管理学三种理论ppt课件

1/26/2023组织组织文化文化激激励励理理论论领导领导理理论论1/26/2023目录页一、激励理论一、激励理论需要层次理论双因素理论期望理论强化理论1 11 1需要层次理论需要层次理论（一）、马斯洛的需求层次理论（一）、马斯洛的需求层次理论 马斯洛（马斯洛（19081971）美国著名心理学家和行为）美国著名心理学家和行为学家。学家。主要著作主要著作:人类动机的理论激励和人人类动机的理论激励和人理论要点：理论要点：人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的需要；需要；人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用；的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用；人的需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的人的需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性；层次性；人的行为是由主导需要决定的。人的行为是由主导需要决定的。1/26/2023自我实现自我实现的需要的需要 尊重的需要尊重的需要（自尊、受别人尊敬）（自尊、受别人尊敬）社交的需要社交的需要（友谊、归属、爱情等）（友谊、归属、爱情等）安全的需要安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等）（安全感、人身安全、工作安全等）生理的需要生理的需要（衣、食、住、行、生理）（衣、食、住、行、生理）即职工能够通过工作获得成就感、尊重和自我满足，即一个人要做他最适宜的工作、发挥他最大的潜力，成就他所能达到的任何事物。1/26/2023奥德弗：美国耶鲁大学行为奥德弗：美国耶鲁大学行为学教授、心理学家。学教授、心理学家。E 生存生存R 归属归属G 发展发展 在生存需要满足以后，交往在生存需要满足以后，交往的需要就会产生。交往的需的需要就会产生。交往的需要部分得到满足，就会产生要部分得到满足，就会产生发展的需要。发展的需要。“挫折挫折回归回归”假设：当假设：当人交往的需要未能满足而受人交往的需要未能满足而受到挫折时，会回归到生存的到挫折时，会回归到生存的需要。需要。1/26/2023人类的三种基本需要：人类的三种基本需要：权力需要、交往需要权力需要、交往需要和成就需要。和成就需要。主张研究人的高层需主张研究人的高层需要；要；强调成就需要对人的强调成就需要对人的影响；影响；人追求成就的欲望可人追求成就的欲望可以培养。以培养。1/26/2023三种需要理论的比较三种需要理论的比较发展发展需要需要交往需要交往需要生存需要生存需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我自我实现实现成就成就需要需要归属需要归属需要权力需要权力需要理论理论马斯洛需求层次马斯洛需求层次成就需要论成就需要论1/26/2023三种需要理论的比较三种需要理论的比较 理论与需要层次理论：理论与需要层次理论：联系：联系：生存需要生存需要安全需要、生理需要安全需要、生理需要 -交往需要交往需要 尊重需要、社交需要尊重需要、社交需要 发展需要发展需要自我实现需要、尊重需要自我实现需要、尊重需要 区别：区别：1/26/2023三种需要理论的比较三种需要理论的比较需要层次理论需要层次理论 理论理论 五种需要是内在五种需要是内在的、生来就有的的、生来就有的三种需要不是三种需要不是生来就有的，生来就有的，是可以学习的是可以学习的需要严格按照由需要严格按照由低级到高级逐级低级到高级逐级上升上升可以越级；可以越级；遇到挫折需要遇到挫折需要层次下降层次下降 并且：并且：成就需要成就需要与需要层次与需要层次理论，需要理论，需要层次理论放层次理论放眼在高层次眼在高层次的需要的需要2 2双因素理论双因素理论 赫兹伯格（）在阿基里斯（）“成熟不成熟”理论的基础上，调查了3000名工程人员和会计师。保健因素：对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。（没有，会引起不满意。有，也不会产生巨大的激励。）激励因素：能满足个人自我实现需要的因素，如果具备这些因素，就能对人们产生更大的激励。（没有，不会产生不满意。有，产生巨大激励与满足。）1/26/2023保健因素：保健因素：1 1、公司的政策和管理、公司的政策和管理 2 2、技术监督、技术监督3 3、与监督者的关系、与监督者的关系 4 4、与同级的、与同级的关系关系5 5、与下级的关系、与下级的关系 6 6、工资、工资7 7、工作安全、工作安全 8 8、个人生活、个人生活9 9、工作条件、工作条件 10 10、地位、地位1/26/2023激励因素：激励因素：1 1、工作上的成就感、工作上的成就感2 2、良好工作成绩而得到奖励、良好工作成绩而得到奖励3 3、重视和提升、重视和提升4 4、工作本身、工作本身5 5、个人发展的可能性、个人发展的可能性6 6、职务上的责任感、职务上的责任感情景：班干部工作有明显进步，班主任该怎么做？