销售人员绩效考核方案设计

销售人员绩效考核设计之产品贡献系数不同地区不同区域的经济发展水平不一，导致对不同地区销售人员的绩效考核遇到了难题,如何科学 考核不同地区的销售人员就成了管理者头疼的问题。针对这一难题,导入产品贡献系数，调整对不同区域 销售人员的考核力度就势在必行。什么是产品贡献系数？用产品贡献系数考核销售人员合理吗？如何使用 产品贡献系数来考核销售人员？在使用此方法的时候又该注意些什么？本文就由人力资源专家-华恒智 信通过案例点评为我们一一作答。某大型食品企业2007年以前的主导产品是面向农村市场的低价产品，2008 年以来随着农村消费水平 的提高，中档产品的需求量迅速提升,但企业推出的中价产品、平价产品在推广的过程中受到业务人员、 经销商、二级分销商的层层阻力，导致产品得不到各级人员的积极推广，产品结构不能得以有效提升。为破解这一困局，该企业针对不同的区域导入不同的产品贡献系数,调整对不同区域人员的考核力度。 经过一年多的努力,该企业在其覆盖的主体区域市场上,成功地撬动了一个又一个板块市场，并形成了所在 行业最适应中国县镇级市场需要的产品体系。什么是产品贡献系数？产品贡献系数既是企业从财务角度衡量产品对企业利润贡献大小的一个标尺, 也是企业从营销角度衡量产品对自身市场重要程度大小的一个标尺。企业及区域导入产品贡献系数的重点步骤如下：1. 企业根据产品贡献度设定产品贡献系数.产品贡献度一般从两个方面衡量：一是产品的利润贡献及预期利润贡献;二是产品的销量贡献及预期 销量贡献。产品贡献系数设定方法有两种：（1）对于企业有利润贡献（或有预期利润贡献）且对市场具有正向作用的产品，贡献系数为大于1的 某个数字；对于企业利润贡献小且对市场重要程度呈递减状态的产品，贡献系数设定在 0 与 1 之间;界于 上述两类产品之间的产品,贡献系数为 1。（2）企业先从利润贡献和销量贡献的角度找出一支产品贡献系数可设定为1 的产品;然后,把其他产品 与该产品的贡献度进行比较，贡献度大于该产品的产品，贡献系数设定为1 以上的数字；贡献度小于该产 品的产品，贡献系数设定在0与1 之间。2. 产品贡献系数须结合不同区域“小步快跑”地导入。不同区域市场需要不同的产品体系，在企业层面制订的产品贡献系数的框架下，区域经理需要结合区 域市场的运作策略与上级进行沟通，制订符合本区域运作的产品贡献系数。产品贡献系数的导入要“小步快跑。在导入之初，销售团队会有一个适应周期。在适应周期内，不 同产品之间的贡献系数差距不宜过大，以防止业务人员一个月下来辛苦创造的销售额被“大打折扣”因 此在这个阶段，应保证区域总体的销售贡献度略大于当月的销售额。比如某区域当月销售额为950万元，按 各产品贡献系数核算后，该区域的销售贡献度为1000万元，以此大大提高业务人员对产品贡献系数核算 法的积极性。在业务人员适应该核算法后，再逐渐拉开不同产品贡献系数之间的差距，以进一步刺激并推 动业务人员完成整个产品体系的推广，而不是偏重于销售“好卖的产品”3。产品贡献系数要随环境和时间的变化而调整.产品贡献系数不是一成不变的随着市场竞争对手和消费需求的变化，产品的重要程度在发生变化随 着时间的推移，产品的生命周期也在发生变化。区域经理要结合上述变化及时提出产品贡献系数的调整意 见，报上级主管审批。4。用产品贡献系数衡量业务人员绩效。