胜任力模型资料整合

目录一、高管胜任力模型参考资料21、并购企业高层管理团队胜任特征模型（增加了内在能力维度）122、不同层次高管管理胜任力结构差异性的一个参考例子：113二、中层胜任力模型建构参考资料31、基于执行力的企业中层管理者胜任力模型（增加了内驱动力维度）1032、一份中层胜任力素质的参考：54三、可供参考的胜任力模型41、联想公司的胜任力模型建构（维度上与浩芸现在维度相似）【12】42、B O 公司胜任力模型的建963、胜任力模型四种模式（经典型模式的可迁移素质可供参考）264、建构胜任力模型的三种类373、构建胜任力模型结构的三种思路685、胜任力模型构建遵循的程序68四、胜任力模型构建的主要方法【13】8.1 行为事件访谈法81.2 问卷调查法91.3 专家小组讨论法92 胜任力模型构建的其他方法92.1 文献研评92.2 观察法92.3 工作日志法10五、传统工作分析与胜任力模型的差异【14】101. 冰山模型概述。102、冰山模型使用实例（中层管理者胜任力模型的结构分析7）103. 冰山模型目前存在的分歧点和不足11素质洋葱模型11六、通用指标国内外研究成果121、通用的素质模型：122、高层的胜任力模型通用制表相关参考资料和补充观点123、通用性岗位胜任力方法的局限413七、项目管理者胜任力特征13八、复合型岗位胜任力方法13参考文献14、高管胜任力模型参考资料1、并购企业高层管理团队胜任特征模型（增加了内在能力维度）1 整理访谈研究的结果，可以发现并购企业高层管理团队胜任特征模型是一个多维度多层面的 胜任特征的组合，根据访谈研究的结果，对各维度及其构面进行操作定义，形成高层管理 团队的胜任特征模型，见表1。表1 并购企业高层管理团队胜任特征模型模块维度构面操作定义TMT结构 胜任特征年龄结构年龄梯队有合适的年龄层次，有活力，又不失沉稳知识结构综合知识有较为综合知识素养，能满足整合的需要资质结构资质丰富有丰富的行业生产、经营、管理的经验专业结构专业匹配整体的专业技能与企业各专业单兀相匹配经验结构整合经验有丰富的并购整合经验，了解如何整合和增值TMT行为 胜任特征（人际能力）共启愿景远景简历能够提出令人幸福。鼓舞人心的公司远景有效影响能够通过有效方式影响员工认冋公司远景并凝聚员工团队协作目标共识能够形成一致的目标，达成共识角色清晰相互直接由明确的角色定位，并秉承相应的职责理解他人相互之间能够换位思考，相互理解，求同存异容纳支持相互之间积极沟通，并相互支持，协同作战建立信任彼此尊重信任，关系密切，协调一致沟通传递有效收集能够有效搜集信息，及时了解员工的想法及时传递能够将信息及时传递给相关方，避免误解和偏差关系建立共赢导向面对各种关系，总是能从双赢的角度进行思考处理构建网络与决策层、客户、政府等相关方建立网络，整合资源协商判断能够协商处理与相关方的分歧、达到预期目标TMT行为 胜任特征（认知）柔性思维换位思考能够超越边界，看到双方的优势，进行融合灵活处理能够灵活把握和处理整合的分歧和冲突，有效应对有效平衡能够有效平衡长期与短期目标以及各层面的利益诉求洞察决策远见洞察能够敏锐识别和把握市场机会，表现出相当的远见有效驾驭面对复杂的问题，能够快速把握，敢于决策并取得效果战略执行战略理解能够领悟决策层战略意图，并把握执行的关键要素组织实施能够结合实际制定战略行动计划，并不断校正和纠偏制度整合能够从体系的角度进行制度的整合，系统推进创新能力创新意愿敢于打破旧的模式，承担风险，尝试新方法创新解决鼓励创新，提出突破性解决方案，塑造创新氛围TMT行为 胜任特征（内在能力）组织承诺大局出发面对两难情景，能够从大局出发思考和处理问题主动承担能够积极看待公司出现问题，积极承担责任开拓进取成就导向追求成功，持续投入，有较强的事业心和进取心压力承受面对挑战，自信坚韧，积极适应各种压力情景。背景备注：Hambrick在1984年首次提出“高层理论（upper- echelons t heory）之后， 开创了利用高层管理团队（TopManagement Team，简称为TMT）组成特性来了解组织绩效的 先例，指出高阶管理者是组织决策的制定者，其本身的价值观、个性、观点及特质将会对组 织的产出有所影响。