1/26/2023 按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，识到保健因素是必需的，但只有但只有“激励因激励因素素”才能使人们有更好的工作成绩。才能使人们有更好的工作成绩。期望理论（过程型激励理论）期望理论（过程型激励理论）3 31、弗鲁姆的期望效价理论、弗鲁姆的期望效价理论该理论认为，人的行为是对目标的追求，行为的激发力取该理论认为，人的行为是对目标的追求，行为的激发力取决于目标价值的高低和实现目标可能性的大小。决于目标价值的高低和实现目标可能性的大小。1/26/2023 有效的激发员工的积极性有效的激发员工的积极性 ，必须处理好三种关系，必须处理好三种关系 ：努力与绩效的关系努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系奖励与满足个人需要的关系 管理中的启示：管理中的启示：提高下级对努力到绩效的期望；提高下级对努力到绩效的期望；正确估计期望值；正确估计期望值；对职工进行正确的引导和教育。对职工进行正确的引导和教育。1/26/20232、波特波特劳勒的期望激励模型（综合型激励模型）劳勒的期望激励模型（综合型激励模型）表达式表达式：绩效绩效 报偿报偿 满足满足 努力指数努力指数=努力与绩效的相关值努力与绩效的相关值 绩效与报偿的相绩效与报偿的相关值关值 行为人对报偿的期望效价行为人对报偿的期望效价表明：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列表明：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上除了毛病，都会影的环节。如果在任何一个环节上除了毛病，都会影响激励的效果。响激励的效果。174 4强化理论强化理论斯金纳的强化理论：斯金纳的强化理论：他认为，人的行为决定于由此行他认为，人的行为决定于由此行为产生的后果和报偿。为产生的后果和报偿。所以，管理者可以通过控制行为所以，管理者可以通过控制行为的后果来对当事人的行为进行强的后果来对当事人的行为进行强化化。1/26/20231、正强化、正强化（积极强化（积极强化）行为发生后，用物质或精神的鼓励来行为发生后，用物质或精神的鼓励来肯定行为肯定行为，从而会增强行为反应的频率。，从而会增强行为反应的频率。奖酬：奖酬：表扬、赞誉、增加工资、奖金、奖品、有意义的工作表扬、赞誉、增加工资、奖金、奖品、有意义的工作。最好的激励方式最好的激励方式2、负强化（惩罚），在消极行为发生后，给予某些令人不喜、负强化（惩罚），在消极行为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而达到减少消极欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而达到减少消极行为，或消除消极行为的目的行为，或消除消极行为的目的。惩罚及时；有预先警告；惩罚应宽严适度；惩罚应毫不留情。惩罚及时；有预先警告；惩罚应宽严适度；惩罚应毫不留情。适当使用、不可滥用适当使用、不可滥用3、衰减（消退），对不需要的行为不给予强化，使之逐渐衰、衰减（消退），对不需要的行为不给予强化，使之逐渐衰减。减。1/26/2023强化方式强化方式：1，连续强化：每次发生行为后都强化，连续强化：每次发生行为后都强化2，间歇强化：不是每次发生行为后都强化，间歇强化：不是每次发生行为后都强化 四种形式：固定间隔、固定比率、四种形式：固定间隔、固定比率、可变间隔、可变比率。可变间隔、可变比率。1/26/2023激励实施系统模式1、激励行为的五个子系统 目标与成就子系统。工作兴趣与体验子系统。人际关系与互动子系统。思想教育子系统。物质利益驱动子系统。激励实施系统模式物质利益驱动管理行为被管理者需求环 境目标成就兴趣体验人际互动激励的实现思想教育1/26/20231、目标与成就激励系统 目标激励 参与激励 竞赛（竞争）激励 讨论：什么是目标？通过设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？1/26/20232、工作兴趣与体验激励系统 工作适应性 工作的意义与工作的挑战性 工作的完整性 工作的自主性 工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈 1/26/20233、人际关系与互动激励系统 感情激励 （1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。1/26/20234、思想教育激励系统 政治教育 思想工作 表扬与批评：应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。1/26/20235.物质利益激励系统 奖酬激励（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。（3）奖酬要同思想工作有机结合。关心照顾 处罚 1/26/2023几种典型的激励方法（一）年薪制 1.年薪制：以年度为单位决定工资薪金的制度。2.主要适用于企事业单位中职位职责、目标、任务明确，对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员。