不同毬域帀两 需要不同的产产由贡献度一 秋两个方面 駐一是严 品的利工贡馱厳二是产品的 俏量言怵反顶需擦吉台区域 巾硏術运作策 略与上缠磁行 沟逋，制订符 合本区域运作 氏产曷页祜系 扱对手和消费需 求的覺化，产 品的重旻程虔 在发生娈化:随 着时间的推移, 产品的生命周 羽也在发生变导.Trinnf； 系尿号咲法后,顾的业劳人负 给企业创造旳 帀献伊U往是 不一样的。导入产品贡献系数 考核法后，完成同样销 售额的业务人员给企业 创造的贡献度往往是不 一样的。比如：甲、乙两个业 务员某月的销售目标是 110万元,一个月下来两 人都完成了 100万元的 销售额，两人销售目标的达成率却是不一样的，因为甲完成了产品贡献系数为1。5的A产品30万元，产品贡献系数为1的B产品 50万元，产品贡献系数为0。8的C产品20万元；乙完成了产品贡献系数为1。5的A产品10万元，产品 贡献系数为1的B产品30万元，产品贡献系数为0.8的C产品60万元.按照产品贡献系数考评的结果如下：甲的销售贡献度=30万X1.5+50万X1+20万X0.8=ll 1万（元）乙的销售贡献度=10万XI。5+30万X1+60万X0。8=93万（元）因此,同样是完成 100 万元的销售额，甲的销售目标达成率为 100%,而乙的销售目标达成率只有 84.5。通过上述案例及产品贡献系数的导入步骤可以发现：产品贡献系数虽然只是一个个小数字,但它们可 以把业务人员自身的利益与企业的利益、市场的需要捆绑起来，既调动了业务人员的积极性，又给他们施 加了压力.各区域业务人员在产品贡献系数这一“指挥棒”下，将逐渐从一开始“不得不做的状态，过渡 到后来“高高兴兴”地承担起一支支产品的“保姆”职责，进而为企业撬起一个优良的产品体系.导入产品贡献系数，对不同区域的销售人员进行有力有效的考核,对企业建立一个良好的产品体系， 是一个值得考虑的方法。一方面，该考核可将各方面的利益整合，促进业务员目标与企业目标匹配，并最 大限度地满足市场需要;另一方面，通过产品贡献系数，可以使企业业务员更加了解企业产品体系，促进 重要产品的市场开拓；最后,将业务员的真实业绩予以有效反应,在施加适当压力的基础上，增加其工作积 极性.在使用产品贡献系数进行考核的过程中,企业应该注重以下几点:一、慎重选择产品贡献系数为1 的产品。在设定产品贡献系数的时候，必须慎重考虑作为其它产品设定标准的产品.该产品不论是在利润、销 量，还是在社会需求方面,都应该能作为其它产品的对照，而且方便计算和考核。只有标准制定地准确恰 当，才能保证其它产品的产品贡献系数的准确性.二、产品贡献系数的设定要全方位考虑产品贡献系数的确定需要全方位的考虑，不能单纯依赖其利润。产品贡献系数的确定，一是要结合企 业品牌的发展战略，不同的战略需要可能有不同的产品销售侧重点，比如高库存产品，而且更新换代比较 快的产品，产品贡献系数短时期内就应该比较高；二是要考虑区域市场的运作策略，如开拓市场时，运用 品牌度高的产品效果会比较好，那么该产品即使利润已不是最大,可依据其重要程度来确定系数；三是要 结合各类产品的市场销售以往的业绩及其真实难度,越难销售的产品,销售人员在销售时付出的就会越多，可以以高系数进行重点鼓励。产品贡献系数既是企业从财务角度衡量产品对企业利润贡献大小的一个标尺，也是企业从营销角度衡 量产品对自身市场重要程度大小的一个标尺。导入产品贡献系数，对不同区域的销售人员进行科学有效的 考核，对企业建立一个良好的产品体系，都是一个值得借鉴的方法。但是在使用产品贡献系数考核销售人 员的过程中，要慎重选择产品贡献系数为1 的产品，同时对产品贡献系数的设定要全方位考虑。只有科学 运用了产品贡献系数，才能真正实现对不同区域销售人员绩效的科学有效考核.