权变领导的理论与艺术培训讲座

权变领导的理论与艺术权变领导的理论与艺术黄崴 华南师范大学公共管理学院教授、博士生导师E-mail:一、导论 领导是一个既令人困惑又吸引人的课题。在过去的几十年中出版了大量的研究领导的著作，其中既有学者的研究，有政治家的描述，也有文学家的创作。“领导”投射出强大有力的个体形象：他指挥得胜的军队，建立富强的国家，改变人类的进程，展现极大人个魅力。尼克松说：“在伟大领袖们的脚步声中，我们可以听到历史的滚滚雷声。有史以来从古希腊人，经过莎士比亚，直到现代很少有什么主题能像伟大的领袖人物那样经久不衰地吸引戏剧家和历史学家。是什么使这些领袖人物与众不同？领袖和被领导者之间那种特别的、难以形容的激越感情又是什么引起的呢？”有代表性的观点：1、领导结构论 2、指挥协调论 3、领导影响论 4、领导榜样论。领导的定义：广义上讲，领导是对其他人产生影响力的过程。凡是能够对其他人施加影响力的行为都可以称之为领导。凡是能够对其他人施加影响力的人可以称之为领导人。从正式组织的角度来看，任何领导都是产生于特定的组织体系，并在组织体系中发挥其影响力。我们这里就把领导定义为是领导人影响组织成员实现组织目标的过程。领导研究三个阶段特质论、行为论、权变论 特质论：早期的领导理论主要是从领导者的个人品质来分析领导者不同于其他人的特质，被称之为特质论。这一理论主要流行于20世纪40年代以前。特质论是从天赋发展而来的。行为论：20世纪50年代，人们认识到，一个人仅仅具有领导的特质还不足以成为领导人或优秀的领导人，领导人之所以成为领导人，关键取决于领导者的行为。所以，行为理论认为，只有那些既关心组织又关心人的领导者才是有效的领导者。权变论：领导的权变模式主要包含四方面因素：领导者品质、情境特征、领导者行为、领导者效能。我们要回答的是：在什么情境下，什么样的品质对于领导者行为和领导者效能是重要的？我们的基本假设是领导者品质和情境特征二者共同决定了领导者的行为和效能。二、领导者品质与领导 亚里士多德在两前多年就认为，至今仍有许多人认为，从人出生的那一刻起，一些人就注定要受到统治，而其他人则注定是统治别人的人。这一观念产生了所谓的领导品质论理论或领导天赋论。过去，领导者一般都被认为是些超级人物：良好的遗传因素和社会环境的影响使他们具备了一些不同于普通人的素质和能力。直到20世纪50年代，有关哪些品质决定一个人成为领导者的调查在领导研究中占主导地位。通常被研究的品质包括：生理特征（身高、体重）；个性因素；动机品质；价值观念；精力和活动能力；完成任务的能力和人际交往能力；智力及其个人的超凡魅力；等等。此后，人们认识到领导品质总的来说受遗传、教育、环境因素的影响。领导性格研究早期的研究：1948年斯托格迪尔整理了从1904年到1947年间完成的124项领导者性格的研究，他将与领导有关的个人因素分为以下5类：.能力智力，机敏性，表达能力，创造力，判断力。.成就学问，知识，竞技。.责任心可靠性，主动性，毅力，进取心，自信心，好胜心。.参与能力活动能力，社交能力，合作精神，适应能力，幽默感。.地位社会经济地位，知名度。现在的研究：Glenn L.Immegart 于1988年也得出结论，智力、支配欲、自信、充满活力、活动能力强这些品质通常与领导者密切相关。与有效的领导相联系的典型品质个性品质 动机品质 技能品质 自信 责任感 技术的 压力承受 交往需要 人际的 情感成熟度 价值取向 理论的 诚实 期望 管理的 个性品质 在特定行为表现下，个性品质是相对稳定的因素。与领导有效性相关的个性因素很多，其中有4种因素显得尤为重要。自信、能够承受压力、情感上的成熟和诚实是与领导有效性密切相关的个性品质。动机品质：工作动机是一种产生于个体内部或个体之外驱动力，以推动个体的工作行为，并对其的形式、方向、程度、持久性起决定作用。三种动机品质特别重要：强烈的责任感与人际交往需要、权力与成就的价值追求、对成功的较高期望。技能品质：能力或掌握与工作任务相关的知识和技巧对一个领导者来说是必需的。4种管理技巧是很重要的：技术性技巧是指处理完成任务所需的专业知识、程序和技术。人际关系技巧主要是指了解他人的感情和态度及建立合作的工作关系的能力。理论化技巧指形成及运用理论观点和概念去解决复杂的问题。管理技巧将技术性技巧、人际关系技巧和理论化技巧结合在一起，有助于发挥管理的功能作用。二、情境与领导 40年代以后，领导品质论遭到了反对，领导情景论开始占上风。组织结构的特性规模、等级结构、正式化、技术。角色特征职位权力，任务的类型和难度，程序上的角色，内容和成就期望。