1/26/2023（二）股票激励 股票激励的类型（1）股票购买：按购买价格变动与否和付款标准变动与否，进一步分为：固定成本、固定付款标准型：公司在合约期初给受益人提供低息或免息贷款，让受益人一次性按当时的公平市价购买一定数量的公司股票，受益人每年按固定付款金额偿还贷款，付款时也可给受益人有条件地提供固定折扣的价格优惠。1/26/2023 固定成本、变动付款标准型：受益人按与业绩挂钩的付款标准还贷，如公司业绩好，受益人可以按一定比例减少当年还款额，公司业绩越好，还款减少比例越高，而公司业绩低于一定标准则不予减免。1/26/2023 变动成本、固定付款标准型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市价购买公司股票，因为公司股价每年都在变化中，故受益人购买股票的价格也是变动的，但经营者按固定的折扣率付款。变动成本、变动付款标准型：与上述相比区别在于付款折扣标准与公司当年业绩挂钩。1/26/2023（2）股票奖励 期初奖励股票 业绩股票1/26/2023（3）后配股：指以后按规定条件可转为普通股的一种特殊股票。（4）虚拟股票 受益人在名义上享有股票，而实际上仅享有其相当于持有这些股票的一些收益。1/26/2023（三）股票期权激励 股票期权：给予受益人在未来一段时间按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利。案例1：华东输油管理的激励方式华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。分析：请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。思考思考 从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。分析：如何调动员工分工的积极性？通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。案例2：用洋葱替代胡萝卜的尴尬！一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。点评：点评：我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。确实令人遗憾。启示：启示：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住：这份回报应体现出员工价值的激励象征。记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。胡萝该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。胡萝卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。1/26/2023目录页二、组织文化理论二、组织文化理论团体动力理论人性假设理论在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我吧。”管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫；整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。”管理故事 他们是庸才还是出类拨萃的人组织里的三种人组织里的三种人奉献奉献者者打工者打工者偷懒者奉奉 献献打打 工工偷偷 懒懒组织三种人的转化（一）评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离逃离奉奉 献献打打 工工 偷偷 懒懒组织三种人的转化（二）奉献者经常吃亏由投入回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入 回报使偷懒者变得越来越多离开公司离开公司无能者、懒惰者进入无能者、懒惰者进入组织文化与组织人组织文化与组织人1/26/202348 组织文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革组织文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，体现为企业价值观、经营理念和行为规范。新的一套行为方式，体现为企业价值观、经营理念和行为规范。基本特点基本特点 ：独特性独特性稳定性稳定性无形性无形性综合性综合性继承性继承性 1/26/202349组织文化的内容组织文化的内容 1 2 3 4企企业业的的最最高高目目标标或或企企业业宗宗旨旨共共同同的的价价值值观观道道德德规规范范或或行行为为准准则则企企业业精精神神1/26/202350三、组织文化的结构三、组织文化的结构 精神文化层精神文化层 这是组织文化的核心层，主要由这是组织文化的核心层，主要由 作为组织指导思想与灵魂的各种价作为组织指导思想与灵魂的各种价 值观与企业精神所组成。值观与企业精神所组成。制度文化层制度文化层 这属于组织文化的中间层，具这属于组织文化的中间层，具 有将精神文化转化为物质文化的功有将精神文化转化为物质文化的功 能。