事务待完成事务优先度优先度计划计划时间时间完成情况完成情况打搅打搅 或没有预约客人或没有预约客人重要性次序无所调整重要性次序无所调整没有目标、次序和方案没有目标、次序和方案叫人同一时间完成多项工作却不懂得拒绝叫人同一时间完成多项工作却不懂得拒绝个人缺乏组织能力个人缺乏组织能力缺乏自律缺乏自律会会 议议资料不完整或有所延误资料不完整或有所延误文书工作及繁文缛节文书工作及繁文缛节分不清责任和权力分不清责任和权力时时 间间 大大 盗盗问题是：怎么办？问题是：怎么办？建立目标建立目标 每天作时间方案每天作时间方案 编排优先次序，定下限期编排优先次序，定下限期 运用时间管理原那么找出最重要之事并先完成它运用时间管理原那么找出最重要之事并先完成它 改善技巧，排除打搅改善技巧，排除打搅 凭借组织安排打凭借组织安排打 利用利用“Quiet An Hour清净一小时，学习说清净一小时，学习说“不不 一次性时间处理文件一次性时间处理文件 跟随会议议程，控制会议时间跟随会议议程，控制会议时间 请别人帮助请别人帮助 克服人性弱点，走出时间陷阱克服人性弱点，走出时间陷阱谢谢大家谢谢大家!
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