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用友软件股份有限公司 ERP咨询实施部 2012年 12月 实施方法论 8.0 -咨询式项目实施指南 第一部分 前言 第二部分 框架总览 第三部分 项目定义阶段 第四部分 流程梳理阶段 第五部分 流程优化阶段 第六部分 系统建设阶段 第七部分 系统切换阶段 第八部分 持续支持阶段 第九部分 工具模板清单 第十部分 其他 培训教程提纲 第一部分 前言 概述 使用说明 适用项目 风险分析 适用客户 1.1概述之一 做为本土最大的管理软件公司，用友公司不仅为企业管理创新提供了前沿信息技术 与先进管理模式结合管理软件，同时在 40万家客户实施交付的实践中积累了丰富的 实施经验和知识成果，同时也培养了一大批具备管理实践和融合 “ 中国管理模式 ” 的优秀顾问，并不断的帮助中国企业 “ 连接世界级管理 ” ，将先进的管理思想与企 业流程优化、管理变革和先进的企业管理软件相结合，全面推动中国企业经营和管 理创新。随着越来越多的咨询型项目的实施经验积累，逐渐形成用友咨询型项目实 施的模式和方法。为了加强类项目的实施运作和项目管理 ,有效控制项目质量 , 在实 施专家和项目经理的大力支持和积极参与下， 用友 ERP咨询型项目实施指南 问世 了 。 （ 1）创新性 既体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友 ERP实施特点。 （ 2）实用性 既是知识经验的总结又具有实战指导作用。 （ 3）专业性 充分体现用友顾问专业实施经验和项目管理经验。 本指南特点： 1.1概述之二 第一层：策略层 该层是用友咨询顾问的专业性和经验的体现，同时也是总体规划、分步实施策略的 表现。内容包含基于项目目标的范围的许多实施策略定义，例如通过客户成熟度评 估来评估企业经营管理状况，为快速准确的制定实施策略奠定基础，通过实施主计 划、风险计划、沟通计划、质量计划等多层计划建立，保障实施策略的落地。 第二层：作业层 该层内容把项目管理的方法和工具融入用友咨询实施作业的全过程，充分体现项 目管理与 UIM的结合，并对项目实施的整个生命周期进行合理科学的划分，按路 线图指引的方式清晰定义 6个实施阶段 ,每个阶段包括明确的目标和任务、关键行动、 交付成果、双方职责和注意事项 ,同时还包括每个阶段所用到的实施工具。 。 本指南结构： 第三层：工具层 该层内容包含工具模板库，其中包括表单和模板、业务流程库、最佳实践库、项 目管理工具模板、行业方案库、案例库、行业关键应用等。并通过 PMP平台实现 工具库的持续获取、储存、更新、搜索和应用。 1.2使用说明 让客户全程参与 以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自顾问，也来自客户本身； 时刻检查自己的角色 顾问始终作为辅导者，让客户积极响应并承担方案设计与执行的责任，避免介入过度。 让客户与你站在一起 让客户赏识你的专业权威 “ 让客户成为英雄 ” 。 时刻做好沟通 做好沟通计划安排； 让你成为沟通的中心； 关注核心业务流程 采用渐进式的改良法，倾向于结合企业的具体发展阶段，结合全面质量管理等管理方式，采取渐进 的流程优化法，选择营销、生产、财务等关键流程，或者流程的关键环节进行改革，改革范围也是 从局部试点到全面推广。这种方式在一定程度上减少了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不 大，取得了一定成效。但仍以现有流程为基础； 流程优化原则是关注核心业务流程 学会循序渐进 从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参与进来，一旦取得了成功， 你就可以拓宽客户的参与范围。同时，你应当对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭，因此， 必须对客户参与有一个清楚的界定，包括目标、时间和明确的预期。 让整个企业接受 牢记 “ 最大的认可来自高层 ” 不要忽略小角色 本指南是顾问咨询实施工作的工作指南，它的重要意义在于指导和帮助顾问形成良好工作习 惯和规范的工具。顾问应该学会灵活地学习并掌握其中的精髓，有效地利用其提供的各种工 具、模板，规范、高效地进行咨询型项目实施工作，使用过程中要把握好以下几个 原则 ： 1.3适用项目 适用于 100万以上的大型企业的复杂项目 ,有明确的管理 咨询需求，以咨询管理和 ERP上线实施为主的项目 。 实施周期 难 长 易 复 杂 程 度 短 项目型复 杂 ERP 标准 ERP3 咨询型项目 财务会计 标准 ERP2 标准 ERP1 1.4适用客户 1 适用于处于企业发展成长期中后期与成熟期的早期阶段 的客户群。 创业期 成长期 成熟期 转型期 收入 高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。 开始建立标准 的流程和内部 控制机制。 有成熟和规范 流程和政策。 有大量的政策， 出现官僚主义 和效率降低。 期间 1.4适用客户 2 管理意识 ： 企业最高决策层对 ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观 的认识，对管理创新和新系统有期望，对管理的转变要有合理的预期 。 客户约束： 客户内部的限制因素，包括权责、制度、流程、人员素质、基础设施等 对项目实施过程中构成的限制因素。