主要由硬（显）制度和软（隐）能。主要由硬（显）制度和软（隐）制度两种类型的制度文化构成。制度两种类型的制度文化构成。物质（行为）文化层物质（行为）文化层 这是组织文化的表层，具有表达这是组织文化的表层，具有表达 精神文化的功能，主要由动态的行为精神文化的功能，主要由动态的行为 文化和静态的物质文化构成。文化和静态的物质文化构成。物质文化 制度文化精神文化1/26/202352核心价值观举例核心价值观举例西点军校的核心价值观：责任（）、荣誉（）、国家西点军校的核心价值观：责任（）、荣誉（）、国家（）（）通用电气（）的核心价值观：简单，速度，自信。通用电气（）的核心价值观：简单，速度，自信。沃尔玛（）的核心价值观：卓越、客户服务、尊重员沃尔玛（）的核心价值观：卓越、客户服务、尊重员工。工。福特公司（福特公司（2020年代）的核心价值观：建造汽车的目的年代）的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。的尊重。1/26/202353核心价值观核心价值观惠普公司的核心价值观是：惠普公司的核心价值观是：“惠普之道惠普之道”（）。）。体现为五个方面：体现为五个方面：（1 1）相信、尊重个人，尊重员工；）相信、尊重个人，尊重员工；（2 2）追求最高的成就，追求最好；）追求最高的成就，追求最好；（3 3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；可以欺骗员工，不能做不道德的事；（4 4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；个个人的力量来完成；（5 5）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。1/26/202354核心价值观核心价值观公司（公司（5050年代）的核心价值观是：年代）的核心价值观是：“1.“1.提升日本提升日本的文化与国家地位；的文化与国家地位；2.2.勇为先锋，不甘人后，勇为先锋，不甘人后，挑战极限；挑战极限；3.3.鼓励个人才干和创造。鼓励个人才干和创造。”海尔的核心价值观：真诚到永远。海尔的核心价值观：真诚到永远。联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。远发展之中。的核心价值观：为顾客创造价值。的核心价值观：为顾客创造价值。55海尔企业文化 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。56海尔文化理念 企业精神：“敬业报国、追求卓越”质量理念：“高质量的产品是高质量的人干出来 的”服务理念：“用户永远是对的”人才理念：“人人是人才，赛马不相马”营销理念：“首先卖信誉，其次卖产品：兼并理念：“东方亮了再亮西方”、“激活休克鱼”57市场理念市场理念 1、只有淡季思想只有淡季思想 没有淡季市场没有淡季市场 只有疲软的思想只有疲软的思想 没有疲软的市场没有疲软的市场 2、紧盯市场创美誉、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说、绝不对市场说“不不”4、用户的抱怨是最好的礼物、用户的抱怨是最好的礼物 5、以变制变、以变制变 变中求胜变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。变。58品牌理念品牌理念 国门之内无名牌国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。市场，那么优势也是暂时的。资本是船资本是船 品牌是帆品牌是帆 企业是人企业是人 文化是魂文化是魂 59管理法管理法 “”全方位全方位 每人；每人；每天每天；每件事每件事 控制控制；清理清理 管理法的主要目的是管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新都创新”，“”管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成：目标体系目标体系 日清体系日清体系 激励激励机制机制 6080/20原则：原则：关键的少数制约着次要的多数。管理人员是关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。数制约着次要的多数。生活在，让你不想回家生活在，让你不想回家“帆船椅子帆船椅子”会议室以及个性化会议室以及个性化“个人空间个人空间”“丛林丛林”休息室还有有趣的睡袋休息室还有有趣的睡袋 感应减压舱感应减压舱为员工减少来自光线和声音的干扰为员工减少来自光线和声音的干扰楼层之间设置滑梯快速代步、办公室里可以使用各种有趣的楼层之间设置滑梯快速代步、办公室里可以使用各种有趣的“交通工交通工具具”1/26/2023目录页三、领导理论三、领导理论领导品质理论领导行为理论权变理论1 11 1领导效能理论领导效能理论领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素。被领导者和环境等也是影响领导效能的因素。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的。