2、不同层次高管管理胜任力结构差异性的一个参考例子：11（备注：该研究试图运用基于胜任力的职位分析方法J,通过实证评价，获得高级管理者的 胜任力特征的结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示不同职位层次（简称正 职与副职）在胜任力特征结构上的差异）向诗理蠶质胜任丿持社&6弃铀新诵力；盍任尊帆0莎图1正职胜任力特征的二阶因索结构摸型向管理竄屈管理技抿跋略决輩譎比111 雖闻摘挥能力责任童讥池力取向图2副职胜任力特征的二阶因素结构模型结论：51 管理胜任力特征由管理素质和管理技能两个维度构成管理胜任力特征由管理素质和管 理技能两个维度构成，但在具体的要素上，不同层次的管理者具有不同的结构要素。正职的 价值倾向、诚信正直、责任意识、权力取向等构成了管理素质维度；而协调监控能力、战略 决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力则构成了管理技能维度。对于副职来说，管理素质 维度由价值倾向、责任意识、权力取向等3个要素构成，管理技能维度由经营监控能力、战 略决策能力、激励指挥能力等3个要素构成。52 正副职层次职位在管理胜任力特征上形成差异结构正副职层次职位在管理胜任力特征 上形成差异结构，正职的战略决策能力更为关键，而副职的责任意识更为重要，同时，正 职岗位在诚信正直和开拓创新能力两个要素上有更高的要求。二、中层胜任力模型建构参考资料1、基于执行力的企业中层管理者胜任力模型（增加了内驱动力维度）10/琨绘建说决址往划力.1:动祁神_畑姐能力适拠能力协洞能力制麻建真经理人市场团賦爸理力内在鉴训力伽说出野图1基于执行力的企业中层管理者胜任力模型2、一份中层胜任力素质的参考：5通过研究, 可以把14 个胜任力指标分为五类,第一类: 绩效行为胜任力在工作中表现出来的行为特征。主要包括学习能力 （3184）、创新能力（3172）、人际能力（3175）、团队合作（3184）、领导力（317）。第二类: 知识、经验胜任力所从事的工作必须具备的基础知识和专业知识等。包 括专业经验。均值为4130 , 该指标是指对一系列与工作相关的知识的精通了解, 以及利用 和传授给别人。第三类: 能力胜任力指所具备的管理潜能或智力, 即逻辑思维能力、创造性思维 能力、解决问题的能力。包括判断决策能力3178、洞察力3174、组织协调能力4137。第四类: 人格特征胜任力指个性、动机、自我效能等。主要包括成就导向3181、 自信3168。第五类: 企业特有胜任力。主要包括组织承诺4119、安全意识3152、社会责任3155。三、可供参考的胜任力模型1、联想公司的胜任力模型建构（维度上与浩芸现在维度相似）【12】任力穩序列胜任）专业胜轩力金任力 片鼻WM|1 * f”以胜任总门胜忏力为堆i 与 AMt人方MH1斛础的1麻槌*1标堵舍图f # Pl* |*组级畫曲井析联倉的胜任力樓型结构圈序列飙用辭任力联想的胜任力体系分为三个层次:从上图可以看出全员核心胜任力：是公司核心价值观的反映，在全体员工身上表现出来。目前，联 想的全员核心胜任力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”这5个 维度。序列通用胜任力： 是在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程 度和精通程度有所不同。序列专业胜任力： 该专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维 度和程度有所不同。以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、 协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行为描述呈现; 该序列的专业胜任力则包括市场 信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的大 客户经理都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会有差异。联想的胜任力模型在其核心层次之外，围绕着人力资源体系的七大模块，分别是招聘、 培训、薪酬、绩效管理、职业发展、人力资源计划和领导能力培养。每个模块都以胜任力为 基础提出了发展的目标，从而保证了胜任力模型的实施效果。事实证明，联想公司在实践这套胜任力模型之后，确实取得了非常好的成效，主要体 现在：从员工角度来看： 通过胜任力模型明确了任职能力要求，了解了自身能力的优势与不 足，从而以各种方式提升个人专业能力，实践着在联想的职业发展路径。