SAP项目实施的5个阶段-很有用哦

SAP项目实施的5个阶段 非常精简通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备,系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些：(我把我们作为外部顾问，按照CG实施的时候的做法，做了一个概述） 项目准备:这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责,项目工作环境等等的设定,这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可.（和西安测井项目一样，先搭个架子,给人家以我们都准备好了的印象） 蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，要做的事情主要有如下几点:A. 概念培训：对关键用户和内部顾问进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训,此培训通常基于IDES系统，主要让客户掌握SAP的基本概念,对SAP的操作和运行方式有个基本的了解.（我们已经掌握了足够的资料，完全有能力进行这个阶段的培训）B. 现状调研:对总帐,应收，应付,固定资产,成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通,从而可以更全面地掌握客户需求。(上次已经有了一个问题的汇总的表,我们可以按照由精细的细节到整体的顺序，也可以从整体入手，慢慢了解细节。看具体情况决定访谈方法。前者能够通过迅速的切入细节，让对方知道本人是这个行业，这个方面的专业人士，迅速建立信任）C. 蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准,对于特殊需求，特别考虑一下即可.这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。（这个阶段对新人来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西,让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。同事，做蓝图涉及的时候，一定要看前一个阶段的访谈。很多时候身边未必有熟悉业务并且非常配合的关键用户作为顾问的工具书.而很多问题,其实在现状调研的时候对方已经详细的说明过了。反复的询问，容易让对方产生厌烦情绪，甚至是认为自己的话没有得到过重视的印象，影响后期合作。何况，不看文档,大量反复的无用沟通，影响工作效率，影响进度、休息、生活。在这个阶段的文档的数量也是庞大的，而且需要绘制流程图。快速文档制作包括内容和格式-以及流程图美观规范的绘制都是顾问必备的技能，不用多说。)3. 系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是内部顾问和关键用户掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试, 单元测试文档由关键用户准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。此阶段顾问要着重解决关键用户提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题，也是对关键用户进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。单元测试结束后将进行集成测试，集成测试可先在两两模块之间进行,先解决小范围集成遇到的各种问题，然后再进行大范围的集成，涉及到企业日常运作的主要场景，从销售预测，销售订单，生产计划，采购，库存，生产,销售，收款等等业务循环各阶段的操作的进行,凭证的显示查询，单据的流转等等。此部分内容主要由关键用户 来进行;本阶段你要负责的事情：A。 配置系统并和其他模块顾问进行内部测试。B. 与关键用户一起进行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题C. 培训关键用户和内部顾问基本业务流程操作D. 关键用户 进行集成测试,负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题E. 权限角色的设定（通常有模板）F. 客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通）（这个阶段的任务其实是繁重的，工作的压力也很大，调节自己成为第一关键的事情，不要让工作压垮自己，反过来垮掉的自己会影响项目的进度，拖累团队。另外，单元测试和集成测试文档，顾问应该只给一个格式上的模板,不应该给与任何的内容，所有的场景必须由关键用户根据蓝图的设计，把所有的业务囊括进去.严格的说不应该由顾问给出以前文档进行修改，那样很容易造成测试和蓝图的不一致，也容易造成遗漏业务场景的情况出现。设置权限的时候，应该把岗位和角色给客户解释清楚，同时主意客户可能的敏感词句，比如有的关键用户或者流程主管很在意岗位这个词,认为以后不方便在定系统外的岗位人数的时候和HR部门的人沟通，我们应该尊重客户的意愿，适当的修改中文的名称.另外岗位和角色，涉及到权限问题，尽量和对方的所有关键用户都参与到岗位、角色的设置中，最后由客户的流程主管进行确认,并且适当的即使交给最终用户测试和提出需求。权限的开发和测试是繁忙的，这个时候应该会看到很多平时看不到的BASIS人员.在权限设置的时候，我认为由窄到宽比较好一些。这样尽管在测试的时候比从宽到窄出现的问题可能会多，但也仅仅是可能,而从宽到窄，不十分容易控制住权限。容易把某些权限,分配给这不该有这个权限的用户。