下属的特征受教育程度，年龄，知识和经验，对模棱两可的事物的容忍度，责任心，权力。内部环境气氛、文化、开放性、参与性、组织氛围、价值和规范标准。外部环境复杂性、稳定性、不确定性、资源的可依赖性、制度化。教育领导中的情境因素 下属 组织 领导者角色 内部环境 外部环境 个性 规模 职权 氛围/文化 社会的 动机 等级 任务情境 地位 经济的 能力 正式 程序角色 第一，情境特性与领导者品质共同决定领导者的行为，而领导者的行为与领导的效能相关。第二，情境特征对领导效能有直接影响。例如，教师和学生的动机、能力水平与学校目标的达成有关。而且，学生的社会经济地位与标准化考试中学生的成绩有高度相关。学校情境特征比领导者个人行为对领导者效能的影响力大。情景的控制 在菲德勒的模型里，三个主要因素决定了情境控制：领导者的职位权力、任务结构、领导者与下属的关系。职位权力是组织为了完成工作授予领导者的权力，是职位本身能够使领导者让其下属服从其指示的程度。职位权力越明确、越大，对情景的控制力就越强。任务结构是指任务清楚地说明组织目标、方法和绩效标准的程度。四个维度构成了任务结构目标的明确性、方法的数量有限性、解决方式的明确性、决定的可检验性。任务的结构性越强，领导者在对组织进行指挥时的控制力就越强。领导者与下属的关系是指领导者被组织成员所接受和尊重的程度。关于领导者与下属的关系有两个因素很重要：一个是领导者与下属间的人际关系的性质；另一个是领导者的非正式职权的水平。综上三种因素：职权和任务结构在很大程度上由组织所决定，领导者与下属关系的性质主要由领导者的人格与行为所决定。情景的控制依赖于职位权力、任务结构、上下关系。三、行为与领导 最有名的有关领导者行为研究的调查是“领导行为描述调查表”(LBDQ)的调查研究，此研究于20世纪40年代开始于俄亥俄州立大学。LBDQ最先由亨普希尔和孔斯编制，后经Andrew and B.J.Winer修订，用于测量领导者行为的两个基本维度关心组织和关心人。关心组织的领导重视描述领导与下属的关系，重视建立明确的组织模式、沟通渠道和做事的程序、方法；关心人的领导重视领导者与组织成员间关系的友好、相互信任、关心与尊重。运用“领导行为描述调查表”的维度形成的象限 关心人y 第二象限 第一象限 高关心人 高关心人 关心 低关心组织 高关心组织 组织 x 第三象限 第四象限 低关心人 低关心人 低关心组织 高关心组织 俄亥俄州立大学“领导行为描述调查表”所做的研究，得出以下四点结论：.关心组织和关心人是领导行为的两个基本维度。.有效的领导行为往往与这两方面的突出表现密切相关。.在评价领导的有效性时，上级和下属对领导行为在这两方面的评价往往相反。上级往往强调关心组织，而下属更注重关心人。.在领导者所描述的他们应该怎样做事与下属描述的领导者做事的实际情况之间，只存在很少的相关性。类似的研究还有美国的管理学者R.R.布莱克和J.S.穆顿的“新管理方格”理论。他们“对人的关心”和“对任务的关心”两维从1到9进行排列，两者的交叉，形成81个方格。1.1方格为贫乏的管理：为保持组织成员的的地位，而以最少的努力去完成应做的工作；1.9为乡村俱乐部管理：注意人们建立合意的关系的需要，导致愉快友好的组织气氛和工作速度；9.1为协助管理。工作成就来自献身精神，在组织目的上利益一致、相互依存，从而导致信任和尊敬的关系；9.1为权威与服从管理：安排工作条件采取使人的因素干扰最小的方法来达到工作效率。5.5组织人管理：兼顾必须完成的工作和人们有较高的士气来使适当的组织成绩成为可能。学校管理者在领导行为的两个维度上得分都高的话，一般来说，其管理工作就更有效（象限一）。尽管人们期望最好在这两方面都高，但致力于发展有效组织的校长可能会用一个维度上的强势来弥补另一个维度上的弱势。在这两个维度上都低的领导者（象限三）往往效率不高，没有能力，并且会导致工作环境混乱无序。根据调查，有效的校长领导行为有四种基本类型和八种管理实践：教育管理者的领导行为 建立人际关系 决策 激励 沟通 指导 计划 理解 通知 团队建设 问题解决 奖励 倾听 四、领导的有效性 权变领导的最后一组概念是用于评价领导有效性的标准。无论是对从事实践的管理者还是对学者来说，效能都是一个复杂的、多面的、微妙的问题。教育领导者的效能的维度 个人的 组织的 组织成员的 自我评价 目标达成 满意度 菲德勒运用了一个衡量领导效能的具体明确的标准，即组织完成其主要任务的程度。即使组织的绩效不完全是领导者技能的结果，但领导者效能是根据组织完成其任务的程度来判断的。在高控制情境下，以任务为中心的领导者比以人际关系为中心的领导者更有效。.