企业在进行咨询实施时，要特别注 意，多数企业进行实施时都带有惯性思维，在实施过程中只愿遵守，不 愿打破的思维习惯是导致很多企业项目出现缺陷的症结。尤其是企业在 咨询型项目的实施过程中，要具有改变一切现状的思想和决心： 客户能够适应流程优化带来的冲击； 客户必须认识到问题的存在； 客户必须认识到该问题值得高度关注； 客户必须认识到该问题能够获得解决； 客户必须认识到唯有寻求 “ 外脑 ” 的帮助，问题方可解决； 1.5适用对象 用友公司总部和分支机构实施专家、高级咨询实施顾问 和项目经理 。 1.6风险分析 -SWOT S W O T 丰富的实施经验的知识积累 一大批具备管理实践和融合“ 中 国管理模式 ” 的优秀顾问 ERP实施与 BPR结合实施经验 管理咨询能力品牌度低 专业的咨询经验少 顾问咨询式实施的经验少 高端咨询式 ERP实施需求在增长 行业化咨询的深入 百万级以上项目增多，客户对流 程优化需求高 用友顾问能力正在得到客户认可 专业咨询管理公司品牌优势 咨询公司 ERP实施的能力在提高 对手对此业务的关注和投入 信息技术 流 程 ERP咨询式实施 业务流程改进 自动化 传统的 ERP方法 传统的 BPR方法 以信息系统 为导向的方法 1.6风险分析 -与传统模式差异带来的挑战 1.6风险分析 -流程咨询与 ERP实施过程的集成价值 项 目 定义 流程 梳理 流程 优化 过程 设 计 实施转换 系统建设 ERP 功 能 实 现 ERP 系统确定 差异确定及未来 设计 ERP实施策略 系 统 测 试及开发验收 系统建设 系统切换 持续支持 ERP实施 优化后的流程 流程咨询 缩短实施周期、节约实施成本 小组讨论： 讨论议题：咨询式实施的关键路线 要求： 1、讨论咨询式实施与 ERP传统实施最大的差异 2、行动要求：小组集体描述出小组认为咨询式实施的关键路线图，写 在白纸上； 3、时间要求：每个小组在 15分钟内提交成果； 4、呈现要求：每组派一人实施关键路线的阐述（ 5分钟）。 第二部分 咨询式实施框架总览 项目组织体系与项目管理控制 项目质量控制体系 项目培训包 项目实施策略与路线 项 目 评 估 项 目 策 略 制 定 项 目 启 动 1 流 程 优 化 流 程 确 认 方 案 上 线 准 备 用 户 培 训 系 统 切 换 项目定义 2 流 程 系 统 培 训 业 务 调 研 流 程 搭 建 流程梳理 流程优化 系统切换 流 程 诊 断 4 实 施 方 案 设 计 产 品 匹 配 测 试 系统建设 方 案 呈 现 持续支持 3 5 6 上 线 运 行 支 持 项 目 评 估 与 回 顾 项 目 结 案 第三部分 项目定义 概述 方法、工具 流程图 双方职责 关键行动 注意事项 项目定义 流程梳理 流程优化 系统建设 系统切换 目标 任务 提交成果 概述 ：达成目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作 达成实施目标和策略 建立项目组织、职责 开项目启动会议 管理层访谈调研 组建双方项目组织 制定实施策略 确定项目管理机制 签署项目计划和工作任务书 项目启动会 项目管理培训 沙盘培训 客户成熟度评估工具 会议记录 项目组组织结构图 项目组成员角色、职责描述 顾问简历 项目计划 风险计划、沟通计划 项目实施规范 培训评估表 阶段 1 3.1 阶段 1: 项目定义 持续支持 高管层访谈 问卷调查 宣传 沟通会 方法 资料收集 项目启动会 工具 造势 定规则 打造明星阵容 客户成熟度评估工具 访谈提纲 项目计划工具 项目规范制度模板 企业资料收集与 分析 行业资料收与分 析 3.2第一阶段的工作方法 3.3 项目定义流程图 参与的主要角色： 用友项目总监 用友项目经理 客户管理层 客户项目经理 3.4 关键行动 1. 根据事先准备好的初访提纲，组织实施方相关人员，同客户方相关中层人员 或各部门核心人员进行调研，初步了解客户各部门运作流程或行业生产特点。 2. 项目经理在了解客户初步现状后，要同客户方高层进行交流，了解客户方高 层对项目期望及通过实施此项目达到目标。 3. 针对客户高层初步目标，需更深层次收集客户方相关各部门资料，或阅读客 户相关 ISO文档了解客户目前流程。 4. 按评估调研工具进行结果输出，评价客户成熟度，为后期实施策略方法打下 基础，以前事先风险预知。 5. 提供相关模板或建议客户如何组建项目团队，以及保证客户项目团队相对稳 定。岗位职责以及奖惩制度保证。 6. 确定实施咨询范围和策略，同客户方项目经理或高层，确定此次咨询或优化 目标。通过实施工作任务书的形式固化起来。 7. 同客户方项目经理沟通，整理出整个项目实施主计划。双方根据实施主计划 推动项目咨询实施。 8. 组织召开项目启动会，在客户方内部进行宣导，同时公布实施主计划，项目 成员名单岗位职责，奖罚制度等相关资料。 9. 组织沙盘推演培训，培训后达到掌握全局观念来看待企业业务流程目标。 10. 进行项目管理培训，使企业相关人员能运用项目管理来自主管理推进项目实 施 3.5 双方职责 客户方职责： 用友方职责： 1、提供客户成熟度评估、客户初访调研、项目实施计划等增值咨询服务 ； 2、辅助客户团队建设和项目奖罚制度建立 3、利用项目启动会最大程度地对客户进行 ERP宣导，明确相关部门责任，调动相关 部门积极性主动参与项目 4、组织好沙盘推演，使客户掌握全局观念来看待企业业务流程以及项目管理知识转 移 1、负责用友方人员进行企业初访调研的组织、协调 ； 2、配合用友公司，完成相关的培训课程，提升关键用户企业信息化和项目管理 的应用能力 3、组织项目启动，完成项目启动相关资料，形成虚拟项目团队运作形式。