标的。1/26/2023 领导品质理论领导品质理论 领导行为理论领导行为理论 领导方格理论领导方格理论 2.领导系统理论领导系统理论 3.权变理论权变理论 菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论 领导生命周期理论领导生命周期理论1/26/2023合作精神合作精神决策才能决策才能组织能力组织能力精于授权精于授权善于应变善于应变勇于负责勇于负责敢于求新敢于求新敢担风险敢担风险尊重他人尊重他人品德超人品德超人美国美国企业企业家提家提出的出的合格合格企业企业家应家应具备具备的条的条件件:一、领导品质理论1/26/2023 不受欢迎的企业领导者：不受欢迎的企业领导者：不允许下属提出反面意见不允许下属提出反面意见 不将真正的想法告诉下属不将真正的想法告诉下属 从未在上级面前替下级辩护从未在上级面前替下级辩护 觉得与下属交往，有损其权威觉得与下属交往，有损其权威 决策不果断决策不果断 对于意外事件不知所措对于意外事件不知所措 不了解自己的缺点不了解自己的缺点 否决较无经验的下级提出的新构想否决较无经验的下级提出的新构想 不擅长避免引起下级反感的批评技巧不擅长避免引起下级反感的批评技巧 认为处罚、压力是最佳的激励因素认为处罚、压力是最佳的激励因素2 2 领导行为理论主要研究领导者领导行为理论主要研究领导者行为与工作群体绩效之间的关行为与工作群体绩效之间的关系及不同的领导行为对职工积系及不同的领导行为对职工积极性的影响，从而寻求有效的极性的影响，从而寻求有效的领导方式。领导方式。领导行为模式的内容：领导行为模式的内容：工作导向：领导者对完成生产工作导向：领导者对完成生产和工作的重视度和工作的重视度 关系导向：领导者对被领导者关系导向：领导者对被领导者的关怀度的关怀度2 2（一）领导方格理论（一）领导方格理论（二）领导系统理论（二）领导系统理论1/26/2023对人的关心对人的关心对生产的关心对生产的关心 高高 高高 低低 1.99.91.55.59.51.15.19.1自下而上，对人员关心的程度自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。图中共关心的程度由低而高。图中共有有81个小方格，代表着个小方格，代表着81种种“对生产的关心对生产的关心和和“对人的关心对人的关心这两个基本因素以不同的比例这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。相结合的领导方式。1/26/2023在在“9.1”“9.1”管理方式中，重点放在对管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这可以以便实现企业的生产目标。这可以叫做叫做“任务型管理方式任务型管理方式”。在在“1.1”“1.1”管理方式中，对人和对生管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做情况。这可以叫做“贫乏型管理方贫乏型管理方式式”不可取不可取1.99.91.55.59.51.15.19.1在在“1.9“1.9管理方式中，强调的是满足管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐乡村俱乐部型管理方式部型管理方式”。在在“5.5”“5.5”管理方式中，承认管理人员管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人实现的。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。这可以叫做这可以叫做“中间型管理方式中间型管理方式”。“9.9”“9.9”管理方式表明在管理方式表明在“对生产的对生产的关心关心”和和“对人的关心对人的关心”这两个因这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做可以叫做“集体精神型管理方式集体精神型管理方式”。1/26/2023利克特，美国社会心理学家和行为科学家利克特，美国社会心理学家和行为科学家系统系统1 1剥削式剥削式系统系统2 2传递式传递式系统系统3 3协商式协商式系统系统4 4参与式参与式上上下下关关系系信任程度信任程度对下属无信对下属无信心，不信任心，不信任有主仆之间有主仆之间的依赖关系的依赖关系上下间有相当上下间有相当但不完全信任但不完全信任有完全的信任有完全的信任交往交往极少交往或极少交往或在恐惧和不在恐惧和不信任下交往信任下交往交往在上司交往在上司屈就，下属屈就，下属惶恐下进行惶恐下进行适度交往并在适度交往并在相当信任下进相当信任下进行行深入友善地交深入友善地交往，有高度地往，有高度地信任信任沟通程度沟通程度 不沟通不沟通有一定沟通有一定沟通比较沟通比较沟通意见完全沟通意见完全沟通工工作作激激励励奖惩程度奖惩程度恐吓威胁偶恐吓威胁偶尔报酬尔报酬报酬和惩罚报酬和惩罚报酬和偶然的报酬和偶然的惩罚惩罚优厚的报酬，优厚的报酬，启发自觉启发自觉参与程度参与程度下属极少参下属极少参与决策与决策决策由上层决策由上层制定，下级制定，下级部分权力部分权力大决策由上层大决策由上层制定，下层对制定，下层对具体问题有决具体问题有决定权定权下属参与决策，下属参与决策，低层自我控制低层自我控制系统系统1是一种是一种剥削式剥削式的集权领导。