电动摩托车连接器公司治理方案【参考】

泓域/电动摩托车连接器公司治理方案电动摩托车连接器公司治理方案xxx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 电连接器行业发展态势及面临的机遇3三、 必要性分析6四、 风险投资与技术创新7五、 高管激励与技术创新12六、 关系契约的普遍存在15七、 战略决策研究的发展23八、 治理理论研究视角的拓展28九、 社会资本机制及董事会机制的补充关系30十、 从团队理论视角看决策团队结构31十一、 董事团队断裂带34十二、 项目概况42十三、 发展规划46十四、 组织机构管理50劳动定员一览表50十五、 项目风险分析51十六、 项目风险对策53一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。二、 电连接器行业发展态势及面临的机遇（一）中国已成为全球主要电连接器制造基地，竞争实力不断提升国际电子制造产能不断向中国内地转移推动国内电连接器市场迅速增长，中国电连接器市场在全球市场中长期保持占比优势，根据marketus统计数据显示，我国2020年电连接器市场规模达11559亿元，全球市场规模比达到2002%，并预计到2030年我国电连接器市场规模占比将进一步提升至2337%，长期保持市场占比优势。经多年发展，我国电连接器制造水平整体迅速提升，国际市场认可度不断强化。同时国内电连接器企业在成本、快速响应能力、贴近客户等方面拥有较大的优势，并且近年国内越来越重视研发投入，国内外交流加深，国内企业技术升级趋势明显，参与全球产业链分工逐渐深入，促使我国电连接器企业综合竞争实力不断增强，推动行业高质量发展。（二）广阔的应用领域驱动行业规模持续扩大电连接器产品作为电子元器件之间的连接桥梁，广泛应用于电子和IT、汽车、航空航天和国防、能源和电力、石油和天然气以及其他工业行业，并涉及各行业中的众多细分市场，以上行业产品品种和市场规模的不断丰富和扩大，持续带动连接器市场容量持续增长。同时，各应用领域智能化渗透加速，以及微出行工具、新能源汽车、物联设备、移动医疗等新兴产业的蓬勃发展，亦为电连接器相关产品带来了广阔的市场空间。（三）智能化已成主要技术趋势智能连接器是指连接器与工业物联网（IoT）连接，不仅具有传输电流、信号、数据和气体等一般连接器的功能，而且还可以记录数据，对其进行处理并转发给其他的控制系统。电连接器作为电流和信号连接的关键元件，随着信息化、电子化高速发展的工业进程，智能连接器的发展趋势明显。未在，在5G、AI、IoT等新一代信息通信技术的快速发展的推动下，智能电子产品的快速迭代、自动驾驶的兴起等电连接器下游应用市场不断更新升级，都将进一步加速推进连接技术智能化、产品应用智能化的双向驱动发展，连接器智能化已成为主要技术趋势之一。（四）行业自动化制造水平加速提升电连接器行业自动化制造水平的提升不仅能提高生产效率，而且有力保证产品性能和品质，尤其是在人工组装、检验已逐渐不能满足产品生产需求背景下，只有通过自动化设备才能达到下游所需要技术指标。当前行业优质电连接器企业积极以智能制造升级为核心，对自动化生产进行持续投入，进一步优化生产工艺、不断加强对交货周期的掌握度，提升客户满意度。同时，伴随行业竞争加剧，劳动力成本不断提高等因素，未来加大自动化设备的研发和投入，有效提高生产效率，节省大量人力成本，自动化生产水平的提升也将成为电连接器企业降本提效的关键。（五）精益模式助力行业提升发展质量精益模式针对电连接器等定制化产品的制造有较为明显的提高效果，可为企业在研发、供应链、生产、仓储和管理等各项运营环节和模式形成良好的协同效应。在研发方面，精益理念在研发流程当中能有效改善传统产品开发模式下依赖不断分析、修改、优化等试错的过程，通过建立标准化的工作流等方式保证设计过程的延续性和设计质量的可监控性，以提高客户满意度和改善产品研发过程当中效率较低。在供应链环节上可借助JIT供料原则，促成一个高效和反应快速的组织，实现供应链流程的同步和及时响应客户需求的变化；在生产方面，贯彻5S管理、标准化作业、看板管理系统等方式可实现更具机动性、灵活性的生产模式，提高产品加工效率。精益理念同样可部署于仓库的优化布局，精简人员并减少仓储面积，实现精益化物料管理；在企业管理方面，整体协同运营各环节，实现精益模式在电连接器行业企业全方位的应用和全环节的覆盖，提升行业企业综合管理水平和经营状况。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 风险投资与技术创新Lacetera（2001）、Aghionet等（2013）认为公司治理对企业创新的影响表现为：公司控制权和剩余索取权的分配，本质上即公司的所有权结构。这些权利的分配决定了企业决策者对资源分配的控制权，以及这些资源决策者在创新过程中的投资动机。股权集中度的提高，能够减少代理成本，约束管理者行为，从而影响企业创新。但是，当股权过于集中时，大股东的独断专行以及可能的“隧道行为”将不利于创新活动的开展，适度集中的股权结构更有利于企业技术创新。对股权结构与创新的研究，主要围绕股权集中度与投资者类型尤其是外部投资者两个方面。从资源依赖角度，将外部投资者看作拥有丰富资源的利益相关者，从而对公司战略施加重大影响；长期战略投资者往往倾向于促进公司创新。技术创新具有投入大、周期长、风险高等明显特征，需要长期性地投入大量的人、财、物资源来支撑。与成熟企业不同，新创企业的天生劣势和外部环境的约束使其在技术创新过程中承担很大的风险。新创企业纯粹依靠自身的知识和技术积累进行技术研发的模式根本无法适应当前动荡的环境，因此企业必须充分利用内部和外部的有利资源以提升自身的技术创新能力和核心竞争力。风险投资为新创企业带来财务资源的同时，也为其带了各种不同的非财务资源，如渠道、知识、信息、经验等。独立风险投资更多地提供资金上的支持，虽然某种程度上有效地缓解了新创企业的融资困境，对其技术创新有一定的推动作用，但是新创企业的技术创新不仅需要财务上的支持，技术、知识、经验等非财务资源的支持也非常重要，近年来新创企业开始意识到公司风险投资的重要性。