从业务经理角度来看： 掌握了专业化的能力评估工具，能对有关薪酬、人员提升、人 员配置等问题与员工进行有效的沟通，了解团队建设的状况，帮助员工提升专业能力。从公司人力资源管理角度来看： 通过能力盘点可以了解不同序列人才总体现状，实施 有针对性的员工培养和发展计划; 建立专业发展道路，改变单一行政发展路径的现状，对专 业人才实施有效激励; 在集团内部规范岗位管理，明确序列内不同层级岗位的胜任力要求。2、B 0公司胜任力模型的建9（备注背景：B0公司现为中国最具竞争力的钢铁企业，自2003年以来，B0公司一直排位在 世界500强前300强以内）胜任力模型的建立为强化胜任力模型的建立工作， B0 公司邀请了国际知名公司进行指 导，并通过以下步骤完成了建模工作。一、成立项目组。为了更好地推进胜任力模型的建立工作， B0 公司成立了项目领导小组、工作小组和验 证专家小组。领导小组，曲0公司高管领衔，成员来自人力资源部、战略管理部、企业文化 部、系统改善部等部门领导，其职责是审定胜任力管理项目计划与方案等工作。工作小组成 员来自人力资源部、战略管理部、企业文化部和系统改善部等部门，其职责是推进项目的实 施。验证专家小组成员来自不同领域的专家、经营主管等方面的中高级管理者，其主要职责 是对项目成果进行验收。二、专业族群分类。胜任力模型主要是针对不同岗位来建立，因此须对B0公司进行专业族群分类，按照不同 部门和专业领域分为：采购族群、营销族群、人力资源族群、财务族群、生产族群、党群族 群、建设族群、研发族群等。三、确定绩效标准。确定绩效标准的目的是用来鉴别绩效优秀与绩效一般的员工。工作小组将B0公司原有 的绩效标准进行再审视，通过验证专家小组和各专业族群部分专家、管理人员讨论确定。同 时根据绩效标准。每个专业族群各选取58个业绩优秀的员工和业绩一般员工作为样本。开 展BEI访谈。四、BEI访谈。BEI访谈是开发胜任力模型的核心方法，通过访谈对象描述的行为事例。一方面提取岗 位的胜任力因子，另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息。同时，为弥木田EI访谈的不 足，工作小组还对每个专业族群的中高层领导和部门负责人进行访谈，进一步完善胜任岗位 工作的人员素质要求。五、统计分析、编制模型工作小组首先检索、收集了国内外钢铁制造业中比较优秀的企业的胜任力指标和模型， 作为建模的基本参考。其次，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，对其进行主题 分析及编码，记录各种胜任力在报告中出现的频次，对优秀组和普通组每一胜任力出现的频 次和等级的差别进行描述性统计，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜 任力，参考钢铁制造业的胜任力模型。对胜任力因子进行命名和等级划分描述，进而建立胜 任力模型。六、胜任力模型验证。胜任力模型验证主要采用战略和企业文化匹配度分析、胜任力模型标竿比较、效度预测 等方式进行。战略和企业文化匹配度分析，主要是分析B0公司战略目标和企业文化精神，解 读其对关键胜任力指标的要求。看看是否纳入到胜任力模型中；胜任力模型标竿比较，看看 标杆模型中的关键胜任力指标对B0公司来说是否关键；效度预测，主要是运用胜任力模型， 从每个专业族群中选拔35名潜在的业绩优异对象，进行实录跟踪，看看其在以后的工作中 能否取得优秀业绩。3、胜任力模型四种模式（经典型模式的可迁移素质可供参考）2目前国内对胜任力素质模型的描述主要分为四种格式, 其中孰优孰劣没有进行过对比 分析。个人认为寸有所长, 尺有所短, 不同的格式在不同的人力资源工作模块中有不同的作 用。1. 通用格式。通用格式主要由能够起到鉴别优秀业绩员工与一般业绩员工的核心素质 组成, 每项素质一般分为几个层级, 每个层级都有具体岗位的层级要求。在具体操作中, 这 种格式发展为心理胜任能力、专业胜任能力和行为胜任能力。如下图所示:由于通用格式的 主要核心素质是鉴别优秀业绩员工与一般业绩员工的素质集成, 因此主要应用于员工培训 与提升。通过对核心素质的培训, 使一般业绩员工逐渐发展为优秀业绩员工。2. 传统格式。传统格式素质模型包括品质、知识、技能与能力、学历经验四个部分。 每个部分列出高分特征与低分特征的行为表现。如下图所示:图1 通用格式胜任力素质模 型图图2 传统格式胜任力素质模型图注: 篇幅所限, 没有列出高分特征与低分特征显而 易见, 传统格式主要应用于人力资源工作的招聘模块、选拔模块。