采的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中在最高用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恐吓对下级的管理，领导者采用的是恐吓和威胁的手段。这样，领导者与下属和威胁的手段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现标就难以实现。系统系统2是一种是一种传递式传递式的集权领的集权领导。采用这种领导方式时，权导。采用这种领导方式时，权力虽然控制在最高一级的领导力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管理，领导肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。所以工作的主动性是有限的。系统系统3是一种协商式的民主领导。采用是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能对某些次要的的发言权，并且有时也能对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟通的程度比较深，可以互相交换意互沟通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要采用的见。对下级的管理，领导者主要采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的信任感，实行的是上下级之间有一定的信任感，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。得一定的相互支持。系统系统4是一种是一种参与式参与式的民主领导。采用这种的民主领导。采用这种领导方式时，按分工授权的原则，在规定范领导方式时，按分工授权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领导者采用给予物间传递。对下级的管理，领导者采用给予物质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。而且能建立一定的友谊。1/26/2023 利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者，大部分采用系统利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者，大部分采用系统4 4的领导的领导方式，因为它能导致生产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产生最方式，因为它能导致生产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产生最佳的上下级关系；而工作成就低下的领导者，则大部分采用系统佳的上下级关系；而工作成就低下的领导者，则大部分采用系统1 1的领导方的领导方式。式。利克特认为，由于管理者在以上这六个项目管理行为上的差别，因此可利克特认为，由于管理者在以上这六个项目管理行为上的差别，因此可以将任何一个管理者归属于某一个领导方式的系统中去。同时他还认为，以将任何一个管理者归属于某一个领导方式的系统中去。同时他还认为，为了取得高效率和交流意见，领导者必须经常调整他的行为，以适应他所为了取得高效率和交流意见，领导者必须经常调整他的行为，以适应他所领导的活生生的下属。领导的活生生的下属。利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为推行民主管理提供了心理利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为推行民主管理提供了心理学的依据。利克特的管理系统告诉我们，领导效率的高低关键在于领导者学的依据。利克特的管理系统告诉我们，领导效率的高低关键在于领导者的思想。系统的思想。系统4 4表明，领导者只有在充分信任被领导者的基础上，满足被领表明，领导者只有在充分信任被领导者的基础上，满足被领导者的心理需求，进行充分的交流，建立感情上的联系，并在规定的范围导者的心理需求，进行充分的交流，建立感情上的联系，并在规定的范围内给予下级管理权和决策权，才能更好地调动起被领导者的积极性，实现内给予下级管理权和决策权，才能更好地调动起被领导者的积极性，实现广泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而作出贡献。广泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而作出贡献。3 3？那是否存在那是否存在放之四海皆准的领导方式呢？放之四海皆准的领导方式呢？领导者权变管理理论是领导者权变管理理论是7070年代形成的一年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的什么一成不变的、普遍适用的“最好的最好的”管理理论和方法。