引入TD-LTE提升用户感知及解决网络瓶颈

n 当前文档修改密码：8362839华为：引入TD-LTE提升用户感知并解决网络瓶颈 来源: 网易科技 日期：2010.04.21 13:02(共有0 条评论)我要评论网易科技讯 4月21日消息，2010无线通信应用（国际）研讨会今天在北京召开，网易科技在现场为大家进行直播报道。华为技术有限公司中国区Marketing部副总工王东辉在发言中表示：目前用户对于网络的需求在不断提升，而扩容和加厚网络会造成整体的成本增加，干扰会有所提升。引入TD-LTE，LTE会凭借其OFDMA、MEMO的技术，提供更大的带宽、更低的时延、更多的用户接入数和更少的成本，去解决这样的网络性能的提升，满足了持续提升的要求，使网络真正进入到一个良性的循环。同时，他还提出，实际上不同的业务对于上行带宽的总体需求有很大的差异性。而这种对于上行带宽的要求来说，可能会对用户感知产生一个直接的影响，这时就需要进行业务识别，通过业务识别使网络根据不同的业务去按需分配空口资源，节约并合理的利用资源。以下为发言实录：王东辉：我今天要演讲的是创新方案持续提升用户感知，在谈到用户感知的时候，我想先谈一下，到底网络和最终用户之间的连接纽带是什么？可能对于绝大部分的用户而言，网络是不可见的存在，它到底承载在哪张网络上，网络是怎样工作的大家并不知道。用户评价一张网络性能的好坏，就是用户认为自己感知的好坏，实际上是通过网络承载的终端业务能力去呈现的。所以我们可以认为，提升用户感知关键的因素，就是如何让网络侧更加满足业务提出的需求。那么，业务到底对于网络侧提出了怎样的需求呢？首先，业务要求无时无处要接入网络，实际上这也是泛在网的延伸。我要求无论什么时间、什么地点我都要应用我的业务，随着网络的演进，从2G到3G，一直到未来的4G的网络，业务对于网络容量有一个很大的提升，无论是对于网络要求接入的业务的数量，还是单业务的带宽，都有着很大的提升。最后一点，就是用户对于业务的时延要求在不断地降低。大家可以想象，没有任何一个用户希望我打开一个网页要几分钟的时间，也不会有任何一个人希望我在视频通话的过程当中出现大量的马赛克。所以，如何提升这样的业务感受，是提升用户感受的关键所在。华为有一个总结，任何的一张网络，从开始的建设阶段，一直到最终的完善阶段，大致可以分为三个阶段五步走的过程，用户感知的过程，始终贯穿于这三个阶段中。我们分别介绍一下这三个阶段，第一阶段是运营商对于网络全面投入的阶段，运营商对于网络最关注的重点问题是如何提升网络的质量，吸引更大量的用户。用户数量的多数，实际上可以说是评价一张网络是否进入了良性发展，而且后续是否可运营、可盈利的这样的一个关键的因素。随着我网络性能和用户数量不断地提升，网络会逐渐地进入到发展的第二阶段。那么，在这个阶段里面，运营商关注的重点将不断地转移，这样关注的重点是网络的性能与投入，如何达到一个平衡。在这个阶段里面，运营商希望做到的是我的投入与我的网络质量达到一个均衡点，实现一张可盈利的高质量的网络。作为第一阶段向第二阶段的转折点，业务的识别能力应该是一个关键性的因素。不管是我怎么样去进行一个业务的运营，还是后续的一个网络的融合，都是基于这样一个业务识别能力去做的。随着网络在进行不断地完善，任何一种制式为用户的感知提升都会达到一个制式的天花板，在这个时候LTE的网络，也就是我们一直常说的4G的网络，凭借它的这种先进的技术以及扁平化的网络架构，就会走入到我们的生活当中，为用户的感知提升起到一个持续的作用。这样的话，网络就可以进入到一个良性循环的阶段。下面，我们想就这五步走的过程中出现的一些问题，与大家分享一下华为公司的经验和看法。首先，在覆盖的方面，我们认为在3G的网络中，家庭覆盖将成为一个重点关注的问题，也可能说是一个难点的问题。为什么是这样说呢？大家可以对比一下，GSM网络和TD网络在覆盖上，以及业务应用上的一些不同点。首先，在GSM网络上，主要的业务类型是以语音业务为主，它比无线环境要求稍微低一点，而且业务发生的区域主要集中在室外。这样的话，我可以利用GSM低频段的特性通过室外覆盖室内，解决了家庭覆盖基本的业务需求。而进入了3G的时代之后，我们发现一点，就是业务主体类型已经发生的转移，已经由以前的语音业务为主，逐步向数据业务为主转移了。数据业务的特性，它对于无线环境的要求比较高，而且业务发生的区域也在进行转变，逐渐是由室外向室内转移。根据海外运营商的一个统计，现在3G网络里有70%以上的数据业务，都是发生在室内。因此，像以前这种在2G时代利用室外覆盖室内的家庭覆盖方案，可能现在就面临着两个大的挑战，第一个挑战是如何解决3G过频段带来的穿透损耗大的问题。第二个可能在TD的网络上，由于以前的天线面积比较大，可能很难进入小区覆盖。因为人们现在的环保意识比较强，对于基站比较抵制。因此，必须有解决方案或者是产品可以满足以下的两种问题。第一个是通过上下行的覆盖的生成技术，去克服掉我由于频段高所带来穿透损耗增大的问题。第二个是如何让设备的体积变得最小，以便于进入小区。华为公司推出了RRU加双通道的解决方案，通过了下行功率的增强和下行的接收的方式，提升了上下行的能力，解决的穿透高损耗的问题。天线也比较小，只比一个笔记本大一点，解决的覆盖的问题。随着业务需求不断地提升，技术要求也会越来越高，因此我们认为家庭基站Femto也会逐步地进行发展，解决家庭深度覆盖的问题。我们可以看到，随着覆盖的问题逐步被解决，用户的数量也会快速提升。在这个阶段主要的矛盾发生一个转移，由覆盖受限变为容量受限转移。在这个阶段一般会通过扩容或者是加厚网络解决这样的问题，但是扩容和加厚网络会引起其它的问题，比如说我网络整体的成本增加，干扰会有所提升。因此，我们认为在扩容的同时，如何去提高上下行网络的利用率，以达到增加一个容量的途径，应该是这个阶段比较关注的重点问题，两手抓，两手都要硬。华为公司也针对TD的一些特性，对出了一些上下行的解决方案，比如说控制信道的四类针分，TCT智能的提升，动态新道的算法以及性能的增强，这些都提高了信道的利用率，提高了空口的总带宽，接入的用户数量有所增加。空口的总带宽提升以后，是不是用户的业务感受就提升了呢？我认为这不完全是一个正比的关系，为什么这么说？我们可以看一下现网在空口带宽的分配机制，现网空口带宽对于所有的业务都采取无差别化的方式，无论是时延要求比较高、还是时延要求比较低的业务，无论是占多大的带宽，我都给你一个统一的模式。