因为风险投资不仅提供资金上的支持，更能为技术基础薄弱的新创企业提供技术创新所需的非财务资源支持，如专业知识、技术开发经验、用于产品开发的物理设施等，从而更有助于促进其技术创新，提升整体竞争优势。以往关于风险投资的研究，主要关注于风险投资的目标导向性及专业背景特征对被投资企业绩效的影响。却忽视了不同类型风险投资对被投资企业不同决策影响的差异性。事实上不同类型的风险投资拥有的互补性资产存在较大差异，投资企业的目的也差异显著，所以可能会对新创企业的决策及长短期绩效产生不同的影响。现有关于公司风险投资的研究，主要侧重于投资企业角度，即大公司视角，分析大公司参与公司风险投资活动对其自身创新绩效以及大公司参与公司风险投资的投资动机等，而忽略了从被投资企业视角的研究。在研究影响企业技术创新的因素时，学者们大多从企业的内部视角出发，如组织学习、公司治理先天能力等，忽视了从企业的外部视角进行相应的理论研究。风险投资者在为企业带来资源的同时也在企业内部拥有一定的决策话语权，进而影响企业决策，特别是高风险性的创新决策。创新是关乎企业存亡和持续发展的重要问题，纯粹依赖内部创新已无法适应外部环境的变化，自主创新投入大、周期长、风险高，很少有企业可以维持持续且高强度的创新能力。在天生资源约束的情形下，越来越多的新创企业把目光聚焦于外部创新的源泉，如引入公司风险投资。与处于初创期的企业建立新商业关系或加强现有关系而进行的权益投资，如技术交换协定、客户/供应关系等，其目的在于寻找与母公司战略技术相匹配或降低成本的投资机会，或寻求自身与初创企业之间的协同性。由于市场竞争的加剧以及限制因素的存在，大公司参与风险投资常常是为了促进技术更新、提高市场地位、寻找潜在的收购机会和实现与公司核心业务的战略协同。对大公司来说，开展公司风险投资活动可以重新注入企业家精神和创新意识，而且通过向新创企业分配研究项目，可以提高自身的研发效率，增加大公司的无形资产价值，提高核心竞争力。对于被投资企业而言，公司风险投资相较于一般的风险投资具有显著优势，不仅能使新创企业获得资金支持，而且大公司能够促进必要的知识向新创企业转移，从而使新创企业表现出更高的创新绩效。技术创新已然成为企业获得持久竞争优势的关键驱动力，越来越多的企业重视技术创新决策的战略地位，尤其是新创企业。但是与成熟企业相比，新创企业规模小、资金匮乏、技术基础薄弱以及知识和社会关系积累少，具有天生资源禀赋劣势。资源短缺成为新创企业技术创新的重要障碍，其必须在匹配内部、外部能力的基础上，通过资源利用形成竞争对手难以模仿的技术创新。通过外部融资获取技术创新所需要的资源，成为新创企业维持持续创新能力的主要选择。公司风险投资相较于独立风险投资，寿命不受限制，对失败容忍度高，具有较长的投资视野，能够为新创企业提供长期稳定的投资。实力雄厚的大公司为新创企业提供互补性资源，如研发实验室、生产设备、技术支持、与行业内的技术专家进行经常性的互动等，这些对新创企业来说都是非常宝贵的资源。因为技术创新需要高昂的成本和知识、经验等互补性资产的积累，然而新创企业由于内外部因素的制约，无法在短时间内低成本地拥有这些互补性资产，但是成功地进行技术创新的重要因素是以有效而及时的方式获得这些互补性资产。大公司拥有许多这些互补性资产，从而帮助新创企业开发和测试有前途的新技术。相对于独立风险投资，公司风险投资在拥有新创企业技术创新所需的互补性资产上具备天然优势，而在提供资金方面的支持与独立风险投资之间是可替代的。所以相对于独立风险投资，公司风险投资能更好地满足新创企业的资金和互补性资产需求，进而提升新创企业的创新绩效。环境的不确定性本质上增加了企业决策的风险。环境的不确定性使得技术创新成为一项高度复杂的活动，可能需要跨越多个领域，组合各种资源。而处于不确定环境中的企业更倾向于创新以维持甚至提升市场地位，但是企业无法拥有持续创新所需的全部知识、技术和资源等要素，所以必须从外界寻求帮助。拥有公司风险投资的新创企业由于与大公司之间存在股权关联，大公司出于战略意图，有能力而且愿意帮助新创企业。新创企业可以及时且低成本地利用大公司拥有或控制的关键性互补资产，降低环境不确定性对创新产生的不利影响。五、 高管激励与技术创新所有权和经营权分离的世界里，公司治理研究的初始目的就是如何激励和约束管理者的行为，使其能够按照委托人利益最大化的目标进行决策。但是管理者的短期主义行为或短视，或者管理者可能存在的其他的道德风险，可能促使事情向反方向发展。作为拥有最后剩余索取权的股东，为了激励管理者制定高质量的决策，作为全体股东代表的董事会通常将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起。公司的技术创新和不同期限的业绩表现的影响是不一样的，技术创新可能更有利于长期绩效提升，而不利于短期业绩表现。许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比引起了人们对高层管理者激励机制的思考。公司对高层管理者的激励方式多种多样，但可大致分为显性激励和隐性激励两大类。显性激励主要包括现金激励和股权激励，一些特殊类型的企业还有政治激励；而隐性激励主要是对管理者的声誉激励。不同类型激励对企业不同类型决策的影响是存在差异的。Jensen&Meckling指出，管理者股权激励有利于其制定与委托人利益一致的决策，促使代理人更关注公司的长期利益，尤其是技术创新投资，一系列实证研究证实，高管长期股权激励合约与技术创新之间存在显著的正向关系。但考虑到利益趋同效应与堑壤效应，高管长期股权激励与技术创新之间不一定是简单的线性关系；控制权激励加大到一定限度时，企业的技术创新能力趋向于递减。所以，不能按照直接相关的简单逻辑来考察高管激励和企业技术创新水平的关系。基于权变理论，在考察高管激励与技术创新关系时，有必要将动态的情境因素纳入分析框架。相关研究显示，行业的研发密集度显著约束了高管激励研发投入的影响。基于契约理论的视角，高管激励是通过订立契约来完成的。不管是显性激励的完全契约，还是隐性激励的关系契约，高管激励对技术创新的影响是多种不同激励契约协同发挥作用的结果。