招聘时可以用低分特征作 为最低标准, 选拔时可以用高分特征作为选拔标准。3. 两维格式。其特点是将素质模型分为两个维度: 鉴别类素质与基础类素质。鉴别类 素质是区分一般员工和优秀员工的素质, 基础类素质是区分合格员工和不合格员工的素质。 两维格式中的鉴别类素质主要应用于人员选拔工作, 基础类素质主要应用于绩效考核工作。4. 经典格式。经典格式包括通用素质、可迁移素质和专业素质。通用素质, 是指在组 织内所有员工都必须具备的素质, 通常会和企业文化有一定关联性; 可迁移素质, 是企业 内某一专业系列岗位都需要的素质, 如财务人员的基本素质、研发人员的基本素质; 专业 素质也就是专业能力, 是组织内某个特殊的专业所需要的素质。经典格式胜任力素质模型 主要应用于企业专业序列人员的培养, 如财务序列、研发序列、销售序列等。此外, 经典 格式还有一种简约模式, 即去掉可迁移素质,将专业素质细分为管理素质、技术素质, 由通 用素质、管理能力、专业能力组成简约格式的胜任力素质模型, 这种简约模式一般应用于 规模较小的公司的人力资源管理。一个组织对于胜任力素质模型的选择, 取决于其应用目的。只有将应用目的与模型格 式有机结合起来, 才能使胜任力素质模型发挥效果。4、建构胜任力模型的三种类3 在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力、区辨类胜任力和转化类 胜任力。门槛类胜任力门槛类胜任力仅指为保证工作取得成17中国电力教育功而界定出的一些最低标准要求。 一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常 包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继 续提升的基础素质。区辨类胜任力 区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说 主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法 来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜 任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。转化类胜任力 转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜 任力上得到改善和提高，将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、 “复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任 力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力 的开发和提高。3、构建胜任力模型结构的三种思路6 胜任力模型构建的第一步需要确定胜任力结构，主要有三种思路：（1）基于研究的思路，分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出它们的关键区别；（2）基于战略的思路，根据组织战略、组织未来发展的需要来构建胜任力结构；（3）基于文化价值的战略，根据组织文化、价值来构建胜任力。（4）随着企业环境的变化以及需求可持续发展的需要，越来越多采用三种思路相结合的 方式。5、胜任力模型构建遵循的程序6 胜任力模型构建一般遵循以下程序：（1）定义绩效标准，制定一套客观明确的定性与定量基准指标来衡量和判定绩效的有力程 度；（2）选取分析样本，根据第一步制定的绩效标准选择适量表现优秀的样本和表现一般的样 本，并以此作为对比样本；（3）获取样本有关的胜任力特征数据，来源包括行为事件访谈法（BE【）、专家小组法、 360 度评定、 问卷调查、 职位说明书、 网络广告、 电话访谈、 数据库专家系统等，目前以行 为事件访谈法（ BEI ）为主；（4）信息的整理与归类编码，提取胜任力特征进行分析，并对信息来源的复杂度和广度水 平进行编码；（5）建立胜任力模型，对上述数据资料进行全面的统计分析，找出两组样本的共性和差异 性，根据存在区别的胜任力特征构建胜任力模型，这一步包括假设产生、 主题分析和概念形 成等环节；（6）验证胜任力模型。