因此，很多人说我网络上被大量的垃圾业务或者是大容量的业务占据着，但实际上价值没有得到体现。我们说带宽的平均分配模式，是不是能够提升我们的用户体验呢？下面这张图，就是我们根据不同的带宽需求列出的表，大家可以看到，实际上不同的业务对于上行带宽的总体需求有很大的差异性，这种差异性我们可以看到非常大。而这种对于上行带宽的要求来说，可能会对我们的用户感知产生一个直接的影响，我们如何去解决这样的一个问题，提升用户的感知？只有在进行业务识别的能力之后，我网络会根据不同的业务去按需分配我的空口资源，在这种情况下，我可以保证企业业务最优化。华为公司在全球有80多个工程师经过了长达4年的研究之后，发现随着互联网业务的发展，以及网络IP化发展的过程，IP网络进行了一个泛IP的概念，就是IP网存在于所有的网元当中。无线互联网也会是一个海量的增长，那么DPI的包会进行一个泛DPI的概念，就是我在任何的网元中都可以识别这样一个业务类型。现在我可能是在RAN侧可以做到，以后在网络的所有侧都实现。只有真正识别了之后，运营商才可以从一个管道的管理者，让这样的一个粗放化运营的模式逐步向精细化运营的模式做转变。但是，根据现阶段我们在TD-SCDMA网络上的特点，我们发现主要的问题是由于空口带宽的不足，导致了我们高价的业务用户感知比较差。我们本着这样的原则，将问题解决在拥塞点的发生地区，我们有一个RAN的DPI点的规划，我们可以在最靠近空口资源的地方解决这样的问题，包括了我在空口上面高价格业务用户体验是最优的，而且保证这个的同时，我们还不完全挤掉我低价值的业务。这样，做到一个基本上做到两全其美的境界。难道业务识别是为了做空口的业务调度吗？我认为这并不是一个主要的目标，业务识别对于最终我们的发展目标，实际上是对于网络间基于业务负载的一个均衡。大家实际上现在都可以知道，对于大量的运营商而言都是两网运营或者是后续的三网运营的阶段，如何保证我现有的投资不被浪费掉？如何保证我现有的网络资源得到充分利用的同时，再保证我的用户感知最优化？实际上这是未来的运营商要考虑的最终的目标，就是打造一张可盈利的高品质的TD网络。因此，我们认为未来的这种融合的机制，实际上就是让网络之间的利用率，与我的业务体验达到一个最优的平衡的机制。大家可以想一下，我可以将一些应用面很大，但是业务类型、业务流量很小的这些业务，承载到我现在非常好的一张GSM或者是大网上，对于中型流量的业务，比如说WAP这样的业务，我承载到TD-SCDMA网络或者是3G网络。随着以后LTE的网络不断地部署，我们可以将高清电视等承载到LTE的网络上，这样我们可以按照网络的承载能力、业务不同的流量按需分配，达到了用户的体验于网络的利用率一个最佳的平衡。在这里面，我们希望能够达到一个最终的目标，就是能够在几网之间，这里面我认为是三网之间实现基于业务类型和流量的均衡。我们可以看到，我们希望的结果是用户发起业务之后，他并不知道我承载到哪一张网络上，网络侧通过我对于业务类型的识别，以及对于流量的分析，自动地将这些业务分配到不同了网络上，起到了资源利用率最大化的结果，同时保证了我用户业务体验最优化，实现了网络之间业务分担的结果。在这个里面，通过我们这些结果之后，基本上网络进入一个只是耳蜗发展的天花板，实际上对于多数的用户而言，业务提升的需求是没有一个止境的，大家都希望没有最好只有更好。但是，网络任何一种制式都会有一个瓶颈，如何去解决这样一个用户无止境的提升和网络有止境增加的瓶颈呢？这个时候我们要引入TD-LTE，LTE会凭借其OFDMA、MEMO这样的技术，提供更大的带宽、更低的时延、更多的用户接入数和更少的成本，去解决这样的网络性能的提升，满足了持续提升的要求，使网络真正进入到一个良性的循环。最后我想说一点，华为公司经过了不断地创新，针对每一个网络阶段提出了每一个阶段的方案，我们希望帮助运营商打造一张高品质的、可盈利的TD-SCDMA网络。华为为什么能活到今天2010年05月31日00:00 来源：网络通信中国 作者：网络通信中国 编辑：王冠 评论：0条 本文Tag： 华为 通信网络 通信 从当初籍籍无名的深圳企业，到如今成为全球前五大通信设备商，华为用了20年的时间，而在这其中，华为的国际化之路走了接近15年多。可以说，华为的国际化伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲。华为内部著名文件天道酬勤中说，很多人感到不解，“华为为什么能活到今天，华为为什么能活下去?”答案是，华为相对还很弱小，面临更艰难的困境，要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。华为一位高管在一次国家大型项目论证会上发表演讲指出，中国是世界上最大的新兴市场，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，华为不得不在市场的夹缝中求生存。华为高管在天道酬勤中表示，我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖的，我们只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作，否则，我们根本无法追赶上竞争对手的步伐，根本无法缩小与他们的差距。“当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，1996年开始，众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。”“我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔;有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作;有员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入拿枪顶着我们的员工进行抢劫;我们在拉美某地的班车也遭遇持枪歹徒抢劫，全车人被抢;即使是货物运送，也经常需要雇佣特殊人员护卫。”“有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬;也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位;在一些国家，我们有70%的中国籍员工得过疟疾;我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们。”