以及 公司内部项目成功制度保证 4、分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并在顾问指 导下双方完成整个项目实施计划 5、掌据企业各部门中层管理都如何通过沙盘来全局看待企业各部门业务流程以 及掌据项目管理知识 3.6 注意事项 如何做 高层访谈 收集行业信息 阅读企业 ISO文件、收集规章制度 安排拜访计划 准备好调研分工和提纲 高层拜访（安排一名记录人员） 沙盘培训 须知 讲师选择要慎重 务必要求企业脱产培训 管理层与关键用户一个不能少 与讲师做好沟通，把 ERP理念融入到课程中 重视培训总结发言（让不同的角色的人说话） 培训中要找到你要信赖的人 第四部分 流程梳理 概述 方法、工具 流程图 双方职责 关键行动 注意事项 项目定义 流程梳理 流程优化 系统建设 系统切换 目标 任务 提交成果 概述 ：梳理企业现状流程，找出表象问题 调研培训 问卷设计和调研 现场访谈 指导客户现状流程目录建立 指导客户流程整理 流程讲解和座谈会 表象问题汇总 调研问卷 调研记录 现状流程目录 流程清单 问题清单汇总表 会议纪要 阶段 2 4.1 阶段 2: 流程梳理 持续支持 了解企业目前状况，特别是现 状业务流程体系，并了解目前 IT系统和组织架构，寻找表象 问题 访谈、调研 信息收集与分析 问题诊断 培训、辅导 结构化思维的问题 挖掘过程 小组头脑风暴的深 度讨论过程 进行流程梳理理念、 流程体系搭建及流 程描述培训 辅导完成现状流程 目录、流程图和流 程说明 企业资料收集与分 析 企业管理流程和业 务流程的信息与数 据收集 问题清单的收集 对公司高层、中层管 理人员和部分关键岗 位员工进行了深入访 谈 班组长以上管理人员 管理和业务诊断调查 问卷、工作内容调查 表 4.2 第二阶段的工作方法 第二阶段常用工具和方法 流程编号 一级流程 二级流程 三级流程 四级流程 五级流程 流程之间接口 09 人力资源 09.01 人力资源计划 09.02 员工发展与培训 09.03 薪酬福利、保险 09.03.01 薪酬 09.03.01.02 编制薪酬计划和 薪酬分配政策 09.03.01.03 月度薪酬发放 09.03.01.03.01 提交薪酬考核 表 09.03.01.03.02 测算薪酬 总量 09.03.01.03.03 审批月度薪 酬发放方案 09.03.01.03.04 薪酬核算 费用核算、 成本核算 09.03.01.03.05 薪酬发放 支付结算 09.03.01.04 年度薪酬计划调整 09.03.02 福利 09.03.03 员工保险 09.04 内部经营业绩考核 属于业务级的流程目 录 属于操作级的流程目录 属于公司级的流程目 录 示意 调研、访谈、问卷，工作调查表，流程目录、体系绘制培训方法（模式化） 采购 IT 人力资源 客户关系管 理 集成供应 链 市场管理 客户服务 集成产品开 发 财务 公司框架 业务模型 业务流程 模板 /表格 主流程： 一级子流程： 二级子流程： 3 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期 4.3 流程梳理流程图 参与的主要角色： 用友项目经理 用友咨询顾问 客户项目经理 客户关键用户 流 程 梳 理 2 咨 询 顾 问 流 程 体 系 培 训 2 . 1 咨 询 顾 问 调 研 培 训 2 . 2 . 2 咨 询 顾 问 调 研 资 料 下 发 2 . 2 . 3 咨 询 顾 问 计 划 沟 通 2 . 1 . 1 咨 询 顾 问 梳 理 培 训 2 . 1 . 2 咨 询 顾 问 问 卷 设 计 2 . 2 . 1 咨 询 顾 问 现 场 深 入 访 谈 2 . 2 . 5 咨 询 顾 问 表 象 问 题 汇 总 2 . 2 . 6 咨 询 顾 问 流 程 体 系 整 理 2 . 3 . 1 咨 询 顾 问 流 程 沟 通 会 2 . 4 咨 询 顾 问 业 务 调 研 2 . 2 咨 询 顾 问 流 程 梳 理 2 . 3 咨 询 顾 问 调 研 问 卷 回 收 2 . 2 . 4 咨 询 顾 问 现 状 流 程 体 系 确 认 2 . 4 . 1 咨 询 顾 问 指 导 梳 理 2 . 1 . 3 咨 询 顾 问 4.4关键行动 流程体系培训 确认本阶段的梳理计划，并安排资源配合； 根据公司流程体系搭建要求，组织流程梳理小组成员流程体系培训，并指导客户体系 搭建； 业务调研 调研前期的准备工作：计划沟通调研准备调研培训； 调研问卷的设计要结合企业的实际，采用封闭式调研问卷，根据公司人力资源档案， 制定抽样方式，选取样本量，指导企业完成问卷的发放和回收 调研培训要对调研的时间安排、调研的方法、调研问卷的内容、流程梳理的方法和工 具，做对应专场的培训，参加培训人员要和调研相关者一致； 调研资料下发前要明确发放对象、反馈日程、审核人、责任人； 现场调研要结合工厂参观、现场走访和头脑风暴会多种调研形式面对面的访谈，调研 过程中要倾听、记录、确认、反馈； 顾问要把调研过程中走访看到的问题、客户书面反馈的问题、沟通会记录的问题、调 查表回收的问题，按照问题分类方法予以整理并汇总成问题清单和问题树 流程梳理 用友项目组要指导客户搭建现状流程目标，现状流程体系一般搭建到 3级； 流程清单和流程描述的反馈，要按计划落实责任人，并过程中检查给予指导； 流程沟通会 完成书面的流程清单汇总后，按职能部门，分别组织专场流程汇报沟通会，让客户讲 解流程，沟通会每次设定一个主沟通人，其他顾问要做好记录； 最后阶段要对客户反馈的流程清单、问题清单予以书面呈现给客户。 