验证胜任力模型可以有三种方法：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型 是否能够区分第二个效标样本，即考察“交叉效度”；（2）根据胜任特征模型编制评价工具，评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任 特征，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异,即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔,或运用胜任特征模型进行培训,然后跟踪这些 人，考察他们在以后工作中是否表现更出色,即考察“预测效度四、胜任力模型构建的主要方法【13】.1 行为事件访谈法行为事件访谈法是对被访者进行访谈，让其叙述其认为最成功和最失败的事情，然后研 究者比较绩效优秀者与绩效一般者的差异特征，来构建胜任力模型的方法。具体而言，就 是对被访者进行开放式的行为回顾，让被访者回忆并用语言描述其认为其在工作中最成功的 和最失败的三件事，并说明情境出现的背景、影响范围、当时的感受、想法和最后的结果等。 然后访谈者汇总记录，对访谈资料进行分析，通过比较绩效优秀者和绩效一般者之间的差异， 确定该职位的胜任力模型。这一方法最早由提出胜任力概念的McClelland提出并实施。其创 立的Mcber&Company管理咨询公司应美国政府的要求帮助挑选FSIO,其项目小组就采用自己 所创造出的行为事件访谈法，总结出表现杰出者与表现一般者在行为上和思维方式上的差 异，构建了 FSIO胜任力模型。后来这一方法被广泛使用。我国国内的时勘、王继承（2002） 运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行了实证研究，构建了包括影响力、信 息寻求、组织承诺、成就欲、人际洞察力、团队领导、主动性、客户服务意识、自信和发展 他人这些胜任特征在内的胜任力模型行为事件访谈法是目前建模过程中得到公认的方法。由于其让被访者描述的问题比较具 体、详细，从而保证了被访者提供的信息的真实性，提高了模型里胜任特征的有效性。其从 关键事件着手，对工作挑战和职位的胜任特征进行分析，可以明显总结出表现杰出者同表现 一般者的差异。但行为事件访谈法也有缺点。其要求模型构建者具备比较专业的知识和技巧。 访谈需要花费大量的时间，适用于研究单个具体职位的胜任力状况。根据行为事件访谈法提 炼出的胜任特征，关注的是过去工作的要求，未必适用于未来的需要和不确定的环境。另外 访谈只是针对一些关键事件进行，因此容易遗漏工作任务。1.2 问卷调查法问卷调查法是一种通过发放问卷，分析回收问卷的信息，来构建胜任力的方法。具体来 讲，首先研究人员结合文献法、行为事件访谈法等其他方法，初步提炼出职位的胜任特征， 然后根据这些特征编制调查问卷进行发放，回收问卷，最后对回收的问卷进行数据整理、分 析和解释，通过现代统计技术构建胜任力模型。问卷调查法中问卷大多是采用量表的方式进 行量化测定，也可采用提问方式，让被调查者自由回答。问卷调查法是一种应用比较广泛的 方法。梁建春、李朗、时勘(2007)通过调查问卷的方式构建了制造业的胜任力模型，其认为 制造企业的核心竞争特征应从客户层面、战略层面、人力资本层面、物质资本层面、战术层 面、内部流程层面、成本层面、成长层面八个层面进行分析3。张振华(2009)通过问卷调 查法，构建了创业团队胜任力与创业绩效关系模型，从实证的角度对创业胜任力模型进行了 论证4。问卷调查法能够快速地收集到大量的信息，并且成本较低。通过量化分析来构建的胜任 力模型，增强了科学性。但问卷调查法收集的信息局限于问卷中指定的胜任特征，不能收集 到额外的信息，因此构建的胜任力模型的有效性受到问卷效度的制约。1.3 专家小组讨论法专家小组讨论法是召集专家进行讨论来收集数据，构建胜任力模型的方法。召集对某一 职位有充分和深入认识的专家，收集他们对相关职位核心胜任力的意见，集中专家的智慧， 通过专家之间面对面的交流和头脑风暴法来快速获取大量信息，从而构建胜任力模型。专家小组讨论法成本较低，能够集中专家的智慧，在短时间内收集大量信息，专家理论 水平高，可以提出建设性的意见。专家小组讨论法的缺点是可获得的专家人数少，组织难， 并且实际操作不易。专家小组讨论法常用来建立初步的胜任力模型，讨论编制的调查问卷的 有效性。