渠道策略管理程序

渠道策略和管理程序渠道策略和管理程序渠道策略和渠道管理的主要原那么渠道策略和渠道管理的主要原那么渠道策略主要原那么渠道策略主要原那么渠道管理主要原那么渠道管理主要原那么保证产品的渠道策略与公司总体战略以及产品的市场战略相辅相成力图以最优的渠道架构和最少的销售费用来销售给目标顾客开展和扶持渠道伙伴使他们和公司一起成长选择最适宜的渠道伙伴来保证渠道队伍的高质量明确和渠道的角色和任务的分工以加强管理指导和培训渠道以到达最正确销售效果以最小的代价，通过鼓励和有效的管理，使渠道积极完成各项指标，以保证公司长久的利益制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序主要活动主要活动主要责任人主要责任人制定制定1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道了解公司总体战略策略和产品营销策略了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务方案做出渠道业务方案确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率方案最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最正确奖罚方法渠道部渠道部销售部渠道部销售部销售部销售部销售部建议建议/执执行行审批审批销售部销售总监销售部销售总监销售部销售总监销售总监制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序(续续)渠道策略和结构竞争对手渠道策略分析渠道业务方案分销商挑选标准及程序代理开展方案及业务目标代理标准合同代理管理标准和程序代理业绩考核标准代理奖罚条例竞争对手营销及渠道分析公司业务方案标准合同范本各地区主要代理商资料代理管理国际国内最正确做法代理合同及业务方案每步骤每步骤最终产最终产品品主要输主要输入入频繁程频繁程度度每年一次跟随新产品的诞生而进行随时月/季度1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道渠道策略的制订渠道策略的制订了解现有的可选择的渠道方式明确自己所需要的渠道长度，覆盖面和与渠道的关系了解竞争对手的渠道策略和最新举措确定自己的渠道策略和架构按公司总体业务方案做出渠道业务方案1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序PC产品客户细分产品客户细分客户细分客户细分主要输入举例描述描述典型最终用户典型最终用户大客户最终用户单独或和其它IT产品一起买进PC，一般一次性购置数量较大质量要求高、技术要求高、品牌效应强，多由采购部门直接从代理或厂家购置政府各大机关外国商社、公司制造业以及效劳业如大型化工公司或民航等等一般单独或与其它配套产品一起购置PC，一次性购置数量小于大客户对价格较敏感，要求质量可靠、采购一般有专人进行中等规模企事业单位学校新闻出版机构等等多单独或与打印机等配套产品一起购置一次购置多为一套对价格非常敏感，售后效劳要求高，采购多参考家人、朋友或代理的推荐家庭用户中小企业消费者渠道渠道往往用自己的销售人员直销有可能通过VAR/SI有直销有可能用分销/代理有可能通过VAR/SI多用代理或零售渠道渠道结构示意渠道结构示意从厂家到最终用户的分销渠道层次关系性质关系性质长度长度宽度宽度多少种不同等渠道?每一种渠道有多少家？厂家应有哪些功能?合作关系？选择渠道长度的理由选择渠道长度的理由通常选择短渠道通常选择短渠道通常选择长渠道通常选择长渠道对后勤营运对后勤营运保障的需要保障的需要是：是：所需供货商所需供货商的数量是：的数量是：对信息的需对信息的需求是：求是：低大批量长订货期供货点较远品种较少单一产品完整独立高复杂的产品不熟悉的用户用途差异大高小批量铺货快多种、就近的店铺品种繁多多种产品为一种配件产品多和其他供货商的产品一起购置低普通产品熟悉用户标准用途分销的经济效益常常是选择物流的主要驱动因素复杂性是信息流选择的主要驱动因素渠道宽度的两个概念渠道宽度的两个概念议题议题选择选择理由理由在某个市场中要多少种不同渠道？多重性多重性渠道宽度渠道宽度密集性密集性多种渠道单种渠道能使不同的产品/效劳被提供给不同的客户销售网点比单纯一种渠道要密集对多余其他产品可以提供另外的销售品增加控制力防止多重渠道的问题增加销售额 方便性折衷方案增加利润减少竞争增进控制增进厂家的价值密集型越多越好选择型一个地区厂家独家型每个地区一家某个市场中需用多少个点来销售？渠道经济效益比较渠道经济效益比较PC渠道不同形式渠道不同形式渠道费用最终产品举例厂家费用代理分销零售增值代理系统集成100%=零售渠道的费用是代理商的X倍但零售渠道可以有较强的客户展示时机和群众接触时机应怎样从经济效益覆盖率上到达平衡？