战略性人力资源管理系统设计

第二章战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统设计设计【开篇案例】【开篇案例】A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比方：1、企业所面临着工资管理上的难题：2、企业面临着招人上的难题：3、企业面临的绩效考核上的问题：A公司的人力资源系统设计为什么会失败？公司的人力资源系统设计为什么会失败？【开篇案例】续【开篇案例】续在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管理方面的改革：先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供根底性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分析工程。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革根本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。【开篇案例】续【开篇案例】续那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着那么，为什么这些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？力点不对，还是别的原因？这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用用系统性的方法，否那么很难找到问题题必须要采用用系统性的方法，否那么很难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些模块之理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来防止不同的制度之间相互扯皮和间如何整合，如何来防止不同的制度之间相互扯皮和打架？这就是本章所要解决的根本问题。打架？这就是本章所要解决的根本问题。本章要点 通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：人力资源管理系统设计的依据是什么，怎样理解？人力资源管理系统设计的依据是什么，怎样理解？人力资源系统设计的价值取向人力资源系统设计的价值取向人性的根本假人性的根本假设方面的理论研究有哪些？设方面的理论研究有哪些？组织系统、职位系统以及胜任能力系统内容有哪些？组织系统、职位系统以及胜任能力系统内容有哪些？组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变化？化？基于职位的人力资源管理，基于能力的人力资源管基于职位的人力资源管理，基于能力的人力资源管理以及基于职位理以及基于职位+能力的复合式人力资源管理各有什能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点？么样的特点？人力资源管理系统十大职能模块有哪些，具体内容人力资源管理系统十大职能模块有哪些，具体内容是哪些？是哪些？人力资源管理系统运行机理中的四大支柱、四大机人力资源管理系统运行机理中的四大支柱、四大机制、一个核心、最高境界分别是什么，具体如何理制、一个核心、最高境界分别是什么，具体如何理解？解？主要内容HRM系统设计的依据系统设计的依据1HRM系统构建的基点系统构建的基点-职位与人职位与人2战略性战略性HRM系统的十大智能模块系统的十大智能模块3HRM系统运行机制系统运行机制4战略性人力资源管理系统使命、愿景与战略组织体系职位分析与评价素质模型人性假设人本价值理论职位说明书职位说明书与素质模型与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理第一节第一节HRM系统设计的依据系统设计的依据一、企业的使命、愿景与战略 企业的可持续成长与开展，必须依赖于两方面的依据。理念企业的使命与愿景 客观企业的市场与客户 所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即答复为谁创造价值，以及创造什么样的价值。所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即答复企业在未来将成为什么样的企业。彼得圣吉?第五项修炼?厚德唯实博学慎思知名企业的经营理念：使命和愿景NEC公司：公司：成为通过创新实现对人与地球友爱的信息社会的全球领先企业。成为通过创新实现对人与地球友爱的信息社会的全球领先企业。三星集团：三星集团：以人才和技术为根底，提供最优的产品与效劳，奉献人类社会。以人才和技术为根底，提供最优的产品与效劳，奉献人类社会。索尼公司：索尼公司：体验开展技术造福群众的快乐。体验开展技术造福群众的快乐。微软公司：微软公司：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。惠普公司：惠普公司：为人类的幸福和开展作出技术奉献。为人类的幸福和开展作出技术奉献。麦肯锡公司：麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛公司：沃尔玛公司：给普通百姓提供时机，使他们能买到与富人一样的东西。给普通百姓提供时机，使他们能买到与富人一样的东西。3M公司：公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。创造性的解决那些悬而未决的问题。知名企业的经营理念：使命和愿景 华为公司：丰富人们的沟通和生活。华为公司：丰富人们的沟通和生活。联想集团：联想集团：为客户利益而努力创新；为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于本钱创新；像对待技术创新一样致力于本钱创新；让更多的人获得更新、更好的技术；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有本钱最低的总体拥有本钱TCO，更高的工作效，更高的工作效率。率。万科：建筑无限生活。万科：建筑无限生活。企业的使命、愿景与战略 企业的战略那么是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。一个组织没有战略就像一条船没有桅杆，只能在原地转圈；像一条没有目的地的船不知往何处航行。公司总体战略事业战略甲事业战略乙事业战略丙职能战略人力资源战略市场推广战略生产运行战略财务管理战略研究与开展战略企业经营战略的层次企业经营战略的层次企业经营与开展的总体目企业经营与开展的总体目标和方针政策标和方针政策企业下属在不同产业领企业下属在不同产业领域从事经营活动的战略域从事经营活动的战略事业单位所制定的开展事业单位所制定的开展目标和规划。目标和规划。