但是，基于理性经济人的假设，长期重复博奔可以帮助管理者获得更大的长期利益，而长期合作是以双方不断修正的行为认知为基础的。最有利于技术创新的高管激励方案必须能够容忍短期失败，所以，长期激励契约的产生必须建立在信任的基础上。只有在信任的基础上长期合作，才有可能让合作双方逐渐建立自己的良好声誉，只有拥有良好声誉才可能激发或维持长期合作。企业高管是否愿意进行高风险的技术创新投资，还取决于其声誉激励的多少，因为管理者出于职业生涯或企业话语权的考虑，会非常看重自己的声誉。另一方面，布伦特认为，声誉本质上是某一社会群体内其他成员主观信念的集合，也就是指别人对你如何评价。管理者关注个人声誉主要是关注企业其他相关者对其能力的现实评价和预期。有能力的管理者通过特定的行为方式（如选择高水平的努力）以提升或保持自己的声誉，这样可以将自己区别于低能力的管理者。通过多期互动才可能让群体内的其他人了解并信任自己，所以，本质上讲管理者声誉是建立在重复博奔的基础上的，是动态的。声誉会因重复博奔中不同的行为选择而有波动，所以管理者建立声誉需要时间，需要不断长期努力才能维持或提升声誉。霍姆斯特姆证实了声誉具有一定的激励作用，能够使经营者努力工作。管理者声誉对技术创新的影响可能是一把双刃剑。基于Moreland等人于1982年提出的组织社会化的一般模型，组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。在任职初期个体为了证明自己被选任的合理性，一般都积极地进行探索性的试错为导向的学习行为。其间，管理者可能表现出对技术创新投入的积极性。随着组织任职时间的增长，在组织社会化过程的后期，个体的组织承诺逐渐下降。组织成员对曾经获得高回报的行为变得保守，失去了大量技术创新投入的积极性。所以，管理者声誉对技术创新上的影响可能随着管理者任期的变化而变化。任职后期的管理者可能存有不做不错、多做多错的保守或懒政心理，导致企业技术创新水平的下降。以委托代理理论和权力理论为基础，相关研究无法比较和解释在不同组织或国家情境下的多样化公司治理安排对企业创新绩效的影响。动态权变观考察了不同情境下高管激励与技术创新关系，但更多关注股权结构、公司业绩和行业特征等因素。而在外部经理人市场及决策团队互动等社会资本治理机制方面鲜有研究，系统整合观研究大多关注现金薪酬、股权等显性激励手段的配置问题，忽略了权力激励、声誉激励等隐性激励举措的作用。如何合理配置晋升激励与薪酬激励、显性激励与隐性激励才能有效推动企业创新实践，是公司治理与技术创新关系研究的关键。六、 关系契约的普遍存在公司治理机制涉及的范畴非常广泛，所有与公司的利益相关者相关的领域都可能成为影响公司决策的治理机制。内部治理机制是大家最熟悉的，如股东大会、董事会或独立董事等；外部治理机制包括与客户相关的产品市场，与债权人相关的金融市场，与管理者相关的经理人市场，或者是影响企业宏观环境的政府或税收部门等。考虑到公司决策主要是由董事会和管理者制定，由管理者负责管理并实施的，所以本书主要考察直接影响决策者（主要是管理者）的相关治理机制对决策质量的影响。影响管理者的决策行为的外部因素很多，所以与管理者相关的治理机制也很多，目前研究最广泛的就是董事会对公司高层管理者的任免、激励或惩罚机制。高层管理者由董事会任免和激励的制度安排，使两者之间存在显著的正式契约关系。考虑到委托代理问题，这一类契约又是不完全的。如何解读董事会与高层管理者间契约的特点，将对公司治理的机制选择和制度安排产生非常重要的影响。法学家麦克尼尔最早提出了“关系契约”的概念。他在新社会契约论中提出，契约必然具有关于未来合意的性质从社会学的角度来看，契约规划将来交换过程中当事人之间的各种关系。人们对未来的认识通常会促使其为未来进行活动，制订计划。麦克尼尔强调，契约的社会关系实质，不再孤立地就要约、承诺、合意来认识契约。在现实生活中，任何一个交易都不可能只与交易双方当事人相关，它还涉及许多其他社会因素，如信赖、习惯、道德和法律等契约规范。他认为，传统契约的本质特征是“一个或一组承诺”，所谓承诺是“以某种特定的方式作为或者不作为的意思表示，通过这种表示，使受诺人相信已经作出了一项允诺”。古典契约理论忽视了契约交易背后的社会环境和社会关系，认为契约的基本根源和基础是社会，没有社会的存在，契约就永远不可能成为现实。麦克尼尔将契约分为三类：典型契约“新”典型契约和关系契约。具体来说，三者的根本差别在于典型契约是可以由法庭强制执行的正式契约，“新”典型契约是可以由仲裁解释和更新的契约，而关系契约是可以由契约各方解释和更新的契约。一般而言，市场依赖于可由法庭强制执行的典型契约，但是，典型契约几，乎都是不完备的，它们往往不会详细说明未来可能发生的所有事件以及一旦特定的偶然事件发生应如何调整。而关系契约允许契约各方利用对各自境况的具体知识调整契约，来适应特定的偶然事件。Milgrom&Roberts（1992）对关系契约给出的描述是：“关系契约，它只特别关注在一个有关决策制定的关系和特殊机制中的总体目标。”Furubotn&Richter（1998）认为，关系契约不考虑契约未来的所有细节，而是关注契约各方的长期关系规划。Baker，Gibbons&Murphy（2002）认为，关系契约是一个非正式协议虽然没有明确的条文，但对参与方的行为有非常大的影响。可以看出，关系契约和典型契约的主要区别是可观测性和可证实性。拥有完全信息的典型契约因为具有可观测性和可证实性，所以能够被强制执行；但当契约不能被观测或证实时，该契约就不可能被第三方强制执行，也就是关系型契约。麦克尼尔的关系契约理论实际上是将各种社会人际关系作为契约研究的切入点，突出契约中当事人及协议内容的内在社会关系。麦克尼尔的契约定义摆脱了“承诺”的限制，把大量的非承诺性关系纳入契约的范围，使契约与习惯、组织、社会性交换和人们对未来的期待交织在一起。契约理论认为，企业实际上是一系列契约的集合，这一系列契约规范着企业各参与者之间的关系和行为选择。公司治理的核心就是如何设计合理的机制保证或促进各种契约的正常运行，最终实现企业总体价值的最大化。