存货运输费用1、某某渠道经济效益比较、某某渠道经济效益比较销售销售方式方式运输运输费用费用存货管存货管理费用理费用其他促其他促销费用销费用总总 费用费用VAR/SI分销代理数据来源数据来源营运中心储运部市场中心VAR/SI 分销 代理1998年某某年某某PC在不同在不同销售方式发生的费用销售方式发生的费用 渠道关系性质的选择性渠道关系性质的选择性种类种类举例举例关系紧密关系紧密合同合同/独家独家关系较远关系较远自有渠道自有渠道纵向联合渠道，其中很多层次被公司拥有纵向联合渠道纵向联合渠道以法律合同的形式将两家公司联合起来交易性渠道交易性渠道渠道由很多独立的单元组成，每个侧重于不同的市场程序没有继续合作关系的义务纯粹由市场来驱动劣势劣势好处好处对渠道的控制力度大保证零售分销高控制力和低投资对新公司和刚建立的公司适用由于数量大，效率高无需事前投资减少风险，因为渠道拥有货物进入/退出的障碍低需大量的投资往往不够灵活管理较困难要求公司的管理和支持较多有合同中止的危险渠道对厂家控制力大和上面相似，但涉及程度更大和光IBM/蓝色快车某某和一般代理渠道结构和策略渠道结构和策略某某PC公司公司渠道结构渠道结构/策略策略最终产品举例渠道层次渠道层次覆盖费覆盖费/种类种类关系性质关系性质为了到达低价取胜的产品策略，渠道的层次不超过两层，分为分销和代理两类，以节省渠道周转的时间和费用以较廉价的价格面对客户，同时便于销售人员有重点的管理开展近千家代理商，其中增值代理与一般代理、零售代理的结构为2:6:2为增加商业PC的开展大力开展增值代理/系统集成商增加与自己软件及系统集成公司的合作，方案通过内部渠道消化20%的PC一级代理商被看成是企业销售的一局部，将在新产品促销，技术支持信货、付款上取得优惠美国典型的美国典型的PC软件商的渠道策略和做法软件商的渠道策略和做法渠道渠道最终产品举例客户客户做法做法直销200-500家大型公司用自己的销售以及咨询支持队伍来销售大公司代理(大公司用软件等)大公司签订大规模订货的合同定货批量大于报酬优厚邮购小型和消费者和厂家联合推销重新包装系统集成和增值代理商各种公司结成业务伙伴共同开发软件增加提供培训效劳零售和超大型商场软件爱好者，消费者，小企业新型包装增强存货管理OEM硬件厂家用专门OEM的销售队伍外向 销售和直接邮销直销现存客户重复采购外向 推销和直接邮购2、渠道经济效益和其它效益的平衡、渠道经济效益和其它效益的平衡存货周转率应收帐户周转率增进品牌形象较强技术水平某某某某PC公司在不同渠道的经济效益公司在不同渠道的经济效益PC公司的费用，如运输、存货管理和人员费用等PC公司的利润PC公司的奖励和管理费用PC公司广告支出某某某某PC公公司司的的其其它它综综合合利利益益平衡考虑的渠道类型：类类 型型 实实 例例 市市 场场 地地 位位 覆覆 盖盖 率率 战战 略略 评评 注注 广 泛 燕 京 大 众 市 场 的 市 场 领 袖 最 大 范 围 的 覆 盖 厂 商 在 市 场 的 强 有 力 地 位 表 现 在 其 可 控 制 分 销 商 方 面 重 点 宝 洁 中 档 或 高 档 产 品 市 场 中 的 经 营 公 司 以 少 量 分 销 商 为 重 点 或 建 立 新 市 场 独 家 代 理 权 能 建 立 强 有 力 的 关 系，但 除 非 产 品 有 很 强 的 吸 引 力，否 那么 很 难 谈 判 独 家 代 理 和 路 雪 竞 争 性 领 域 的 经 营 公 司 以 少 量 零 售 点 为 重 点 或 对 高 质 量 服 务 有 特 别 需 求 建 立 密 切 关 系，但 增 强 了 分 销 商 对 厂 商 的 影 响 力 对 和 路 雪 来 说，因 为 需 要 小 心 经 营 产 品，因 此 便 独 家 代 理 权 变 得 更 加 重 要 分销结构分销结构-最正确做法最正确做法 大 量 分 销 商(每 个 城 市 有 10 家)无 独 家 代 理 权 少 量 分 销 商 庭(2-4 家)可 能 有 独 家 代 理 权 每 个 城 市 一 个 分 销 商，或 一 组 独 家 分 销 商 资 料 来 源：麦 肯 锡 分 析 某某目前渠道结构分析某某目前渠道结构分析PC公司公司长度长度关系性质关系性质宽度宽度普遍为单层的代理机制，已开始开展一级经销商长度是否反映某某PC的低价的市场定位？普遍为一般关系的代理渠道与某某的关系是有保证某某PC今后长足持继的开展？多为单种代理，较少其他种类某某目前的渠道宽度是有最大限度地到达各种不同的目标客户？