各事业单位里各各事业单位里各职能部门的目标、职能部门的目标、方法和方案方法和方案企业的使命、愿景与战略 企业的战略那么是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。公司层战略：十三五战略目标211大学 事业层战略：工商管理系战略支持 职能层战略：“211工程建设内容 1、学校整体条件建设：、学校整体条件建设：2、重点学科建设：、重点学科建设：3、高等教育公共效劳体系建设：、高等教育公共效劳体系建设：SBU 软件设备 师资力量职称、学历、学位 科研能力 学科建设 重点人才的培养 硬件设备 实验设备 实习基地建设 职能层次 人事部：优秀人才吸引政策、内部员工学习措施 财务部：加大投入、专款专用 学生处：加强学生管理 科研处：学术交流 图书馆：文献信息系统 后勤处：保障后勤支持 二、人力资源系统设计的价值取向人性的根本假设 1、X理论与理论与Y理论理论 美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格 2、超、超Y理论理论：3 3、人性的正态分布模型、人性的正态分布模型何凡兴1、X理论与理论与Y理论理论 1、X理论与理论与Y理论理论 美国管理学家道格拉斯美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格麦克戈雷格 根据根据X理论，管理者持有以下四种假设：理论，管理者持有以下四种假设：员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；惩罚，迫使其达成目标；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；大多数员工认为，平安感在工作的相关因素中最大多数员工认为，平安感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。为重要，并且员工不具备进取心。根据根据Y理论，管理者持有与理论，管理者持有与X理论相反的四个假设：理论相反的四个假设：员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；控制；一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。层的核心人物具有这种能力。超超Y理论理论：人性假设：1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感的相互作用如何。3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现。4、即使胜任感到达了目的，它仍继续起鼓励作用，一俟到达一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。根据超根据超Y Y理论，在管理上往往主张：理论，在管理上往往主张：1 1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。2 2、先应从对工作任务确实知和对工作目标的了解、先应从对工作任务确实知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排的分派、酬劳和管理程度的安排 3 3、合理确定培训方案和强调适宜的管理方式，使、合理确定培训方案和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的鼓励。高的工作效率和较高的胜任感的鼓励。4 4、各种管理理论，不管是传统的或是参与式的，、各种管理理论，不管是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。而定。人性的正态分布模型人性的正态分布模型何凡兴中性中性马斯洛的（中性）需要马斯洛的（中性）需要自我实现自尊（不愿被淘汰）爱、归属、娱乐安全、内心平衡衣食住行性市场经济、竞争市场经济、竞争处分淘汰处分淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德感性感性人性的缺点人性的缺点惰性、投机取巧、X理论妒忌、死要面子、斤斤计较孤独、厌世、自闭、无聊今朝今醉、贪婪、贪污受贿纵欲、斩断欲望理性理性人性的优点人性的优点好竞争、好创新、Y理论追求公开、公平、公正爱工作爱社交、感谢生活居安思危、勤奋有节制、张驰有度第二节HRM系统构建的基点职位与人一、组织系统的研究 组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组织结构类型。直线职能制 事业部制 集团公司制 工程制 矩阵制几种典型的组织结构研发生产市场与销售总裁直线直线职能式职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销售事业部事业部式式几种典型的组织结构事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式混合式人力资源财务研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式矩阵式几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡分权和授权体系的建立执委会执委会咨询委员会咨询委员会人力资源部人力资源部各部门经理各部门经理培训方案培训方案主管副总主管副总培训方案培训方案培训实施培训实施培训监控培训监控培训评估培训评估23233总经理总经理3444444111培训流程培训流程二、职位系统研究“职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的根本构成单位。职位职位组织组织任职者行为任职者行为职责履行、业绩实现职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、物质报酬、社会认同、自我实现自我实现战略战略达成达成职位与组织结构和业务流程的关系上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位职位本身是一个投入产出系统投入过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等三、胜任力系统研究 胜任力Competence这一概念早是美国的麦克里兰在20世纪70年代提出的，核心思想是对当时盛行的智力测试、性向测试、学习能力测试等心理测试进行批判。35素质素质冰山模型冰山模型36素质素质冰山模型案例解读冰山模型案例解读三、胜任力系统研究 1第一个层面是全员通用的胜任力模型；2第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，这种素质我们称之为专业胜任力；3第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力；4第四个层面是团队结构素质。