如何制定绩效管理与绩效指标

绩效管理与绩效指标的制定绩效管理与绩效指标的制定常见企业绩效管理失败的主要原因常见企业绩效管理失败的主要原因战略性绩效管理系统的根本特征战略性绩效管理系统的根本特征绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营企业战略与经营目标目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋 升晋 升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务调工作任务调整整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降降职职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件不同岗位人员的考核问题不同岗位人员的考核问题岗位工作特点岗位工作特点考核方式及重点考核方式及重点岗位举例岗位举例过程及结果均易监控过程及结果均易监控用当期的工作任务用当期的工作任务MBO进行考核，通进行考核，通常可以采用扣分法进行考核常可以采用扣分法进行考核生产及后勤生产及后勤过程及结果均不易监控过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核件考核技术人员技术人员结果易监控但过程不易监控结果易监控但过程不易监控选取选取KPI指标及服务性指标，注重流程指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员销售人员管理人员管理人员过程易监控但结果不易监控过程易监控但结果不易监控选取选取KPI指标与过程控制指标，以及对指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚决或扣罚投资人员投资人员财务人员财务人员工作任务不确定工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核键事件的考核新部门新岗新部门新岗位位某企业生产副总考核指标某企业生产副总考核指标某企业门卫考核表某企业门卫考核表名名 次：次：最终评价等级：最终评价等级：绩效管理体系设计绩效管理体系设计指标（指标（KPI）流程流程熟悉公司的战略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把战略目标转化为 KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理人员一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的 KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA 和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定KRA 和KPI是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报 KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部 KRA 和KPI汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制定初步绩效目标与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效计划将计划送绩效管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效 管理委员会计划流程投资回报率38税前利润率36资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理总经理销售经理销售经理某销售员某销售员产品经理产品经理某销售员某销售员某销售员某销售员订货专员订货专员配货专员配货专员销售经理销售经理产品经理产品经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理相关经理销售销售/产品经理产品经理销售销售/产品经理产品经理销售销售/产品经理产品经理积压处理产品经理产品经理以价值树对以价值树对KPI进行分解进行分解产品经理产品经理市场部经理市场部经理相关经理相关经理目目标标管理管理MBOMBO的完整流程示意的完整流程示意(PLAN PLAN DO DO SEE)SEE)经营方针、部门目标、科室目标的确认经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有共有 个人业务分配个人业务分配(Job Allocation)Job Allocation)个人业务目标的设定及认可个人业务目标的设定及认可 (合议合议)1)1)目标项目设定目标项目设定:5:5项左右项左右 2)2)以目标项目别业务量和重要度为基准设定以目标项目别业务量和重要度为基准设定 各项权重各项权重(权重之合为权重之合为100)100)3)3)目标项目别目标项目别 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 评价尺度具体化评价尺度具体化 4)4)与评价者进行目标面谈与评价者进行目标面谈 认可认可(合议合议)在经常管理下，被评价者的业务履行。在经常管理下，被评价者的业务履行。评价者评价者(直属上级直属上级)的指导、支援。的指导、支援。设定目标设定目标(PLAN)PLAN)履行履行业务业务(DO)DO)自我评价自我评价 1)1)各项目标达成度评价各项目标达成度评价:5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 对达成度的评价意见及反省对达成度的评价意见及反省 2)2)各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合:(各项评分各项评分 比重比重)-)-评价者评价评价者评价 1)1)根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，实施目标达成度评价。实施目标达成度评价。2)2)各项目标评价结果综合各项目标评价结果综合 o.1o.1次综合次综合:(各项目标评分各项目标评分比重比重)-)-o.2o.2次综合次综合:(20%20%80%)-80%)-评价面谈评价面谈FeedbackFeedback评评价价(SEE)SEE)平衡计分卡平衡计分卡BSC的核心内容的核心内容平衡计分卡举例平衡计分卡举例绩绩效效管管理理指指标标体体系系关键成功因素关键成功因素关键业绩指标关键成功因素关键业绩指标关键成功因素2.12.1.12.1.1.1提高市场份额市场占有率发现新的符合条件的客户新客户成长率开展营销推广活动新客户成数量2.1.1.2新客户平均成本提高客户拜访质量2.1.22.1.2.12挽留原有客户老客户续约率增强老客户拜访质量提升客户价值2.22.2.1提高客户满意度客户满意度提高大客户的满意度大客户满意度2.2.2向客户提供高质量产品产品返修率2.2.32.2.3.1向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度提高售后服务响应速度2.2.3.2提高售后服务问题处理水平2.2.42.2.4.1及时反馈客户提出的意见客户意见达成率提高客户意见响应速度2.2.5提高客户满意度调研水平客户满意度调研次数满意度问卷质量评定等级2.2.6制定和维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期客客户户方方面面的的逻逻辑辑分分解解宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约KPI指标制定的指标制定的SMART原那么原那么 考核考核评评分分标标准示范表准示范表.(销售部门)(管理部门)提供电子版考核指标样表供参考提供电子版考核指标样表供参考演讲完毕，谢谢观看！