关键行动流程体系搭建工作路线 合理划分出流程清单的 章、节、流程名和标号、 流程描述 各部门组织，识别 本部门领导或参与 的流程 对各部门主管 和骨干、流程 专管人员进行 流程概念培训 流程专管人员整合清理 各部门主管确认， 提交流程专管人员 形成 流程清单 4.5双方职责 客户方职责： 用友方职责： 1、制定本阶段计划及调研计划与客户达成一致。 2、做好调研准备工作，安排好调研的职责和分工。 3、指导客户完成现状流程体系搭建和流程整理工作。 4、完成流程清单和问题清单的汇总和初步分析。 1、协助顾问制定调研计划、组织调研培训、安排调 研资源配合。 2、掌握流程梳理的方法和工具、按照计划完成流程 整理工作。 3、组织流程汇报沟通会。 4、配合顾问完成问卷的发放和回收 4.6注意事项 如何做结论型 调研问卷 内容要结合企业实际 问题采用封闭式设计思路 问卷内容主要是印证问题 问卷发放时机要得当 抽样方法要合理 现场访谈 须知 遵守时间、注意礼节 事先了解对方背景，便于应变 先从宏观入手，再细节 轻易不要打断对方谈话 访谈中要注意倾听 切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想； 第五部分 流程优化 概述 方法、工具 流程图 双方职责 关键行动 注意事项 项目定义 流程梳理 流程优化 系统建设 系统切换 目标 任务 提交成果 概述 ：挖掘核心问题、筛选核心流程、确定优化目标，完成目标流程设计 诊断出核心问题，并分析出产生 背景 设计优化方案，确定最终核心目 标流程 流程诊断，通过讨论分析，剥离 表象问题，找出根源所在， 流程优化，先制订出优化目标和 优化策略的框架，并和客户一起 在确认后，与客户一起进行具体 优化目标和优化策略的确定，在 此基础上，与客户一起制订出 To-Be流程， 对 To-Be流程进行多角度的价值 分析：使客户的高层以及参与项 目的实施层建立信心，以便能顺 利推进 核心问题分析报告 核心目标流程清单 目标流程程序文件 目标流程设计呈现报告 阶段 3 5.1 阶段 3: 流程优化 持续支持 研讨与培训 培训头脑风暴与五步挖掘法 辅导修改流程图、撰写流程说明 分阶段的全程培训 5.2 第三阶段的工作方法 ESIA/TO-BE应用 提出核心流程的优化方案 与相关部门沟通核心流程 的优化方案与实施方法 形成最终的流程体系手册， 进一步通过 ERP辅导实施， 固化优化成果 优化方案 分别组织进行核心流程 评估 (打分 ) 将评分表录入电脑系统， 进行统计 筛选出需要优化的核心 流程 流程评估 头脑风暴 组成跨部门流程小组 对评估出来的核心流程 的表象问题进行深度挖 掘 归并挖掘出来的根源问 题，回归到相应流程， 准备优化 第三阶段的工具和方法 1 问题表象： 经统计发现公司每月 C等级以上价 值客户流失率高达 n%，客户流失情况严重 每月 C等级以上价值客户 流失率经常大于 n% 为什么 C等级以上 价值客户流失率 常大于 n%? 拜访力度不足，不能了 解新需求，不能处理潜 在意见，不能推介新产 品，不能适时关心客户 感受 为什么拜访力度不 足 因为业务人员资源有 限，不能拜访到所有 C级以上的客户 为什么那么多业务人 员还是资源不足，不 能拜访到所有 C级以 上客户 因为有大量的 D级 E级客 户占用大量业务人员精 力和时间 流程问题描述： 由于 公司对 E等级以上价值客户的服务标准和流程没有区别对待 ；导致业务人员大量时间 和精力用在 D级 E级低价值客户；进一步导致无法拜访到所有 C级以上高价值客户；导致对所以 C级以上客户 拜访力度不够，无法了解新需求、潜在抱怨，也无法推介新产品；最终导致没有 C等级以上价值客户流失 率经常大于 n%.一方面降低了企业的销售利润，另一方面，没有最大化发挥业务员的绩效。 为什么不重点关注 C级 以上更高价值客户而 要拜访大量 D级 E级客 户 因为公司对 E级以上客 户服务和流程没有区别 对待 第三阶段的工具和方法 2 表格一：流程表象问题表格 表格二：流程表象问题挖掘表格 表格三：流程根源问题的原因分析 表格四：对根源问题的原因分析后，提出了相应的改进建议 5.3 流程优化流程图 参与的主要角色： 用友项目经理 用友咨询顾问 客户项目经理 客户关键用户 客户管理层 流 程 优 化 3 咨 询 顾 问 流 程 诊 断 3 . 1 项 目 经 理 讨 论 / 确 定 计 划 3 . 1 . 1 项 目 经 理 签 署 计 划 3 . 1 . 2 项 目 经 理 讨 论 分 析 3 . 1 . 3 咨 询 顾 问 流 程 优 化 3 . 2 咨 询 顾 问 活 动 描 述 1 负 责 人 活 动 / 任 务 序 号 核 心 问 题 定 义 3 . 1 . 4 咨 询 顾 问 问 题 挖 掘 分 析 3 . 1 . 5 咨 询 顾 问 价 值 分 析 3 . 2 . 4 咨 询 顾 问 确 定 优 化 目 标 3 . 2 . 1 咨 询 顾 问 优 化 方 案 设 计 3 . 2 . 2 咨 询 顾 问 T o - B e 流 程 3 . 2 . 3 咨 询 顾 问 流 程 确 认 3 . 3 咨 询 顾 问 成 果 展 现 3 . 3 . 1 咨 询 顾 问 流 程 确 认 3 . 3 . 