目前，华为已经在全球建立了100多个分支机构，并且在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，全球前50强的运营商之中，有36家都是华为的客户。截至2008年底，华为累计申请专利超过3.5万件，PCT国际专利申请数居全球第一。华为高管回忆说，当时我们与世界电信巨头的规模相差200倍之多，通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了十余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍，随后通信行业的兼并整合，使一下子已经缩小的差距又陡然拉大了，“我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”根据华为最新公布的2008年财报，华为2008年收入达到233亿美元，在国际巨头均出现收入下滑的背景下，华为仍然实现了46%的增长。虽然在很多人看来，华为已经是成功的中国企业的代表，但一位华为高管表示：“我们始终认为华为还没有成功，华为所面临的外部环境比以往更严峻，海外很多市场才刚爬上滩涂，随时会被赶回海里。”“在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。”上述高管认为。深度报道:揭开华为海外的真相 IT经理世界本期封面报道华为在欧洲 三个国家三个故事， 三个市场三级台阶-华为在欧洲 “您是从华为来的？能否帮我介绍一下这家公司？”一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地问道，“我以前从来没有听说过这家中国企业，如今它却要租下我们整整一栋楼！” 这是伦敦西南50英里之外的Basingstoke小镇。不远处一栋“凹”型的三层楼房张开了它的两翼，像是在欢迎宾客的到访。不过，从一年前建成到现在，这栋楼一直是空空荡荡的。现在，华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积，而且现在还准备拿下剩下的另一半。 几个月之后，华为在英国的大部分员工将会搬过来，这也将结束华为欧洲总部、欧洲技术支持和培训中心以及英国分公司虽然都在Basingstoke，但是却在三个不同的地方寄居一隅的历史。毕竟在年底之前，单是华为英国分公司的员工数量就将达到400人。一个更加正式、更加具有规模的根据地在经历了5年的奋战之后，终于应运而生。 华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马，此时正在伦敦东北方向的伊普斯维奇。他们正在和英国电信(BT)的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”。全球第九大电信运营商BT这个雄心勃勃的计划，将会把公司所有的传统电信网全部转移到IP平台上。这是一个为期5年、总投资额高达100亿英镑的大项目！今年4月，华为成为BT选定的八家优先供应商之一，这很可能意味着华为未来5年在欧洲可以过上真正的“幸福生活”。 华为在英国电信的“21世纪网络”项目中跨出的一大步，让很多欧洲的分析家们刮目相看。因为，被英国电信这样的大运营商所接受，标志着华为5年征战欧洲的阶段性胜利。 “我们必须看到华为已经具备了进入全球一流市场的能力。”一家国际著名的电信分析机构这样评论道，“我们现在要关注的应该是：他们已经来了，他们会征服吗？” 从2000年进入欧洲到现在，华为在欧洲已经建立了26家子公司或者代表处，拥有超过1300名员工。近几年，欧洲区的业绩年年翻番：去年实现了2亿美元的销售额，今年的增长则更为迅猛，预计全年将能够完成6亿美元。 与今年华为预计40亿美元的全球海外销售额相比，目前欧洲区所占的份额还很小。但是，欧洲市场的意义却永远无法被忽视。这是一个真正的主流市场，也是一个无比富饶的“产粮区”。这也是华为要走向世界级企业，必须通过的一道关隘。 法国登陆 在风景宜人的巴黎郊区Boulogne Billancourt，有两栋醒目的全玻璃幕墙高楼。走进大楼里，一件两米多高的巨大蓝条相间的球衣从二楼一直悬挂到前台的上方，那是著名的马赛奥林匹克足球队的队服，而球衣上面主赞助商NEUF字样异常显眼。 这里就是法国电信运营商NEUF的总部。在办公大厦的顶层，CEO米歇尔?保兰(Michel Paulin)惬意地坐在靠窗的座位上，愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。 2001年2月，当时的LDCOM，也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，但是现在他们决心去直接面向企业和个人用户。 LDCOM的决策与当时的欧洲正处在电信改革的动荡时期直接相关。1996年，美国颁布了电信改革法案，首先放开了电信运营市场。随后几年，欧洲各国也纷纷放开了本国的电信市场。同时，随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商由于负担较重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入了困境。 相反，一些新成立的、规模较小的中小型运营商却没有什么负担，他们能够采用更先进的技术，对一些细分市场客户的反应也更为灵敏，这个时候反而能够脱颖而出。NEUF就是这样的一家公司，它制定的产品计划就是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值享受。 为了建设这个全新的传输网络，NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说，开始其中并没有华为。” 米歇尔?保兰说道，“但是，一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地的代理商打来电话，希望能够让华为参与竞争。 “一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”当然，华为开出的条件也颇具诱惑华为将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF进行评估。 不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。 “这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔?保兰评论道，“而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔?保兰幽默地挤了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。” NEUF不需要BT那样的21世纪网络，因为它本来就是一家新型的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。所以，他们对华为的产品认证也不需要那么繁琐，一般ADSL接入设备的认证只需要45个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。这是双方一拍即合、没费什么周折就走到了一起的主要原因。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。 这其实也是华为在欧洲第一个规模较大的订单。虽然在此之前，华为的光网络产品已经进入德国市场，但是华为始终没有在德国实现大的突破。 “法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”华为法国公司总经理温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样在下班之后仍然和客户打成一片，而这在欧洲其它的很多国家却并不一定需要。可以说，无意之间，华为在欧洲选择了一个和中国最为相近的市场。 突破NEUF的过程中，那个“打电话”的代理商也是一个重要的环节。当年刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商，“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”一位华为的老员工回忆道。“所以，我们开始想办法发挥当地代理商的作用。” 华为利用代理商是从与阿尔斯通的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时恰好找到了一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。 正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。 会猎荷兰 去年12月8日的荷兰海牙，当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO Ton aan de Stegge共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候，华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。而高兴的不仅仅是他，在随后两天，任正非请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他这次却破例了。 而与此同时，Telfort的2G设备商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员并提出强烈的质询。要知道，Telfort的CEO Stegge以前还是爱立信出来的。他们没有料到的是，这个时候Telfort的高管人员却突然强硬了起来，反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort这个相对较小的运营商不重视。最后，双方不欢而散。 亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能也是华为欧洲26家分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。去年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人第一次与Telfort接触上。当时，华为在荷兰连办事处还没有成立。通过交流，他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务，不禁大喜。于是，一个月之后，华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次3G业务的交流。随后两个月的时间，华为与Telfort共同制定了3G的商业计划；到了第四个月，华为已经正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。 快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流，华为人很快找到了Telfort迟迟不上3G的症结所在。 荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争，而其它4家公司沃达丰、Orange(法国电信下属公司)、T-Mobile(德国电信下属公司)、KPN(荷兰第一大电信公司)均为世界级的大公司，都有自己的研发中心从技术和商业的各个角度研究如何提供3G服务。而且，沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。 Telfort担心自己没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G应用。而另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比设备本身的价值都要高很多。 针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU(基带处理单元)和RRU(远端射频单元)两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了三分之一。 “我们就是看中了华为的这两点。”Telfort公司CTO Van de Wiel对华为的解决方案非常满意。当然，在接受华为的方案之前，他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察过，并对华为有了很好的印象。 全力以赴的华为最终在去年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”Wiel透露。 这个项目最终可能成为全球第一个商用HSDPA项目。今年6月，华为和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为HSDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目，下载速率高达1.4Mbps。与采用UMTS技术下载的节目的画质相比，就好比是DVD和VCD相比。如今，双方正在密切合作，争取在今年第四季度在荷兰部分地区提供HSDPA商用服务。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”Wiel笑着说道。 如今，华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在著名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳(Arena)球场旁边，这里也是全球高科技企业聚集之地，旁边的一栋高楼就是Telfort公司总部所在地。当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候，旁边的Telfort公司的员工也被震惊了，纷纷跑过来重新打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。 更大的机会也正在向华为招手。今年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑。因为此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的，整个技术架构是基于已经显得过时的R99版本。Gartner的分析师Jason Chapman认为，如果此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。 实际上在此之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。6月7日，华为与KPN签定合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功，陈海军们也着实高兴了一段时间，因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。 “我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道，“当听说三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”而这个时候，华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。 “在荷兰，我们和移动的老大(爱立信)以及固网的老大(阿尔卡特)都干过，结果都赢了。”一位华为员工自豪地说道。 血战英伦 英国Basingstoke小镇，一个普通的工作日。天刚刚亮，崔俊海就被两岁的宝贝女儿吵醒了，他看了看闹钟，该是上班的时间了。几个星期之前，他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里呆半年然后回国内过春节。明年再过来，这时孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。” 崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标，连他自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。 去年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回了五六轮。 去年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等欧洲发达国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。 “我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”而如今的他开始越来越多地品尝到成功的喜悦了，“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。而且，我们还在进步。什么时候三个能够中一个，就称得上一流的设备供应商了。” 要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多全球顶级的设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。 “我们希望通过BT这个项目，将我们苦练了多年的内功在欧洲、在大T身上落地。”华为英国公司总经理陈朝晖的另一个身份是华为“BT全球系统部”也就是BT项目的牵头人。“我们要进得来、站得稳、长得大。” 华为要成为BT的供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由董事长孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。 由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD(集成产品开发)项目，又在2000年引入了IBM的ISC(集成供应链)项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。 但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等心得在BT面前并没有势如破竹。