在中等程度控制的情境下，以人际关系为中心的领导者比以任务为中心的领导者更有效。.在低控制情境下，以任务为中心的领导者比以人际关系为中心的领导者更有效美国州际学校校长资格标准 标准1：学校管理者是通过提出、表达、执行、保持整个学校团体共享和支持的学习愿景来促进所有学生成功的教育领导者。标准2：学校管理者是通过倡导、培育和维持有助于学生学习和教职员工专业发展的学校文化和教育项目来促使所有学生成功的教育领导者。标准3：学校管理者是通过对学校组织、运作、资源的有效管理，保证一种安全、效率、效益的学习环境来促使所有学生成功的教育领导者。标准4：学校管理者是通过与家庭和社区成员的合作，对社区的多样化兴趣和需要做出有效反应，调动社区资源来促使所有学生成功的教育领导者。标准5：学校管理者是通过诚信、公正的行为并以伦理的方式来促使所有学生成功的教育领导者。标准6：学校管理者是通过了解、反馈、影响政治、社会、经济、法律、文化这个大环境，从而使所有学生取得成功的教育领导者。根据以上讨论，我们认为，一个优秀的领导者必须有良好的个性品质，努力创造良好的情景并对情景加以有效的控制，在可控制的情景下采取合适的行为，以便取得良好的领导效能。五、领导的类型 领导有多种类型。如技术领导、交易领导、魅力领导、转变领导、道德领导、文化领导。这里主要介绍交易领导、魅力领导和转变领导。特别重点分析转变型领导。（一）交易型领导 交易型领导者运用报酬来交换下属所提供的服务来激励下属。交易型领导者能认识到下属想从工作中得到什么，并且尽力去满足他们，如果他们的工作符合要求，用报酬和对报酬的承诺来交换其付出的努力；如果通过完成工作能够获得这些利益，就让下属努力工作并给予其报酬。简单地说，交易型领导者通过给予下属之所需来交换领导者之所需。（二）魅力型领导 魅力型领导自古有之。魅力型领导者区别于非魅力型领导者在以下几点：成就取向；强烈的创造、改革、鼓舞人的倾向；精力充沛，工作投入；诚实、自信。（三）转变型领导转变型领导超越了用诱因来交换所希望的业绩。说明变革的需要；创造新的前景并且号召组织成员相信该前景；注重长远的目标；鼓励下属为了更高水平的目标去超越他们自身的利益；变革组织以适应他们新的前景而不是在现状下工作；指导下属对他们自身的发展以及别人的发展负责任。下属变为领导者，领导者变成变革性的人物，乃至最后改变组织。转变型领导的基础在于领导者的个人价值和信念。通过表达他们个人的准则，转变型领导者既能团结下属，又能改变他们的目标和信念，以产生比以前更高水平的绩效。转变型领导是交易型领导的扩展，它超越了简单的交换和协议，通过运用“4Is”中的一个或多个开展工作人格上的影响力、鼓舞性的激励、智力上的激励、个人化的关心。1、人格的影响力 人格上的影响力意味着以个体和组织工作的方式在下属中建立了尊重和信任，并且为变革提供基础。领导者受到尊重和信任,下属与他们的领导者打成一片，想去模仿领导者。转变型领导者在行使其人格上的影响力时所表现出的行为包括:表现出高水准的道德行为；与下属一起承担风险；关心他人胜过关心自己；必要时才运用权力，从不为个人利益运用权力。2、鼓舞性激励 鼓舞性的激励主要来自于领导者的行为使其下属认识到工作的意义和工作的挑战性。转变型领导者促使人们为组织创造前景和美好的未来，并且对下属想要实现的期望进行交流。因此，团队精神、热情、乐观、对目标的认同，共同的前景这些都在工作团体或组织中产生并相互结合3、智力上的激励 智力上的激励提出了一个创造性的问题。转变型领导者通过对假设提出质疑、重新构造问题、以新的方式来看待旧情境激励下属，使其变得具有改革精神和创造性。转变型领导者以新程序、新方案、新的问题解决方式来鼓励创造；培养忘却精神，消除以旧的方式解决问题的思维定势；不公开批评组织成员所犯的错误。领导者坚持对一切事情进行经常的公开检查，对所发生的变化完全接受。4、个人化关心 个人化的关心指转变型领导者关注每个成员的成就与成长需要。个人化关心的目的是确定他人的需要和实力。以此为基础帮助下属和同事发展其潜力，帮助他们认识到要为自身发展负起责任。在友好的氛围下创造新的学习机会，承认和接受个体在需要与价值上的差别，运用双向交流，以个人化的方式与他人交往来达到这一目的，个人化关心的领导者善于积极而有效地倾听。小结 领导是一种社会影响过程，在这一过程中，为了建构组织或关系，个体对他人有目的地施加的影响。领导是一种权变艺术。权变艺术是领导品质、情境因素、领导行为和效能标准相互耦合的结果。在领导过程中还要考虑采取不同的领导方式，这些有：交换型领导、魅力型领导和转变型领导。讲座结束，谢谢光临！演讲完毕，谢谢观看！