2 咨 询 顾 问 5.4 关键行动 流程诊断 通过双方一起对梳理的流程和调研结果进行的讨论分析，列出存在 的表象问题，并对这些问题进行分类，分重要程度； 对列出的问题进行归纳总结，得出核心问题；主要可以通过脑图、 头脑风暴等方式进行；脑图工具见附件一： 脑图使用 ，头脑风暴 见附件二 头脑风暴简介 对核心问题进行诊断分析，挖掘出根源，分析出原因；主要是通过 问题引导，逆向追溯等方式进行； 流程优化 制订优化目标的思路，并和客户一起进行讨论确定具体目标； 根据设定的优化目标，进行优化方案的设计；在设计时可参照常见 的优化方法 ESIA，见附件三 ESIA简介 根据制订的优化策略，设计出未来流程，在设计未来流程时，需遵 行流程优化的十项原则，见附件四 流程优化的十项原则 流程确认 对设计的未来流程进行可行性、风险性、潜在价值分析； 和客户小组一起将上述工作结果进行成果展现； 进行最终整改流程的确认； 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 确定流程的主要优化方向 对流程的愿景和目标达成一致 流程优化的核心部分 利用优化模型进行优化，获得 新的构思 确定新的量化指标，包括周期 时间、质量等因素 提供的优化方法，进行问题消 除，方法包括：清除、简化、 整和、自动化等等 获得改善后的 流程 绘制新流程图、 流程描述 对新流程进行价值分 析，以获得收益性成 果 关键行动之流程优化工作的步骤 低 阶 高 阶 现状 优化 To-Be 0 1 2 3 4 量化指标 量化指标 流程优化工作的方法 建立规范化的流程，使工作例行化，标准化便于后期通过 ERP系统控 制设计 借鉴行业最佳实践和标杆模型，以价值增值为目标，提高局部关键点 流程的创新和整合 关注流程效率的提高，缩短业务处理时间，降低成本，提高服务质量 （如 , 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间） 规范 效率 创新 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险 风险 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 关键行动 -流程优化工作的步骤 1 流程优化的核心 部分 利用优化模型进 行优化 获得新的构思 客户参与讨论， 集体思考 优化模型：从三维角度去思考分析 目 标 主 导 流 程 优 化 方 法 E 清 除 S 简 化 I 整 合 A 自 动 化 生 产 计 划 流 程 生 产 跟 踪 流 程 规 范 效 率 . . . 创 新 风 险 合 同 评 审 流 程 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 关键行动 -流程优化工作的步骤 2 清除（ eliminate) 运用 5W1H查问 ,试着哪些手续可以清除掉不要 ; 简化（ simply) 经过上面的清除以后，是否最简单，达到最好的效果，能否再简化。 整合（ integrate) 流程中的各项手续 ,同样运用 5W1H法 ,试行哪些手续可否合并 自动化（ automate) 流程中的各项手续，看能否通过自动化、信息化手段解决。 常用优化方法： ESIA 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 5W1H提问法 WHY？为何做？不做可以吗？ WHAT？做什么？不这样做行吗？ WHERE？在哪里做？一定要在这个部门？ WHEN？何时做？换时间可以吗？ WHO？谁来做？一定要他做吗？ HOW？如何做？变通个方法行吗？ 演绎的 ESIAII方法 关键行动 -流程优化工作的步骤 2 流程优化的重点内容 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 关键行动 -流程优化工作的步骤 2 流程量化采集表 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 我们通过量化各部门提交的流程量化 采集表获取到 XXXX的核心流程运行 时间 关键行动 -流程优化工作的步骤 2 1. 以 UFIDA 实施 BP库为模型 2. 最佳业务实践 3. 管理者的思路 4. 抓住核心流程 5. 让客户充分参与 6. 渐进式改良的设计策略 流程优化方案设计时的关注 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 关键行动 -流程优化工作的步骤 2 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 关键行动 -流程优化工作的步骤 3 未来（ To-Be）流程减少到 12 个流程步骤 To-Be流程： 描述未来流程（流程图、流程描述）。 最好能进行绩效测量指标 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 遗憾： 做完企业的流程优化，你会发现，真正能为企业解决的问题很有限，也 许就是几个关键问题，甚至只有一两个。 更多的问题限于企业老板、文化、机制、资源（时间、人力物力）只能是画饼 充饥。甚至还可能出现空中楼阁的情况。 优化方案，看上去很美！ 关键行动 -流程优化工作的步骤 3 我们在核心流程改进建议提出后，与相关部门反复讨论可行性、分析价 值 讨论流程优化方案，强调可行性和可操作性 对新流程进行可行性分析，以预测实施的难度 对新流程的 ERP实施进行风险分析，以提前预防 对新流程的潜在价值进行分析，以建立信心 做好方案的呈现 确定优化目标 优化方案设计 To-Be流程 流程优化 价值分析 关键行动 -流程优化工作的步骤 4 5.5 双方职责 客户方职责： 用友方职责： 1、完成核心问题筛选和表象问题挖掘 2、指导客户完成目标流程设计工作。 