在企业所有的契约中，管理者和利益相关者之间的契约关系最为重要，尤其是管理者和股东之间的关系的正常运行。在公司治理的研究中，董事会和高层管理者之间关系更多地被认为是个人层面的正式的关系，而不是社会嵌入的，两者关系的低社会性对保持董事会的独立性是非常重要的。麦克尼尔的关系契约理论强调任何契约都嵌入在社会关系当中，没有社会交往为基础，不可能有契约的存在，对契约的分析不能离开社会环境对契约当事人的影响。因此，市场中的企业往往会利用关系契约（如不受法庭审查的非正式协议）来解决典型契约中存在的难题，这也是很多时候企业的表现可能优于市场的主要原因。根据麦克尼尔对契约的分类，企业的股东和管理者之间的契约更多地表现为关系契约特征，即契约各方之间的权利和义务是以不受法庭审查的非正式协议来规范的，双方可以根据具体环境来适应偶然事件。那么董事会对管理层的监督和激励等内部治理机制就远远不能解决管理者和各类利益相关者之间可能遇到的偶然事件，当然也不可能完全解决股东和管理者之间由于各自环境的复杂性带来的矛盾和冲突。本书认为，要解决股东和管理者之间关系契约所带来的治理难题，必须拓宽维护关系运行，提高战略决策质量的思路。单一的董事会对管理层的监督和激励机制属于“新”典型契约范畴，将董事会和管理者的关系看成是个人层面和正式的关系。在关系契约普遍存在的环境下，引入影响关系契约维系和运行的社会资本因素，如声誉、信任和共同愿景机制，是非常重要的。可以设计合理的机制，以保证或促进企业股东和管理者之间契约的正常运行。强化相关社会资本因素对管理者在战略决策过程中的行为选择的引导，将会促使管理者提高战略决策质量，最终实现企业财富创造的最大化。经济学中标准的声誉机制是由Kreps等人（1982）创建的Kreps等人在有关序贯均衡的著作中将经济主体的声誉描述为：声誉是一种认知，即在信息不对称条件下，一方参与人对于另一方参与人是某种类型（偏好或者可行性行为）的概率的一种认知，且这种认知不断地被更新以包含两者间的重复博奔所传递的信息。声誉交易理论认为声誉是长期生存的无形资本，Kreps（1990）研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”。声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产，声誉是逐步建立和逐渐消失的，也需要投资和维持。声誉信息理论认为，声誉是反映行为人历史记录与特征（效用函数）的信息。声誉是一个人、一个组织、一个机构的浓缩的历史。声誉信息在各个利益相关者之间的交换和传播，形成声誉信息流、声誉信息系统以及声誉信息网络，成为信息的显示机制，有效限制了信息扭曲。好的名声是人们对某人昔日光荣的记忆，恶名则是人们对某人过去劣迹的一直追踪。声誉简化了“过去”，成为过去与信任之间的媒介。从这个意义上说，声誉仍然是“过去信任”的心理机制。声誉在社会交互活动中发挥着两个不同的角色作用。第一是信息传递作用，它使具有正面声誉的个体或组织获得信息接收者更多的信任。如前面所定义的，信任是对交易者的良好期望，人们不可能有完全的有关信息，只能依靠可获得的信息，如声誉。声誉的第二个作用是制裁，负面的声誉将成为一种制裁机制，惩罚不诚实行为，这也能促使所有人讲信用。信任的含义并没有统一的界定，人们从不同角度对它进行的研究显示，信任具有多层次性和多面性。因此，有关信任的解释是多种多样的。梅耶、戴维斯和斯库尔曼对信任的定义是：“基于期待对方会采取对己方来说是重要的行动，一方甘愿处于受到对方行为伤害的地位，而不管是否有能力监督和控制对方。”这里的信任强调对合作者或交易对手的行为的可预期性。而卢曼指出：“信任属于一种系统简化机制，通过信任可以降低环境复杂性和系统复杂性。”强调信任对交易系统的作用。福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于其社团的角色。Wiliamson将信任分为三种：计算的信任、制度的信任、个人的信任。经济学界普遍认可的定义是计算的信任。计算的信任，是指当一个行动者预期在受另一行动者的损害时，其收益为正的保证。制度的信任，是指行动者相信合作者因为制度环境的惩罚而守信，法律系统或非正式社会规范都会约束行动者的行为。个人的信任，是指在一种条件下，行动者即使明确认识到契约的不完全性和认知的理性有限，依然相信契约会被执行。Cummings&Bromiley（1996）对信任进行了定义。信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰，他们相信其他个人或群体将按如下方式行动：尽力完成任何明示或暗示的承诺；在任何谈判中的承诺都是诚实的；即使存在机会，也不会获取超额收益。在经济活动中，信任在决策中发挥了更广泛的作用。该定义强调信任是相互的，是社会关系的一种形式。人们会依据合作者间是否存在信任关系而做出相应的决定，信任是影响人们行动选择的重要因素。彼得圣吉在他的第五项修炼中专门论述了共同愿景的内涵和作用。彼得圣吉认为，共同愿景是“我们想要创造什么？如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的想象和景象，共同愿景也是组织中成员共同持有的景象或远景，使各种不同的活动融合起来”。共同愿景是一个使组织中所有成员都真心追求的愿景，不是公司中某个人的个人愿景强加于组织之上。存在于组织成员个人心中的相同的，但没有被对方分享的愿景不是组织的共同愿景。当人们拥有共有愿景时，这个共同的愿景能够将他们紧紧地团结起来。共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中。在追求实现共同愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现共同愿景而必须做的事。因此，想要建立共同愿景，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，建立并实现共同愿景也有利于培养组织和个人的长期承诺。