2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！ 而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其它部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。 一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拨出一块电路板，揣在腋下扬长而去华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一滩不知道从哪里来的水迹 经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其它硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。” 在其后的几个月中，华为在BT指出的问题上进行了“急行军”，把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。同时华为开始进行组织结构的调整，为了满足国际“大T”的要求，专门组建了大客户服务部，成立专门的团队为每位“大T”提供端到端的服务。这种服务设置是贴身的。例如，BT项目的牵头人就是英国公司总经理陈朝晖；同样的，法国电信和KPN的牵头人也分别是法国和荷兰公司总经理温群和陈海军。在每个公司，也专门抽调一部分人员来照顾这些“大T”。 为了进入BT的Short List(短名单)，华为花了两年多的时间，花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅是为了BT。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。” 在随后的一年多的时间里，又经过了多次的磨合和交流，华为终于在今年4月拿到了BT交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。 进入BT的短名单带来的不仅仅是未来在BT身上的收益，很多连带的效益在华为拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生。比如，虽然与BT进行紧张的商务谈判，但是陈朝晖已经不是很担心华为的份额了。“我们和BT的另外7家供应商现在更多的其实是竞合的关系，大家必须一起努力才能完成BT这个项目。”其实一些业内大佬已经开始对华为另眼相看，甚至愿意与华为合作竞标。例如，华为在法国的一个大项目就是和思科、北电联合在一起投标的。 从最像中国的法国依靠代理商和新兴运营商登陆，到在欧洲最开放的国家荷兰战胜行业老大，再到今天在最保守的老牌西方国家英国获得认可，在经过了5年的摸爬滚打之后，华为终于可以说在欧洲站住了脚跟。编辑： 陈群 来源： IT经理世界 作者：冀勇庆深度报道：华为诞生20年 如何成为国际化企业作者:吴建国 黄瀚 等 来源: 中欧商业评论 日期：2008.07.25 10:13(共有4 条评论)我要评论2008年，华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。 2008年，华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。 华为凭什么？更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向自主创新。然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。正在思考的不止我们，还有当事人。64岁的华为总裁任正非正在读米兰昆德拉的小说不朽，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。自从我们在创刊号上发表封面组文成本劫，忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后，很多读者开始不断地向我们提问：失去了成本利器，我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展？ 这是个令人挠头的大问题，所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。在求索数月，感觉茫然无果之时，我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨，却无意之中揭示了部分答案。知识力密集型企业简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。由于这个模式充分利用了中国的比较优势，其它很多行业的企业也可效仿。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力，比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间，以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力，那么，知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司，以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。比亚迪股份有限公司就算得上是一家“知识力密集型企业”。在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，有3000多名汽车工程师，他们大部分是毕业不满五年的大学生。比亚迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现，汽车模具中95%的工作，比如作图和制作，都要由人工完成。鉴于汽车零部件数量庞大，一般达到3万个，因此模具的设计和制作需要大量的劳动力不是一般的靠体力吃饭的劳动力，而是掌握着特殊技能的知识型劳动力，或者我们说的“知识劳动力”，简称“知识力”。因此，知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司的动画片等。