3、指导客户完成目标流程培训和岗位作业手册的编写。 4、组织目标优化流程的呈现和确认。 1、配合完成问题挖掘和问题评估。 2、与顾问一起设计企业核心目标流程。 3、完成目标流程及流程制度的制定。 5.6注意事项 在进行诊断时，由于表象问题过于零乱，相互纠缠，过于强调，主观意识等 方面原因，无法进行核心问题的定义，分析不出产生问题的根源和管理背景， 从而一方面使后面的工作错失正确方向，一方面损害了在客户中的咨询形象。 在选择优化目标流程时，没有考虑到核心、有效的概念，没有从 ERP的角度 出发，选择的优化目标太多，没有具体实现的方法，从而使咨询项目无法关 闭。 在制订优化目标和优化策略时，没有能将领导的意图贯彻，过于理想化，制 订出的目标和策略偏离了企业的实际情况和实际需要。 在设计 To-Be流程的过程中，由于不考虑企业实际情况、照搬某些案例流程， 没有按优化原则、只是按想当然的思路，设计的流程很粗略等原因，使设计 出来的新流程没有起到优化的效果，不能落到实处，从而使新流程在企业中 无法得到推广，最后只能停留在纸面。 在进行价值分析时，可能会将新流程的潜在价值说的很清楚，但如何得出结 论的过程说不清楚，不能说服客户，无法使客户对未来新流程充满信心，这 样他们在新流程实施时，抱有惯于怀疑态度，不能坚决支持，一碰到问题， 就会认为是新流程的问题，最终会使新流程停下来。 在进行流程梳理或流程优化设计时，没有和其他体系融合在一起，容易形成 3 层皮，质量体系，流程体系，信息体系会各成体系，导致设计出来的流程不 能被接受； 头脑风暴应避免的 6种场景 老板率先发言。 如果老板率先发言，他可能会设定讨论的 范围和议程，会让讨论受到局限。 大家轮流发言。 大家坐在一起，按照顺时针或者逆时针的 方向轮流发言，气氛看似民主，事实却很难挨。这将会导 致大家把发言当成一种任务，不利于进行有效的集体讨论。 只让专家发言。 参与讨论的不应该都是专家。应该注意各 个行业和层次的人员搭配，理论和实践人员的相结合。有 时一些外行人的介入恰恰可以提供一些有价值的见解。 远离现场举行。 在滑雪胜地或者海滩举行集体讨论可能达 不到预期目的。地点的接近性则会引发一些相关的灵感。 不允许愚蠢素材。 一些看似愚蠢的素材可能为我们的工作 提供良好的创意，虽然之前看似笑话。 无所不记。 如果把会议讨论的任何东西都记下来，会使你 分散注意力而影响创意的产生 P1 P1 P2 P2 P3 P3 P4 P4 Px Px Pn Pn “排骨”式的流程优化 形状：左图象一副排骨 说明：不从问题出发，从现状流程铺开，进行流程优化 风险：流程优化工作范围大，效果泛泛 优化前的流程 优化后的流程 P1 P1 P2 P2 P3 P3 P4 P4 Px Px Pn Pn “纺锤”式的流程优化 形状：左图象一个梭状的纺锤 说明：从问题出发，选择关键流程，优化后的流程形成为对 问题的解决方案 Q 优点：不是为了流程而流程，而是一直面向实际问题的解决， 这样容易圈定流程范围，控制工作量，继而把优化工作做深 入 优化前的流程 优化后的流程 Q Q 关注：不同的优化的思路产出不同结果 流程与制度 问题 TYPE 1W 2W 3W 计划的编制 不合理，变 更频繁 1.紧急计划多 KP 2.物料需求计划 编制分散，且 会出现错误 1.1交货期不能 满足客户要求 4.1技术中心掌握 信息不够 1.1营销经理 没有有效引导 客户交货期 1.2产能不足 2.1.1各厂间缺 乏协调机制 2.1.2没有信息化 支撑，无法完成统 一的物料需求计划 编制 工具与方法 问题 流程与制度 问题 注意：根源问题挖掘过程示意： 2.1各厂独自编制 物料需求计划，没 有统一的编制部门 3.产能计划粗 放，各工序计 划不均衡 4.临时工艺及 材料定额不准 确 3.1计划人员信 息不够，能力与 时间不足 3.1.1生产厂未及时 提供 相关信息 3.1.2缺乏 IT系统支 持 4.2合同签订时 技术参数不明确 4.1.1缺乏市场部门 ，竞争产品信息收 集不充分 4.2.1对于合同中核 心技术参数没有规 范要求，导致业务 经理在合同中没有 明确 工具与方法 问题 流程与制度 问题 流程与制度 问题 资源不足 问题 流程与制度 问题 第六部分 系统建设 概述 方法、工具 流程图 双方职责 关键行动 注意事项 项目定义 流程梳理 流程优化 系统建设 系统切换 目标 任务 提交成果 概述 ：根据目标流程方案，配置 ERP的实施解决方案 安装环境建立 通过业务培训、培养企业的管 理团队，为充分参与方案设计奠 定基础 讨论并验证解决方案的正确性 、完整性、稳定性，达成方案验 收； 根据产品匹配情况，确定二次 开发范围，并完成开发成果的交 付； 检查并配置安装环境 业务应用培训； 主数据编码讨论和准备 组织实施方案讨论和呈现； 完成软件在企业系统测试、集成 测试的过程，保证系统上线的稳 定性、适用性； 经过讨论、测试、修订完善企 业业务解决方案的内容； 方案确认 二次开发实现； 阶段 4 6.1 阶段 4: 系统建设 持续支持 产品安装确认单 业务解决方案 培训效果评估表 测试方案 方案测试报告 最终业务解决方案 培训与测试 培训与需求引导结合 测试是最佳体验式培训 培训出关键用户讲师 6.2 第四阶段的工作方法 关键差异的分析 分享专家经验 方案评审 基于产品功能的设计 尽量避免二次开发 变通解决合理需求 投入产出原则 行业普遍性原则 方案设计 工具和方法 流程库工具 方案库 方案设计工具 6.3系统建设流程图 参与的主要角色： 用友项目经理 用友咨询顾问 客户项目经理 客户关键用户 3 制 定 培 训 计 划 4 . 