从与管理者相关的视角看，在中国企业的公司治理研究中，仅考虑董事会对管理者的监督和约束是远远不够的，应该拓宽中国企业公司治理机制的研究思路，从多角度促进企业战略决策质量的提高。七、 战略决策研究的发展21世纪商业世界中竞争的激烈程度是前所未有的，企业都希望在激烈拼杀的红色海洋中退出，去寻找蓝色的海洋。但无论企业寻找蓝色海洋的目标或愿望能否实现，为了生存和发展，任何企业都必须不断地制定并实施一系列的战略决策。大到全球知名的企业IBM，小到任何一个家庭作坊式企业，都必须在不断变化的商业环境中制定对企业未来生存发展至关重要的战略决策，虽然每个企业战略决策的规模可能不同，但每个战略决策对该企业的发展而言都是非常重要的。所以，每个企业都非常关注战略决策的过程和决策的质量，因为战略决策质量和决策的实施直接影响企业的业绩。企业战略决策的相关研究涉及的领域非常广泛，特别是对战略决策质量和战略决策的实施问题，许多学者从不同的角度研究其中的影响因素，以求提高企业的战略决策的质量。尤其是在所有权和经营权分离的世界里，代理人成了企业的主要决策者，此时如何保护企业股东和所有其他利益相关者的利益，成为战略管理理论关注的焦点。Dooley&Fryxell（1999）对战略决策的描述中提到，“对一个组织而言，一个战略决策将产生非常重要的结果，并给组织带来相应的资源要求，组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施”。其中，战略决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。决策承诺指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。所以决策承诺是影响一个战略成败的关键因素，而决策者对已经制定的决策的承诺受到很多因素的影响，如何提高决策者承诺是战略管理研究的重点。战略选择分析方法中，一般假设管理者制定决策的目标是最大化，公司的财务业绩。但是战略管理领域对公司业绩和战略决策质量关系的研究目前没有统一的结论，因为公司的总体业绩表现可能受到很多因素的影响，战略决策的作用很有可能被其他因素掩盖或消除。所以在关注战略决策为企业带来财务业绩的同时，更应该关注战略决策制定和实施的过程。决策制定的分析框架涉及多个领域，可以从数量分析方法延伸到行为学。管理者是公司主要的决策制定和决策实施的人或群体，管理者在决策制定过程中的行为选择及决策环境对其的影响是分析决策制定行为的重要因素。委托代理理论告诉我们，由于所有权和经营权的分离，所有者和管理者的目标可能是不一致的，管理者可能为了自己的目标制定有损于股东的利益的决策。也就是说，在两权分离的情况下，委托代理问题不可回避。特别情况下，企业的股东就是管理者，可以忽略两者间的代理问题对决策制定的影响。但是，Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人获取及处理信息的能力是有限的，意味着在制定决策时，决策者的认知能力是有限的。决策者通常只能在几个可替代选择中进行比较之后制定决策。在现实世界中的决策环境里，管理者对信息的有限计算能力和对环境的有限认知能力，必然意味着人类的理性是有限的。随着将人看作信息加工系统观点的出现，比如Simon认为有限理性的心理机制是人类有限的信息加工和处理能力造成的。在分析决策过程的影响因素时，有限理性假设使得决策环境因素显得非常重要。学者们认识到必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究，决策理论中原来对理性假设的研究模式发生了改变。人在与环境的积极相互作用中，其主观能动性可以得到充分的展现，而不再是被动的环境接受者。战略管理对决策目标的评价在不断调整。最初关注决策制定对组织财务绩效的影响，后来由于委托代理问题的提出，开始考虑组织中代理问题对决策者行为选择的影响。有限理性假设提出之后，战略决策领域越来越多关注决策者在有限理性情况下的决策行为和战略决策质量的影响机制问题。公司内部进行的决策有很少的一部分可以称为“战略决策”。战略决策和非战略决策并没有一个明确的区分界限，但有一些特点可以对两者进行区分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret（1976）将“决策”定义为：“是一个对行动的特别承诺（通常是对资源的承诺）”，战略决策是“与重要性联系在一起的，即执行行动、资源承诺等都是非常重要的”。决策过程是“一系列行动和动态因素的集合，过程从行为的激发开始，到对行为的特别承诺结束”。Chandler（1962）认为“战略决策关系到企业的长期生存问题，事务性决策更多的是处理日常事务，使企业的日常运转更有效率”。Nutt（1998）将战略决策定义为“对一个组织而言将产生重要后果和资源需要的一个选择”。本书采用Nutt对战略决策的定义，它反映了战略决策的本质，但同时也吸收了Mintzberg等人的观点。在考察战略决策时，“承诺”是非常重要的因素，因为战略决策必然涉及企业的资源重新配置和新的资源需求。战略决策通常是非常复杂的，因为任何一项战略决策都面临环境的不确定性和动态性、信息的不完全性及组织内各利益团体之间可能的冲突。什么是战略决策质量？字面含义看起来非常简单，却很难给出精确的定义。Korsgaard（1995）对决策质量的描述是：“决策质量”是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策制定小组对执行决策的承诺。基于Korsgaard对决策质量的描述，战略决策质量应该是企业的战略决策对企业战略目标实现的贡献，理论上战略决策质量可以用其带来的直接结果来简单衡量。但在战略决策制定和执行的过程中，有多种因素影响战略决策的结果，所以必须有不同的维度来衡量战略决策质量。心理学主要用决策制定过程的相关因素来衡量战略决策质量，包含三个方面的因素：信息处理因素，主要考虑决策方法的选择、信息的共享和决策成员之间的沟通等问题；态度因素，主要考虑成员对决策感知的难度、成员对决策的信心和成员对决策过程的满意度；社会交互作用因素，主要考虑成员对决策的影响、决策成员对群体过程的评价和决策的效率等因素。