管理理论和方法。3 3 权变管理理论的理论基础是超权变管理理论的理论基础是超Y Y理论。理论。超超Y Y理论认为，管理的指导思想和管理理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超等而定，不能一概而论。超Y Y理论认为人们理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。有差异。3 3（一）菲德勒的权变领导模型（一）菲德勒的权变领导模型（二）领导生命周期理论（二）领导生命周期理论1/26/2023（一）菲德勒的（一）菲德勒的 权变领导模型权变领导模型菲德勒曾用了十几年时间对菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，影响领导有效据调查研究的结果认为，影响领导有效性的环境因素有三个：性的环境因素有三个：影响领导影响领导有效性的有效性的环境因素环境因素领导与被领导者的关系领导者的职权1任务结构23领导者的能力和品格领导者的能力和品格领导者对下属的信任程度领导者对下属的信任程度领导者与职工之间的友好关系程度领导者与职工之间的友好关系程度下级职工是否依赖、喜爱、心甘情下级职工是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者愿地追随领导者领导者职权的大小领导者职权的大小领导者有无给下级提升或降级的权利领导者有无给下级提升或降级的权利针对任务目标能否对下级发出指令等针对任务目标能否对下级发出指令等度量工作任务是否明确度量工作任务是否明确对任务目标的明确程度对任务目标的明确程度对工作任务繁杂程度的认识对工作任务繁杂程度的认识对工作方法清晰度的认识对工作方法清晰度的认识对完成任务的检验标准的明晰度认识对完成任务的检验标准的明晰度认识1/26/2023（一）菲德勒的（一）菲德勒的 权变领导模型权变领导模型 情景情景因素因素最有利最有利中间状态中间状态最不顺利最不顺利领导者与领导者与职工关系职工关系好好好好好好好好差差差差差差差差任务结构任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确领导者职领导者职权权强强弱弱 强强弱弱强强弱弱强强弱弱 有效领导有效领导方式方式1 12 23 34 45 56 67 78 8任务导任务导向型向型任务任务导向导向型型任务导任务导向型向型人际关人际关系型系型人际关人际关系型系型无资料无资料 无资料无资料 任务导任务导向型向型1/26/2023第二，要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手，即一方面改变领导者的个性和领导方式；另一方面改变领导者是否有利的情况。这可以从改变领导者同下属的关系、改变工作结构程度的高低、改变领导者的地位权力三个因素入手。第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪一种领导方式最好或不好，必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合采用不同的领导方式。1.总结2.可以得出以下的结论可以得出以下的结论 从环境出发考虑采取何种领导方式 把复杂的领导方式概括为领导者与下级的关系、任务结构 和职权三方面，简化了领导环境因素。1/26/2023（二）领导生命（二）领导生命周期理论周期理论 领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因素的权变领导理论。领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因素的权变领导理论。他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。三个因素来决定。随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导方式的生命周期。随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导方式的生命周期。一般为：一般为：“高工作、低关系高工作、低关系”“高工作、高关系高工作、高关系”“低工作、低工作、高关系高关系”“低工作、低关系低工作、低关系”。成熟度：有成就感的动机，有负责任的意愿和能力，有工作经验成熟度：有成就感的动机，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过教育。和受过教育。1/26/2023 高关系高关系 高工作高工作 （说服）（说服）低工作低工作高关系高关系（授权）（授权）高工作高工作 低关系低关系 （命令）（命令）（高）（高）（低）（低）（高）（高）成熟成熟高于平均值高于平均值平均成熟度平均成熟度低于平均值低于平均值一般一般不成熟不成熟关系行为关系行为工作工作行为行为高关系高关系低工作低工作（参与）（参与）1/26/2023（二）领导生命（二）领导生命周期理论周期理论 “高工作、低关系高工作、低关系”是命令式的领导方式。当一个新是命令式的领导方式。当一个新工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自觉性都较差。