3 . 1 项 目 经 理 培 训 前 准 备 4 . 3 . 2 实 施 顾 问 产 品 培 训 4 . 3 . 3 实 施 顾 问 辅 导 练 习 确 认 培 训 考 核 4 . 3 . 5 项 目 经 理 方 案 确 认 4 . 4 项 目 经 理 方 案 讨 论 4 . 4 . 1 实 施 顾 问 方 案 测 试 4 . 4 . 2 评 审 小 组 方 案 确 认 4 . 4 . 3 实 施 顾 问 开 发 需 求 描 述 4 . 5 . 1 实 施 顾 问 二 次 开 发 业 务 调 研 4 . 5 . 2 开 发 顾 问 系 统 设 计 4 . 5 . 3 开 发 顾 问 原 型 确 认 与 测 试 4 . 5 . 4 开 发 顾 问 系 统 交 付 4 . 5 . 5 开 发 顾 问 系 统 建 设 项 目 经 理 业 务 应 用 培 训 4 . 3 项 目 经 理 项 目 经 理 二 次 开 发 4 . 5 4 初 步 方 案 设 计 4 . 2 实 施 顾 问 初 步 方 案 评 审 4 . 2 . 1 咨 询 顾 问 安 装 环 境 建 立 4 . 1 实 施 顾 问 6.4 系统建设关键行动 应用环境建立 根据硬件与网络的配置标准，搭建系统运行环境。安装、调试产品， 对系统管理员进行培训、考核； 初步方案设计 编写实施解决方案初稿。申请方案内部评审，要求评审委员会进行方 案评审，根据评审意见完善解决方案； 业务应用培训 制定培训计划、准备培训资料、要对参加培训的人员进行考核，对培 训结果进行总结和评估； 主数据编码规则定义和准备 主数据编码规则讨论和定义 按计划、明确责任和分工准备 方案确定 制定的实施解决方案需要企业关键用户进行讨论。制定方案测试计划、 准备测试数据、记录测试问题、总结测试报告；确定业务最终解决方 案，得到企业高层的认可； 二次开发（可选） 确定二次开发业务需求、进行业务需求调研、编写详细需求文档、系 统设计开发。开发系统检查、确认，并完成二次开发系统的交付； 6.5 双方职责 客户方职责： 用友方职责： 1. 提供安装环境建议，建立安装环境 2. 根据需求分析的结果规划设计企业业务解决方案； 3. 协助企业制定静态数据的准备方案； 4. 指导系统测试过程，保证系统上线的稳定性、适用性； 5. 负责组织讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容； 6. 指导必要的二次开发需求评估及开发； 1. 准备安装环境 2. 配合完成问题挖掘和问题评估。 3. 负责组织相关人员讨论 静态数据准备方案 。 4. 负责数据的准备和校验和确认 。 5. 编写测试用例 (在顾问的指导下 ) 。 6. 关键用户的高度投入测试工作，验证方案，提交测试问题。 7. 负责组织方案讨论、确认。 6.6 系统建设注意事项 业务应用培训 培训内容和方案的结合要紧密；要确保关键用户对培 训内容都能掌握；培训后要进行考核、总结以及培训 效果的评估； 方案确定 解决方案的制定要尽量简洁，复杂的业务可以利用手 工作业的方式解决；解决方案要保证业务流程的连贯 性，避免增加不必要的业务环节；方案测试准备的数 据和案例要有代表性，尽量选择企业典型的数据和流 程； 二次开发（可选） 要控制二次开发的需求，保证开发的需求是在标准产 品交付的范围内；要控制开发进度，尽量保证不影响 项目整体的实施交付； 初步方案设计 编写实施解决方案要将企业关键业务和流程描述清楚， 解决方案要清晰，不要产生歧义性；评审后，根据评 审意见及时修改解决方案； 第七部分 系统切换 概述 方法、工具 流程图 双方职责 关键行动 注意事项 项目定义 流程梳理 流程优化 系统建设 系统切换 目标 任务 提交成果 概述 ：完成切换前的准备工作，实现系统上线 完成系统切换前的一切准备工作 完成系统切换前的准备工作； 完成对最终用户的培训； 建立客户内部支持体系和系统运 行管理制度 准备和录入动态数据 进行系统切换 阶段 5 7.1 阶段 5: 系统切换 持续支持 动态数据转换方案 系统上线报告 数据切换 切换策略是关键 上线 CHECKLIST检查 上线培训要扎实 帮助客户的内部支持系统运转起来 7.2 第五阶段的工作方法 制度先行 KPI绩效挂钩 运行制度 格式标准 过程检查 谁整理谁负责 尽量不要利用工具导入 基础数据 最终用户培训 客户承担讲师职责 让关键成员成为讲师， 并帮助其成功 最有效的培训是上岗资 质考核 7.3 系统切换流程图 参与的主要角色： 用友咨询顾问 客户关键用户 客户最终用户 系 统 切 换 5 实 施 顾 问 系 统 切 换 准 备 5 . 1 实 施 顾 问 完 成 岗 位 手 册 5 . 2 . 2 实 施 顾 问 系 统 运 行 制 度 建 立 5 . 3 实 施 顾 问 完 成 基 础 数 据 准 备 5 . 1 . 1 实 施 顾 问 完 成 系 统 配 置 5 . 1 . 2 实 施 顾 问 指 导 用 户 培 训 5 . 2 . 1 实 施 顾 问 动 态 数 据 录 入 5 . 3 . 2 实 施 顾 问 系 统 切 换 5 . 5 实 施 顾 问 最 终 用 户 培 训 5 . 2 实 施 顾 问 动 态 数 据 准 备 及 录 入 5 . 4 实 施 顾 问 动 态 数 据 准 备 5 . 3 . 1 实 施 顾 问 7.4 系统切换关键行动 系统切换准备 完成基础数据导入及检查。系统权限规划、规范单据 格式及编码； 最终用户培训 指导关键用户对操作人员进行培训。