本书采用Korsgaard对战略决策质量的定义，并借鉴心理学对战略决策质量的分析，从决策过程的角度来评价和度量战略决策质量。什么是决策承诺？承诺在心理学上是“一种个人对与其有联系的组织的态度或定位”，交易理论认为“承诺”是与某种行为相联系的一种语言形式。休谟对“承诺”的经典论述是，“为了区别两种计较利害的和不计较利害的交往，人们就给前者发明了某种语言形式，借以束缚自己去实践某种行为”。这种语言形式就构成了我们所谓的承诺，在作出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，所承诺的行为都是将来时的行为。在企业战略决策制定过程中，决策者的“决策承诺”即指决策小组成员接受并同意战略决策的实施。成功决策影响因素的相关研究提出，总体的决策成功取决于决策的制定质量和决策者对决策的执行，由于决策制定的环境存在较大的不确定性，所以影响战略决策质量的因素有很多，包括决策的信息、决策者的兴趣及决策的被接受程度等。所以，决策者对决策的承诺水平是影响战略决策质量的重要因素。八、 治理理论研究视角的拓展随着公司治理环境的变化，公司治理的边界也在逐渐向外拓展。根据利益相关者理论，所有与企业利益相关的组织和个体都是企业的利益相关者，利益相关者的利益都应该是公司治理关注的范畴。公司的股东和管理者是公司的重要利益相关者，但公司的职员、供应商、客户和债权人也对公司运作有重要的影响。甚至是公司的竞争对手、潜在的客户、公司所在的社区和所属国家和地区的政府，都属于公司的利益相关者的范畴。契约理论下的企业模型。所以，原来科层组织关注的股东和高层管理者之间的权力制衡和利润分配的问题只是公司治理的内边界。直接参与公司运作的员工，供应商和债权人属于公司经营的紧密层，即中间范围。而公司治理的最外边界应该涉及公司所有的利益相关者。对应公司所有的利益相关者与公司发生的联系，公司治理机制的内容是非常广泛的。任何能够影响利益相关者之间交易关系的机制都属于公司治理机制的范畴，对法人治理结构的研究属于公司内部治理机制的范畴，而影响公司运作和业绩的更多机制因素则属于外部治理机制。对公司治理机制的研究目前主要集中在内部治理机制。公司治理边界的拓展带来了治理机制的变化。对于企业核心成员而言：股东和管理者关系的治理属于内部治理的范畴。内部治理是当前理论研究的重点，以董事会为核心的公司治理结构是内部治理的基础。很多学者对董事会的构成、独立董事的人数和背景、股东大会的结构及以上要素与企业绩效的关系等进行了研究。与之相对，公司与其他的利益相关者关系的治理属于外部治理和相机治理的范畴，越来越多的学者对此进行探讨。Hitt在他的战略管理一书中提到，公司治理是战略实施中的关键部分。近年公司治理得到重视的原因是内部公司治理机制不能充分发挥对高层管理者战略决定的监督作用，即内部治理机制失灵，从而使得世界范围内都在寻求对公司治理机制的调整。本书正是站在这个视角研究协同治理机制对战略决策的作用机理。Hitt在该书中同样提到公司治理机制分为内部治理机制和外部治理机制。他所指的内部治理机制包括所有权集中，董事会和执行官报酬，而外部治理机制主要是公司治理市场。遗憾的是，Hitt没有将经理人市场纳入外部治理机制的讨论范围。但他在“复杂的治理机制”中提到，管理者的报酬和企业的业绩挂钩不是一个好的激励机制，因为管理者的决策对企业财务状况的影响存在一定的滞后性。另外，管理者的决策行动和企业的财务业绩之间的关系还受到很多因素的影响，孤立的报酬计划在监督和控制经理人的行为方面是不完善的。九、 社会资本机制及董事会机制的补充关系从经济学和社会学的角度研究社会资本机制和正式契约机制之间的关系，发现二者之间存在互补关系：一类治理的出现（社会资本机制）将除去对另一类治理的需要（正式契约机制）。正式契约机制和社会资本机制对企业业绩上的作用不明确，可能对业绩产生积极的直接作用，也可能产生消极的作用。社会资本机制经济模型在长期合作动机方面，强调重复交易规则。在这些模型中，预期的支付模式和短期交易中的支付模式是不同的，短期支付方式将渐渐破坏长期的合作关系。完善的合同由于可以规定特别的承诺和相应的惩罚，有确保长期交易的优势，同时还能限制机会主义的行为。短期获利的减少可以从长期合作关系中得到补偿。相反的，不合适的契约叙述容易诱发短期行为。正式契约的保护可以促进另一个参与方合作行为的选择，进而补充社会资本机制中的信息缺乏问题，合作的行为也会进一步加强对将来合作的期待。这种逻辑支持：过去成功交易的合伙人会产生比较高的激励，所以正式契约可以在项目的早期阶段促进交易的成功。长期明确的契约促进交易的长期性，但预料不到的事件可能使交易关系出现相当多的干扰。契约从只叙述可能的结果变化为提供双边的调整架构，促进维持长期高度合作的交易关系。除此之外，长期合同本身可能促进合作双方对与合作有关的社会资本机制的需求。复杂契约的合作需要参与方互相协调，为预料不到的变化协商问题处理程序、处罚机制，强化对连续交易的预期。如果契约逐渐变得复杂，内容需要根据客户需要而修改，管理者将选择社会资本机制，增加继续合作的机会，同时增强对自己专有性投资的保护。所以，社会资本机制变成补充正式契约的一件必需品来解决合作期间可能出现的变化和冲突。十、 从团队理论视角看决策团队结构团队生产理论对解决企业内部由于道德风险所引致的效率低下问题，具有一定的启发意义。一般来说，如果团队规模过大，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。如果一个自然工作单位本身比较大，可以将该工作群体分成几个更小的工作团队，以使团队能够创造更多剩余价值。从公司治理的角度看，高管团队作为重要的决策群体，每个高管团队的成员在职能背景方面应该有效互补，每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能专长的成员，有解决问题和有决策技能的成员，以及有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。