2 胜任力模型构建的其他方法2.1 文献研评文献研评是搜集文献、通过前人的研究来分析职位胜任特征初步构建胜任力模型的一种 方法。其优点是快速、简单，成本较低，能在短时期内获取大量的信息，了解某一职位胜任 力的研究概况和进展，能够初步了解职位胜任特征。缺点是文献资料缺乏实证的检验，需仔 细甄别搜集的文献，构建的胜任力模型可信度低。2.2 观察法观察法是通过观察某一职位人员的工作内容和工作情景，以取得资料信息的方法。观察 法可以避免行为事件访谈法中由于调查者询问中的问题结构所产生的误差因素，同时观察也 不会受到像行为事件访谈法中被调查者回答能力等有关问题的困扰。观察法具有及时性的特 点，能够捕捉到正在发生的事情，获得生动的资料，信息准确，因此可信度高。通过观察能 获得全面的工作内容和职业要求。但同时，观察法会花费大量的人力和时间，成本很高。但 如果观察样本较少、观测时间较短，又会使可信度和准确度下降。观察者只能观察到外表现 象和人的行为表现，无法观察到动机、态度等深层次特征。因此观察法也只能作为其他方法 的一种辅助，了解初步的胜任特征，不能作为单独的方法使用。2.3 工作日志法胜任力模型构建者通过阅读当事人的工作日志，来构建胜任力模型的方法。其优点是成 本较低，可以获得大量的资料。通过查阅工作日志可以得到工作职责、工作内容、劳动强度 方面的信息等。但由于工作日志由工作任职者自行填写，因此信息失真的可能性比较大。任 职者在工作日志中注重工作过程，因此工作记录非常繁琐，对大量的工作记录进行分析工作 量大，耗时耗力。因此使用较少。正是由于各个方法都有其优缺点，因此国内外的研究者在构建胜任力模型的时候，常常 不是采用某一种方法进行构建，而是同时采用其中两到三种方法，吸取各个方法的优点，弥 补其不足。例如：研究者们经常采用行为事件访谈法和问卷调查法相结合的方式来构建胜任 力模型，经常采用文献研评和专家小组讨论的方法来制定并完善胜任力调查问卷。五、传统工作分析与胜任力模型的差异【14】（1）目标:描述行为与影响行为（传统工作分析最适合被定位在应用性的衡量和对人力资源功能的影响这两个领域，比如员工安置、培训、补贴发放;而胜任力模型被定义成战略 执行的工具，胜任力模型可以融入组织文化和社会控制理论。）（2）对工作的看法:对表象的描述与对角色的制定（胜任力模型确定了角色阐释的临界点，并且试图传递行为主题是与组织的战略相一致的信号，并且组织希望看到任职者对角色 途径的反应）（3）焦点:工作与组织（传统工作分析着眼于工作；，胜任力模型假设组织中所有的工作绩效应该与能力所包含特定的行为主题相联系，这些能力与组织战略直接相，另一点，胜 任力模型通常在工作和组织层次之间交叉）（4）时间定位:过去与将来（5）绩效水平:最具代表性和最突出（6）衡量方法:潜在特质与现场判断胜任力的冰山模型1. 冰山模型概述。McClelland 1973）提出了胜任力冰山模型，将胜任力比喻成为漂浮在海洋面上的冰山。“知 识”和“技能”处于冰山之上，是“基准性能力素质”，即从事某项工作所应具备的基本能 力素质；而处于冰山之下的“价值观”、“自我概念”、“特质”和“动机”部分是深层次 胜任，研究认为它是用以区别优秀绩效者与一般绩效者，是“鉴别性能力素质”2、冰山模型使用实例（中层管理者胜任力模型的结构分析7）表3中层管理者胜任特征分解类型关键胜任力二级胜任力特征隐性个人品德个人诚信(Brockbank, 2002)(陈万思， 2006)敬业自信人格特征(赵立军，2006)动机(Spencer，1993)主动性信息寻求成就欲(潘文安，2005)显性管理技能团队领导(Spencer, 1993)(赵立 军，2006)决策能力激励能力变革能力沟通协调人际关系团队合作(Spencer, 1993)上传下达专业知识技术专长商业知识(Brockbank， 2002)综合战略贝献(Brockbank,200)部门绩效(金杨华，2004) 帮助与服务他人(Spencer, 1993)3. 冰山模型目前存在的分歧点和不足 建立在冰山模型和洋葱模型基础上的知识员工胜任力模型维度层的研究不同文献对该理论 的内涵及模型中术语的理解等还存在较大地分歧,见表1 8。表丄 冰山模型中术语翻译的比较卜理译 学者、表层特质的 术语翻译潜在特质的术语翻译彭剑锋行为、知识、技能价值观y态度、社会角色、自我形象、个 性品质、内驱力、社会动机魏梅金知识、技巧自我概念特质、动机杨东龙知识、技能社会角色、自我形象个性特征5内驱力比较发现,主要的差异是在冰山以下的潜在特质维度即鉴别性胜任力要素术语的翻译方面, 各学者的认识明显不一致。