指导关键用户编 写岗位操作手册； 系统运行管理制度 指导企业建立内部支持体系和运行管理制度； 动态数据准备及录入 制定动态数据转换方案，指导企业进行动态数据准备 和录入； 系统切换 指导企业进行系统切换，保证系统正式上线运行； 7.5 双方职责 客户方职责： 用友方职责： 1、制订系统切换准备计划并与客户共同确认；指导客户完成系统切换准备 工作。 2、指导客户完成最终用户的培训和岗位操作手册的编写。 3、指导客户建立客户内部支持体系和系统运行管理制度。 4、制订动态数据转换方案并与客户共同确认；指导客户完成动态数据的准 备和录入。 5、提供系统切换工作现场指导，提交系统切换报告。 1、确认系统切换准备计划，负责组织完成系统切换准备工作，如权限 规划和分配、单据格式设置、单据编码规则设置及模块参数设置。 2、组织关键用户进行最终用户的培训和编写岗位操作手册。 3、在用友顾问的指导下建立内部支持体系和系统运行管理制度。 4、确认动态数据转换方案并按照方案要求组织员工按时完成动态数据 的准备和录入工作。 5、协调企业各部门按时进行系统的切换并确认系统切换报告。 7.6 系统切换注意事项 系统切换准备 基础数据导入后要进行检查测试，保证准确性；权限 规划和单据格式及编码的设置尽早准备并检查结果； 最终用户培训 要让企业自己进行内部培训，尽可能培养一批企业的 项目团队，能够维护系统操作和业务运行； 系统运行管理制度 建立内部支持体系和制度的过程中注意不要走形式， 要落实具体的责任者和执行者； 动态数据准备及录入 动态数据准备过程中，要充分分析企业的生产管理实 际情况，尽量减少企业的损失； 系统切换 切换过程要时刻关注系统的运行，要熟悉和掌握多种 切换方案的方法及策略； 第八部分 持续支持 概述 方法、工具 流程图 双方职责 关键行动 注意事项 项目定义 流程梳理 流程优化 系统建设 系统切换 目标 任务 提交成果 概述 ：完成最后阶段的支持，确认实施工作完成 项目收尾并验收 项目从实施转移到维护 系统上线后的运行支持，力求流 程改善，系统稳定、数据精确、 各个岗位各司其职 ， 项目总结和评估 项目结案，确认实施工作完成， 实施部门和运营维护服务部门进 行项目交接 项目案例提炼报告 项目总结 项目验收报告 持续改进评估报告 阶段 6 8.1 阶段 6: 持续支持 持续支持 持续优化 树立业务流程持续优化的观念 不要急于撤出，做好客户关怀 8.2 第六阶段的工作方法 好的验收时机选择：验收 成功一半 验收是一个过程不是一个 时点 利用好客户经理 尽量让客户推动验收进程 遗留问题时间表 项目验收会议 项目验收 让企业内部 IT支持人员身先 士卒 远程支持工具 400600588成为你的助手 帮助运维工程师树立威信 上线支持 项目评估与回顾 及时做好项目总结 传递项目成功价值的最 有力方式就是高质量项 目提炼 项目评估工具 8.3 持续支持流程图 参与的主要角色： 用友项目经理 客户项目经理 技术顾问 持 续 支 持 6 实 施 顾 问 上 线 运 行 支 持 6 . 1 实 施 顾 问 日 常 业 务 支 持 6 . 1 . 1 实 施 顾 问 项 目 评 估 与 回 顾 6 . 2 项 目 经 理 提 交 验 收 报 告 6 . 2 2 项 目 经 理 总 结 项 目 文 档 6 . 2 1 项 目 经 理 整 项 目 验 收 会 6 . 3 1 项 目 经 理 项 目 结 案 6 . 3 项 目 经 理 与 维 护 交 接 6 . 4 1 项 目 经 理 持 续 支 持 6 . 4 运 维 后 续 支 持 6 . 4 2 运 维 8.4 持续支持关键行动 上线运行支持 系统日常业务运行支持，双方签署上线切换报告； 项目评估与回顾 规范实施项目文档、对实施项目进行总结、完成内部 评估报告、编写实施案例经验分享； 项目结案 确定项目验收形式，双方确定项目验收报告； 技术持续服务 召开内部交接会议，实施和维护确认项目内部交接， 填写内部交接记录单； 8.5 双方职责 客户方职责： 用友方职责： 1、协助客户对系统上线后问题的解决 2、整理好相关文档，并且进行总结，移交客户 3、进行项目的验收 4、做好与运维内部的交接 1、据客户制定的内部支持体系与部门岗位职责进行 运行系统。 2、客户要汇总系统运行问题，提交顾问，并把实施 顾问的解决方法进行落实 3、通过内部的支持体系进行流程的优化，实行流程 先固化再优化的原则。 4、推动项目的验收 8.6 持续支持注意事项 上线运行支持 系统上线运行过程中，对出现的问题要填写问题记录 跟踪单并及时解决，； 项目评估与回顾 编写的项目总结要详细描述项目实施各阶段的成果和 遗留问题；案例的经验分享中，除了写实施的方法外 要尽量将自己实施中的体会和心得写进来； 项目结案 签署验收报告时，为避免客户抵触情绪，要向客户说 明实施验收后服务支持的环节和保障； 技术持续服务 项目内部交接时，实施顾问要将项目实施的实际情况 和遗留问题向维护人员详细说明； 第一部分 前言 第二部分 框架总览 第三部分 项目定义阶段 第四部分 流程梳理阶段 第五部分 流程优化阶段 第六部分 系统建设阶段 第七部分 系统切换阶段 第八部分 持续支持阶段 第九部分 工具模板清单 第十部分 其他 培训教程提纲 工具模板清单 静态数据转换计 划 数据导入工具 操作权限规范表 用户培训计划 培训考勤记录 培训考核记录 培训总结记录 培训效果评估 标准操作手册 系统运行问题跟 踪记录单 系统运行制度 系统内部支持 动态数据转换计 划 动态数据转换方 案 系统切换检查表 报告 系统切换 系统切换报告 项目整理文档规 范