随着研究主题不断深入，高层管理团队（TMT）对企业决策和绩效的重要性被学者们重视。在Hambrick&Mason（1984）提出高层梯队理论后，高层管理团队的内涵在学术界基本统一，是指“处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队个体特征，而后，作为最重要、最特别的董事会成员的团队异质性问题才进入人们的研究视野。董事会团队的异质性是指，董事会团队成员之间人口背景特征等的差异性程度。Jackson等（1992）将团队异质性定义为，团队成员人口背景特征或心理特征的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现，团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力密切相关。但是，团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力，团队异质性也可能因为延长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分类方法，常见的两大类：一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人口背景特征；另一类是性格、职业经验、价值观等隐性的内在特征。同时也有按照与工作相关性进行的分类，如工作性的团队异质性和非工作性的团队异质性。Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的异质性、易观察特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性。其中，任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特质的差异，通常能够直接影响团队绩效；关系取向异质性是年龄、性别和种族等人口统计学特征的差异，对人际关系的形成有直接的影响，但对团队绩效并没有直接影响；易观察的特质包括年龄、性别和种族；而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性，教育背景更优的团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor（2003）发现，过高的异质性会带来冲突，通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡性，可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一定的水平，才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。管理团队的异质性对企业绩效的影响机制没有统一结论，不同环境下两者可能表现出完全相反的关系。已有研究证实，在激烈的竞争环境中，任期短且异质性高的高管团队更有效，而对于国际化水平高的企业，高异质性反而与企业绩效负相关。说明团队异质性对组织绩效的解释能力是受到很多因素影响的。一方面可能是因为企业绩效的影响因素很多，决策团队异质性不能在其中发挥决定性作用；另一方面可能说明团队异质性这一要素本身的解释能力有限。因为团队异质性仅仅度量了团队成员背景的差异程度，差异越大，异质性越高。但异质性没有解释成员之间是如何存在差异的，即差异的结构。不同的差异结构对团队生产将产生不同影响。十一、 董事团队断裂带董事会作为高层决策团队，对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会，即如何选择董事会成员，除股权因素外，团队异质性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现，在团队异质性的基础上，团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果，群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足，更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学属性：年龄、性别、国籍等；非人口统计学属性：个人价值观、性格、个人履历等。断裂带观点认为，影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异，而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程，成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立，然而在社会认同、自我归类的作用下，多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明，异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法，但也会由于增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后，由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带存在两个维度：断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关，越多特征以同样的方式形成子群体时，团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱，而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn（2002）的定义，可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异的产生方式，而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度，差距越大，宽度越大。