这时工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自觉性都较差。这时的领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作任务，的领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作任务，并加强指导，不能让他多行使自行做主的权力。并加强指导，不能让他多行使自行做主的权力。“高工作、高关系高工作、高关系”是说服式的领导方式。当工人进是说服式的领导方式。当工人进厂一段时间以后，工作经验和自我控制能力都逐渐增长。厂一段时间以后，工作经验和自我控制能力都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在工作指导方面还不能放松，但这时的有效领导方式是，在工作指导方面还不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人通不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人通过自我控制来完成工作任务。过自我控制来完成工作任务。1/26/2023（二）领导生命（二）领导生命周期理论周期理论 “低工作、高关系低工作、高关系”是参与式领导方式。当工人更为是参与式领导方式。当工人更为成熟、工作上更为熟练、自我控制能力更强时，有效的领成熟、工作上更为熟练、自我控制能力更强时，有效的领导方式应该是吸引工人来参与决策，进一步发挥工人的主导方式应该是吸引工人来参与决策，进一步发挥工人的主动性、积极性，而不必在工作上对工人做太多的规定和约动性、积极性，而不必在工作上对工人做太多的规定和约束。束。“低工作、低关系低工作、低关系”是授权式领导方式。当工人在是授权式领导方式。当工人在工作和性格上都已高度成熟时，有效的领导方式应该是授工作和性格上都已高度成熟时，有效的领导方式应该是授权给他，让他放手去干，不要多加干预。权给他，让他放手去干，不要多加干预。87领导者做好两件大事领导者做好两件大事出主意、做决策出主意、做决策用干部、用人才用干部、用人才毛泽东在读历史的时候，通过刘邦跟项羽的对比，总结出这样一段深刻的结论88刘邦是一位高明的政治家，刘邦是一位高明的政治家，项羽则不是。项羽则不是。毛泽东毛泽东刘邦项羽政治家在共产党的语言里，在毛泽东的辞典里，就是最高评价，毛泽东还说刘邦是个高明的政治家，那么高明在哪里呢？89刘邦，出身低下，了解民情民意，了解社会基层，能与百姓沟刘邦，出身低下，了解民情民意，了解社会基层，能与百姓沟通，能与底层的人打成一片。通，能与底层的人打成一片。毛泽东毛泽东项羽是一个贵族家庭出身，论个人的能力，力拨山兮气盖世，可是最后的结果呢？乌江自刎霸王别姬，彻底失败，刘邦却打下了江山革命成功以后，刘邦说咱们自己要总结经验，为什么成功了呢？我一辈子四个字得天下，在座的谁知道？当时有一位高管王苓说我知道，我们这些人一直追随你，干得好了你就奖，嘉奖、夸奖、褒奖的奖，奖就是精神激励，第二个字就是赏，赏钱、赏物、赏土地，赏就是物质激励，第三个字是封，封官许愿的封，封王封候的封，封就是授权，更高层次的激励。刘邦说你说得太对了，第四个字你也知道吗？王苓想了想，说真的不知道，还有比这个字更重要的，能是什么呢？比封更重要的是什么？刘邦说那就是用人的用。运筹帷幄之中，决胜千里之外，我刘邦不如张良，让张良主意、当外脑；连百万之众，攻必克，战必胜，一线指挥作战，我刘邦不如韩信，韩信将兵多多益善；镇国家抚百姓，不绝钱粮，行政、后勤、人事管理，我刘邦不如萧何，让萧何当管家。三人皆人杰我能用之，所以得天下。而项羽有范增，有人才而不用，所以为我所擒也。90毛泽东为什么不喜欢手枪毛泽东为什么不喜欢手枪红军时期，有一个战士在打土豪的时候，缴获了一把精制的银子做的小手枪，爱不释手，红军纪律严明，层层上交，一直交到毛泽东手里，很多人以为毛泽东肯定高兴、肯定喜欢，不料毛泽东一拍桌子，说这个手枪，要缴到我这里干什么，如果我毛泽东要能用得上这把小手枪，那红军就要完蛋了。为什么毛泽东这么说呢，我们对照着刚才毛泽东对刘邦的论述评价，就知道毛泽东确实非同凡响。一个红军的高级指挥员，他的主要的职责是决策，是决断，是用人，是指挥，而不是自己背着枪上前线去打仗，不是自己拿着铁锹去挖战壕，只有掉下铁锹走出战壕，只有他用不着这个小手枪，他才更能够担当起领导的职责毛泽东早年就有雄韬大略，就知道自己的职责是干什么。91是教练员是教练员不是运动员不是运动员领导者的角色定位领导者的角色定位让下级去做工作，帮助下级，辅导下级，评价下级，而不是自己处处群众身上流多少汗，你就流多少汗，员工一天到晚忙什么，你也忙什么，那就叫角色混乱，你可能一天到晚，累得满头大汗，累得住医院，下级对你的有意见。92是用人之人是用人之人不是做事之人不是做事之人领导者的角色定位领导者的角色定位用人之人主要是成事的，帮助大家把事情做成功，包括选拔、培养、使用、留住、激励、约束，不是一线在做事，遇到一个事情就想到自己怎么做，是一种员工心态，不适合当领导遇到事情就想，这件事是老张去做呢，还是小王去做呢，是老李更合适呢，还是小赵更有专长呢？事情会越做越大，越做越好93关注