不足：建立在冰山模型基础上的研究路径为国内学者深入研究关键胜任力要素提供了一 个新视角,它促使学界更多的注重知识员工潜在胜任力要素的研究与测评,但国内对模型维 度层的术语翻译、维度细分及解释等存在的较大差异,影响着国内对该理论的创新及运用的 效度;研究发现,不少学者都是从一个侧面展开对知识员工胜任力模型维度层的研究,大量研 究源于国外,受到他们的文化、信仰和价值观等因素的影响深刻,虽然有些结果可以成为我国 知识员工胜任力研究的参照,但两者毕竟在文化背景等方面存在着明显差异 素质洋葱模型二、洋葱模型。美国学者Richard Boya tzis对McClelland的理论进行了深入和广泛的研究。 提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各要素可被观察和衡量的 特点(如图2)。洋葱模型从另一个角度解释了冰山模型，并将冰山模型的6个层次概括为一个 层层包裹的结构：“洋葱”表层包括知识和技能；中间层包括态度、价值观和自我形象；最 内层为个性和动机。此模型对胜任力的表述更突出其层次性。它在描述胜任力要素时由外 层及内层由表层向里层。层层深入。知识、技能等外层要素要易于培养和评价。而个性和 动机等内层要素则难以评价与后天习得。Attitude 定度Value 价拒观素质洋葱模型详解易于绘养 坊评价Setf-lmage自我形泉Traits/MotHs六、通用指标国内外研究成果1、通用的素质模型： 国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：(1)影响力；(2)成就导 向；(3)团队与合作精神或参与式的管理；(4)分析式思考；(5)主动积极；(6)培养他人；(7) 自信心；(8)直接/果断性；(9)信息搜集；(1。)团队领导力；(11)概念式思考。国内专家也有相关的论述，如江西理工大学应用科学学院张帆在我国企业中层管理者 胜任力模型分析中指出，最终中层管理者胜任力模型由8个因素构成：沟通能力与团队建 设，品行道德、开拓进取精神，学习能力、战略思维、目标导向、自我控制、问题解决能力。优秀的绩效管理者更注重于掌握与了解未来业务发展的新方向，着眼于拓展新的视野，开拓 新的业务发展趋势，提高对团队的驾驭与掌控能力。2、高层的胜任力模型通用制表相关参考资料和补充观点 仲理峰(2004)通过研究得出我国家族式企业高层管理者的胜任特征模型包括权威导向、主动 性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响 他人等胜任特征。其中，与国外企业高层管理者的通用胜任特征模型的1 1项相一致与国 有企业高层管理者的通用胜任特征模型的9项相一致。而威权导向、仁慈关怀是我国家族式 企业高层管理者独有的胜任特征。王垒(2004)等从员工知觉角度考察了企业领导者影响力的 由来和结构并由此建立了一个包含道德魅力、管理技能、团队技能、目标有效性4个维度的领导者胜任特征模型3、通用性岗位胜任力方法的局限4通用性岗位胜任力方法最明显的局限是胜任力模型没有明确地描述在特定工作上需要什 么胜任力。模型所覆盖的工作群体可能把胜任力看成是被信奉的价值观，而不是他们完成工 作需要所必须的技能，因为通用性岗位胜任力模型没有区别不同工作的要求，在指导具体工 作上的作用有限。一位国际市场的副总裁与一位工厂经理需要的胜任力不同，但是这些不同 的胜任力是什么并没有描述。还值得注意的是通用性岗位胜任力模型忽视了人岗匹配中的 技能和知识要素，而这些是员工选拔与开发中要重点考虑的要素之一。七、项目管理者胜任力特征* 1项目理者胜任希征童要性评定特征MSD祜征SD计刘性直4.740 52条理性强4.340.72全局现念4.740.49判断能力4.340 69沟通8B力4.720.56项鬥t?理知识4.280.75协碍能力4.690.55公正性4 230.78贵任心罢4.62 644.210 72明于験扣贵枉4.56 66诫恳4.030.84合作精神4.53O.fil关出下JM4.020.74人融关系处理證力4.51 6C学习能力3.960 79应变能力4.500 62开放性3.930.70斥力砥置能力4.490.65献号精神3 860.95凤险控制能力4 430 68个人魅力3*660.85耐性4.420.69备注背景：项目管理者通常在复杂的、跨学科的情景下工作，对项目团队中的专家“支配权” 不大，没有传统式的主管对下属的领导关系可以依靠，他们经常是通过各种影响策略发展非 正式的权力模式。