四、人与组织的矛盾及新变化 1人与组织整体的矛盾 2人与职位的矛盾 3组织中人与人之间的矛盾 1组织和工作的变化 2人的变化五、基于岗位+能力的复合式人力资源管理模式 3.基于职位+能力的复合式人力资源管理模式第三节战略性人力资源管理系统的十大职能模块 战略规划系统 职位管理系统 胜任能力系统 招募与配置系统 绩效管理系统 薪酬管理系统 培训开发系统 再配置与退出系统 员工关系管理系统 知识与信息管理系统第三节战略性人力资源管理系统的十大职能模块第四节人力资源管理系统运行机理 一、四大支柱 括机制、流程、制度和技术 二、四大机制 三、一个核心企业人力资源价值链管理的整合 四、最高境界文化管理人力资源管理的四大机制牵引机制牵引机制拉力拉力牵引机制拉力 通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和奉献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系人力资源管理的四大机制鼓励机制推动力推动力鼓励机制推力 鼓励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。鼓励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。鼓励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬鼓励体系 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统人力资源管理的四大机制约束机制控制力控制力约束机制控制力 所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的开展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：以KPI指标为核心的绩效考核体系 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 员工根本行为标准人力资源管理的四大机制竞争淘汰机制压力压力牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力竞争与淘汰机制压力 企业不仅要有正向的牵引机制和鼓励机制，不断推发动工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和开展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：竞聘上岗制度 末位淘汰制度三、一个核心企业人力资源价值链管理的整合人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、鼓励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。四、最高境界文化管理 企业文化就是在企业核心价值体系的根底上形成的，具有延续性的、共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在标准要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。【案例分析】芳芳于芳芳于2004年年6月毕业于省内二本院校大学，月毕业于省内二本院校大学，在对几种可能的工作时机进行考虑之后，她决在对几种可能的工作时机进行考虑之后，她决定从事自己一直方案去做的事情定从事自己一直方案去做的事情进入她的进入她的父亲企业。父亲企业。芳芳父亲分别于芳芳父亲分别于1990年和年和1992年开了自己的第年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售效劳业中所常就足可以维持了，而平常在零售效劳业中所常见的那些人事问题就不会出现了。见的那些人事问题就不会出现了。【案例分析】尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是开洗衣店的尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是开洗衣店的主要原因，但是到主要原因，但是到1994年，他还是决定扩大效劳内容，年，他还是决定扩大效劳内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫效劳。换句话说，他在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫效劳。换句话说，他增加此项效劳所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加此项效劳所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些效劳工程。他增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些效劳工程。他增加这些新效劳工程的一局部原因是：他所租用的场地增加这些新效劳工程的一局部原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。为了反映出效劳内容的扩展，芳芳们的大多数利润。为了反映出效劳内容的扩展，芳芳父亲将他的两家洗衣店更名为父亲将他的两家洗衣店更名为“芳芳洗衣中心，由于芳芳洗衣中心，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有心都需要有1名现场管理人员以及名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收名左右的雇员，年收入大约为入大约为30万美元。芳芳从省内二本院校大学毕业后所万美元。芳芳从省内二本院校大学毕业后所要参加的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣效劳要参加的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣效劳中心。中心。【案例分析】她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替父亲解决问题的人或参谋，她的目标有两个：学习经营业务；2引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的开展。【本章思考题】1.人力资源管理系统设计的依据是什么？2.人力资源管理系统有哪些模块？具体内容是什么？3.人力资源管理的四大机制是什么？它们都发挥着什么样的作用？4.基于职位的人力资源管理、基于能力的人力资源管理以及基于职位+能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点？5.人力资源管理的最高境界是什么？你是如何理解的？演讲完毕，谢谢观看！