权限出现问题，尽量走严格的申报和审批流程,一定从最终用户或者关键用户那里得到需求，交给模块的负责人和流程主管审批.这个时候，客户应该已经觉得SAP的标准报表功能比较难看,并且不能完全满足需求。尽管SAP提供了REPORT PAINTER和REPORT WRITTER,但是说实话，那个难看的界面或许在讲究实用和严谨的德国比较方便推广，但是在中国，很多时候如果面子上的工作没做好，人家不会相信你有里子的。这个时候就要和ABAP人员沟通,提出开发需求，尽量早提，给ABAP人员一个合理的安排和开发的时间.我们测试的目的，应该是尽量的发现问题消除隐患，给后期的工作带来便利。这个时候没有发现的问题，在上线准备和系统切换的时候,暴露出来,很可能从小问题变成需要紧急解决的大问题了。) 上线准备：此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作，数据可分静态数据和动态数据，静态数据也可称为主数据，如客户，供应商，物料等等，动态数据为业务产生的数据，如客户余额,物料库存数量等等，对FICO顾问来说，要准备的静态数据无非是总账科目,客户，供应商要对应的统驭科目,银行信息，还有就是物料的价格信息，而动态数据无非是各种类型账户的科目余额，这个阶段作为FICO顾问你需要做的事情是：A. 提供数据准备的模板给关键用户,负责解释模板各字段含义(最终用户对字段的理解的准确，很大程度上决定了数据收集的速度和准确，顾问应该在这里适当的花费时间，可以给自己后期的工作减轻不少压力.）B. 检查数据准备的质量C。 关键用户对最终用户进行最终培训，顾问要负责支持D。 此阶段仍旧会有客户特定需求的配置,改动等等E. 系统上线数据切换策略（这个阶段是最关键的阶段和上一阶段比,工作量和压力都是差不多的，应该善用自己的身体的储备,不要消耗殆尽。这个阶段最麻烦的事情就是数据。数据的准确性，全来自这个阶段,一个方面，顾问要和关键用户沟通，提高数据采集的速度和质量,另一个方面要通过自己的专业和行业知识大概判断一下数据的准确性。作为财务顾问，要保证财务上科目余额的正确和报表的余额的平衡，同时要关注MM模块存活的数量金额，和财务这里是否可以对上。关键用户或者内部顾问对最终用户进行培训的时候，顾问应该在现场支持,如果有问题应该及时解决,消除最终用户的不满以及对系统的不信任，同时给内部顾问和关键用户建立信心以及权威，方便内部顾问和关键用户以后的工作。） 系统切换以及上线支持：此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入，对于后勤业务来说，物料主数据必须首先导入系统，然后是BOM, ROUNTING, 已经下达尚未收货的采购订单，生产订单,尚未交货的销售订单等等,对于财务部分，最最重要的是将总账和明细账对平：A。 导入上线时刻财务数据到新系统:对于总账存货科目余额，一定要和所有物料价值明细对平，允许的差异记录到材料成本差异账户,总帐的固定资产余额要与固定资产明细对平，应收应付预收预付总帐科目要与客户供应商余额明晰对平。通常用LSMW或者CATT就可搞定。B。 运行成本估算，从系统内产生物料的标准价，从而后勤物料移动，成本信息准确反映。C。 上线后的日清操作：上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证进行检查，从而保证后勤业务和财务的正确集成。一旦发现错误操作,当天发生的，当天解决，财务尤其需要关注的是仓库的收发料操作，错误的物料价格，错误使用的移动类型,常常对财务产生较大的影响，而且此种类型的错误一定要进行纠正，必要时可采取一些奖惩措施.D. 上线后月结支持:通常SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导，而且在月结时候暴露出来的一些业务问题要进行纠正。E. 上线后的其他支持：系统上线后一段时间，顾问撤离客户公司，以后的大部分支持是通过电话，EMAIL,VPN远程连接来解决的。最终用户的问题传递给关键用户和内部顾问, 内部顾问作为企业内部顾问将逐渐取代FICO顾问的角色,他们再将自己无法解决的问题传递给顾问，顾问解决不了的再向SAP发送MESSAGE， 请求SAP的全球支持，就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正常运行。（系统切换阶段，要严格的按照上线策略来做.保证数据导入的准确。和相关部门，尤其是MM部门的及时沟通是非常关键和重要的。导入的时候LSMW我比较熟悉，CATT我不是很熟悉但是很多外部顾都实用这个,不光是财务模块，貌似看商梅梅同志的操作，这个更方便一些。运行成本估算的时候,可能会出现比较大的差异，一般是由几个方面造成的，一个可能是客户原有系统与SAP的成本核算方式不完全一直，一个可能是客户原有的存活的计价方式与SAP不一致，还有的可能是物料的价格导入的有错误，以及物料的单位有错误-包括库存的价格单位和BOM的使用的单位和数量，在从底层滚加后，可能到了产品的成本估算结果的时候,会按照几何级数积累到一个天文数字，比如5000元左右的产品，滚成了20万左右的。如果估算的标准价不准确,应该及时找到原因，把标准价和客户的标准价或者计划价格的差异控制在一个合理的范围，并且让客户接受。关键用户和流程主管应该对于系统比较熟悉和了解,接受起来比较容易，关键是对方的高层以及计划和成本岗位的负责人。如果财务的关键用户和流程主管不是来自这2个方面的负责人，恐怕做工作的时候会有一定的难度,如果在前期培训点时候，这个方面已经阐述的很清楚了，难度将会大大降低。日常支持的时候，应该问题不是特别的多了，顾问也在边工作边休整，准备投入下一个项目中。但是必要的工作还是需要的，当天的问题最好当天解决掉。月结的时候,严格按照流程做，最好能够集中月结一次。月结不是可怕和痛苦的,可怕和痛苦的是月结后差异的寻找和分析.很多成本差异的来源和标准价的差异来源基本一致。还有就是采购差异。这个有专题说明,我这里就不在赘述了.）