这样，对项目团队进行有效管理所需技能及领导特征，就与传统经理有所 不同八、复合型岗位胜任力方法1. 确定一套通用性的基础胜任力。这种方法的第一个要求就是不同的模型由一套通用 的基础胜任力构成，或者是McLagan (1988)所称的一个“工作胜任力清单”。这些 通用的基础胜任力是人岗匹配所必须的素质。通用性基础胜任力的确定需要有为 一系列工作建立过胜任力模型的经验。已经建立了许多具体岗位胜任力模型的组织 以及专门研究胜任力工作的顾问将能够为基础胜任力模型提供一个草案。鉴于技术 胜任力的范围太大，这些基础胜任力模型只包括非技术胜任力。一套非技术的通用 性基础胜任力一般包括20 个40 个胜任力， 每一个胜任力都有定义，包括5 个15 个行为。在使用通用性基础胜任力方法建模之前，组织可以通过使用一致的组织语 言和概念，并且增加那些反映技能的胜任力和素质来量身定做，这些胜任力及素质 是组织变革所强调的。量身定做的胜任力可以由主要高层管理者和参与建模的人力 资源工作者开展2 个小时3 个小时的会议来完成。虽然很明显胜任力模型必须包含 技术技能，但许多早期胜任力模型的开发者都把重心放在区分优秀绩效者的行为和 特征上，并且假设技术/知识不太重要。技术/知识通常是选拔工作的首要因素。所 需的技术技能和知识可从分析工作的关键任务或工作产出中获得。如果某种技术技 能用在复合型岗位上，开发一套技术胜任力尤其重要，信息服务部门就是一个例子。 要确定通用性的技术胜任力，人力资源从业人员需要同组织技术部门（如工程部、 信息服务部、客户服务部）挑选出来的高级技术员工会谈。至少，这些会议需要确 定人岗匹配最起码的一些技术技能/知识。对于每个技术胜任力，通过识别一个人 在各个水平上必须有效履行各类任务来定义熟练的级别为初级、中级和高级。这套 技术胜任力不需要穷尽所有的，因为当为某具体工作建立胜任力模型时，可以定义 只与该工作相关的胜任力。2. 量身定做胜任力。这种建模方法必须为具体工作的胜任力量身定做，虽然同样的胜 任力可以用于两种不同的工作，它通常需要以不同的描述方式。例如，“创新”胜 任力，销售经理可能将它描述为通过为销售代表开发一种新的激励机制。总经理可 能将它描述为通过重构一个部门，创立一个跨职能小组来完成之前由几个部门做的 工作。定制胜任力模型的一种方式是根据模型的适应群体及时间确定胜任力具体工 作的行为。在建模讨论会上，任职者和他们的主管能够确定具体工作行为，并将其 替代胜任力中一般的行为描述。另一种方式运用关键事件法访谈具体工作的高绩效 者来确定胜任力的行为描述。3. 定义胜任力等级。为了区分不同工作对胜任力要求的程度范围，任何一种胜任力方法 必须为通用性基础胜任力定义一套一致的等级。例如，某项工作可能只需要一个基本等 级的电子工程技能知识，然而另一个工作可能需要更高级别的电子工程技能知识。等级 同样有助于精确地评估个人胜任力，例如，当需要确定个体是否拥有具体岗位所要求的 胜任力时，如果没有定义胜任力等级，那么个人的评估将根据他们出现优秀绩效相关的 行为的频率和效能来进行，还有一种评价方式就是使用360绩效评价反馈系统。这些评 估方式会受各种评价者偏见的影响参考文献 1王是平（复旦大学管理学院，上海200433）并购企业高层管理团队胜任力特征模型的 探索与验证2 宋晋刚 广东公诚通信建设监理有限公司 刍议胜任力素质模型在人力资源管理中的 应用3 文/马小强电力企业如何构建胜任力模型4 刘嫦娥赵曙明张丹工作胜任力模型建构的方法研究5 鲍广德构建电力企业中层管理人员胜任力模型6 成龙（苏州大学政治与公共管理学院，江苏苏州215123）管理咨询顾问胜任力模型研 究综述7 李智伟河南商业高等专科学校 工商管理系，河南 郑州450044 中层管理者胜任力模 型的结构分析8 刘艳芳（河北经贸大学工商管理学院,河北石家庄050061） 知识员工胜任力模型研究综 述9 文，付郁飞B 0公司胜任力模型的建立与应用实践10 白 静 （ 北京广播电视大学, 北京100081） 中层管理者胜任力模型研究: 基于执行 力的视角11 王重鸣 陈民科（浙江大学管理学院杭州， 310028） 管理胜任力特征分析：结构方程模型检验【12】熊彤熊国钺胜任力模型在中国实践中的异化【13】江苏大学工商管理学院刘凤英李孝民胜任力模型构建方法研究综述【14】马静（ 郑州大学商学院，郑州450001）胜任力模型与传统工作分析的差异化研究