子群体间较大的差距会凸显子群体的特质，从而再次强化不同属性的价值，进而激发子群体间的对立。当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时，才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程与产出。”在异质的团队中，由于不同的个体属性的客观存在，潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时，群体断裂带开始作用。团队异质性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的，异质性忽略了属性与属性之间的影响以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展，它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在，其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域，已取得了显著的成果。现有研究普遍认为，群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态，进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为，个体自然地对相似的人产生好感，而对不相似的人产生排斥心理。所以，群体断裂带会降低个体间的信任，而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为，个体的偷懒行为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实，在有消极的多样化氛围的团队中，群体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献；而在有积极的多样化氛围的团队中，群体断裂带却没有显著的影响。这说明，当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下，个体间差异并不会造成团队的内部分化，即潜在的群体断裂带并未被激活时，并不会对个人行为产生消极的影响。相反，当团队多样化不被接受时，团队成员会更加关注个体差异，更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为，也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态，从而增加董事间的冲突，减少董事间的信息交流与共享行为，降低信息交流质量，弱化团队内部的合作以及行为整合，从而降低董事会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现，当工作结果取决于子群体的行为而非团队整体行为时，人们会更重视子群体划分。同时，这种工作任务将会引发更高的子群体认可（也即产生“我们”VS“他们”的心理行为）。董事会内部有天生的子群体划分，如内部董事和外部董事，不同的职能背景的董事子群体，不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分，会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等，在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛围，这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建立信任关系，从而提高组织效率、提升满意度。与之相反，在有强断裂带的团队中，信息交流与分享将局限于子群体内部，进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑。然而，群体断裂带是把“双刃剑”，它在使团队内的分工合作流于形式的同时，也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。关于创业企业成长的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要，特别是外部董事通过行业管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业对外部董事此类经历的期望，恰好成了个体进行社会认同的考虑因素。在创业企业中，外部董事基于经验的群体断裂带是处于激活状态的。外部董事的经验知识提高了创业知识库的知识存量，为更有效且全面的决策提供支撑。管理者经历能够使个体拥有更深刻且准确识别行业机会、威胁、竞争、技术以及规律的认识，以用于形成广泛的战略决策与合理的控制机制，从而使发展战略的实施更有效。外部董事作为管理者的专业履历是他们人力资本的重要指标，并能够发展成为董事特定的技能以及关于董事会、公司和行业运行规律的隐性或程序性的知识。然而，由于外部董事过去的工作经历不同，他们所拥有的管理经验也不尽相同，这也恰好使得在需要依据其经验知识履行谏言与监督职能的外部董事群体中，形成了由管理经验多少而产生的多样化状态，进而形成了潜在群体断裂带。由于创业企业的新进者缺陷，这种差异被大家所关注，激发群体断裂带对外部董事的工作过程及结果发挥影响。外部董事成员间基于经验属性的结盟会导致成员关系的独立以及对立子群体的产生，从而引发子群体间无效率的交互作用。由于个人所属子群体内的支持和对其他群体的歧视，较强的群体断裂带将导致工作群体的两极化。外部董事基于经验的群体断裂带，一方面由于造成子群体划分而增加团队内部的关系冲突与过程冲突；另一方面，由于工作相关信息的交流受阻而导致任务冲突的增加。这些冲突将导致团队内部的不合作、冲突的增