知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。另一方面，我们也有必要将其与创新型企业区分开来。知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1：企业的三种形态)。这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。本来，劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。 更重要的是，我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的，整个社会官僚化和科层化的结构，也使得创新的制度资本供应不足。此时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识力密集型企业。经过一定时间的成功运作，知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业，成为像微软、Google那样的公司。华为：知识力密集的典型谈及华为的竞争优势，很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是13001400小时，两者的人均投入时间比为21。依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为可以雇78000人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出同样的开销下，华为相当于可以雇佣12.5万名(780000.82)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势，有能力从事高附加值的运营活动，也是华为这类公司成功的重要原因。知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。然而，庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。形成军团后，还必须找到丰厚的利润源，才能保证军团能够自给自足，并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。迄今，华为公司一共有8万多员工。这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。管理学大师彼得德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸(见图2：微笑曲线)。 之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚的利润。 这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。而市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。那么，其它有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型？研究一下华为20年的发展历程，或许能够给我们更多的启发。华为20年历程1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其它的公司并无二致。20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2003年，华为实现了国际市场的大规模突破。当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。1988：两个优势的开端 整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。更重要的是，在技术周期上，中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大，两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。当我们试图理解华为成功的原因时，有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出，华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业，发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后，联想的暴利时代就结束了，迎之而来的是微利市场的厮杀。但是，当我们分析电信市场的价值链时会发现，高附加值的电信设备行业，它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。华为把46%的人力集中在研发，将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同，它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命，获得更丰厚的利润和再生能力。有统计说，电信设备的物料成本只占价格的3%，因此在制造方面，知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。华为的研发本质上是一种积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后做改良，增加更多的功能模块。任正非公开承认，“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工，他们经过华为的培训，在3个月中就能成为工程师，且薪酬远低于国际同行。在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代，国际品牌虽然有技术优势，但其价格远高于华为，而且其服务速度也很难跟上。“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势，他们为客户提供快速而周全的贴身服务。