某某目前渠道结构分析某某目前渠道结构分析PC公司公司销售方式销售方式销售量销售量百分比百分比全国总数量全国总数量百分比百分比直销分销代理零售系统集成增值代理其他增长率增长率(月月)渠道4、竞争对手的渠道信息汇总表、竞争对手的渠道信息汇总表(以上海为例以上海为例)品牌直销销售代表销量 销售代表渠道数量销量 利润空间分销代理零售VAR信息SI名称东海盈河同创宏基联想海信销售代表渠道数量销量 利润空间销售代表渠道数量销量 利润空间销售代表渠道数量销量 利润空间销售代表渠道数量销量利润空间PC公司渠道业务方案分配示意公司渠道业务方案分配示意安徽省举例内蒙河北北京华北区广西广州市华南区江苏省上海市华东区渠道部PC公司业务方案总部业务方案上海市内完成1万名代理A完成1500台代理B完成800台代理A代理B华北区4万台华南区2万台华东区4万台渠道部须完成10万台家用机PC年销售额15万台實達實達PC目標客戶的改變對渠道种類的影響目標客戶的改變對渠道种類的影響群众消费者中小企业8560PC目標客戶銷量目標客戶銷量%100%19981999零售PC渠道的不同組成渠道的不同組成19981999分銷代理直銷VAR/SI零售分銷代理100%150355大客户3%10875454334%某某方案的渠道策略和架构某某方案的渠道策略和架构PC公司公司总体策略总体策略渠道层次渠道层次覆盖面覆盖面种类种类关系性质关系性质配合PC公司在1999年大力开展商用PC的策略对现有渠道进行细化管理稳固家用市场的渠道加强VAR/SI的渠道开展两层分销代理覆盖密度增加500 900覆盖种类增多,增加(细分)VAR/SI，以及直销。更加明确分销的职能直销VAR/SI分销代理一般关系渠道策略制订好坏的对照表渠道策略制订好坏的对照表1.渠道经济效益是不是好？整个系统(从厂家到代理)的效益是否最正确？某某的回报率是否优厚？通过最正确渠道销售出去的产品是否最大？2.渠道是否有效率？3.渠道策略是否持久？是否能让客户满足？是否和公司渠道策略一致？渠道伙伴的经济效益是否富吸引力？是否防止恶性竞争？某某对渠道是否有影响力？渠道管理程序渠道管理程序1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道确定分销商的挑选程序和标准确定各地区所需要的覆盖率方案最优化的代理/经销结构挑选和确定代理商建立系统的渠道管理程序和管理标准签署代理合同制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序分销商的挑选程序分销商的挑选程序 对所需的覆盖对所需的覆盖率战略和分销率战略和分销需求进行决策需求进行决策 确定所有适确定所有适宜的分销商宜的分销商挑选分销商挑选分销商 产品产品 市场市场 战略战略 根据以下方面确定零售点覆盖率方案品牌地位 购置方式零售点数量每个零售 点的销量效劳的地点 (例如市中心相对于郊区)确定总体分销需求 分销商的数量/规模地点设计出当地分销结构 分销商的数量/级别分销商的规模 所有权结构 准备能到达目标的分销商名单 规模现有客户根底地点 设立挑选分销商标准 规模 资源 经验 合作精神 根据标准对 分销商评估 挑出最适宜 的分销商资料来源：XX分析每每 个个 零零 售售 点点 的的 平平 均均 销销 量量 每每个个零零售售点点的的平平均均销销量量广 泛 所所 覆覆 盖盖 的的 零零 售售 点点 数数 量量 箭箭 头头 形形 状状 数 量 不 多 的 零 售 点 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 梳梳 子子 形形 状状 一 般 数 量 的 零 售 点，但 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 精精 选选 主 店 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 T T 形形 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数 量 高 低 重 点 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数 量 每 个 零 售 点 的 销 售 额 每 个 零 售 点 的 销 售 额 零 售 点 数 量 零 售 点 数 量 少 量 其 他 零 售 点 中 每 个 零 售 点 的 一 般 销 量 主 店 中 每 个 零 售 点 很 高 的 销 量 其 他 零 售 点量 小 资 料 来 源 ：麦 肯 锡 分 析分销覆盖率战略分销覆盖率战略 某地区代理商数量范围某地区代理商数量范围方法一：保本法方法一：保本法每开展一个代理商都应使销售赢利和某某所发生的开展费用相平衡本地区今年应完成的销售目标为T T V每个代理商最低销售量为V本地区所需代理数量的范围=固定本钱固定本钱厂房机器设备投入人员工资行政费用其他可变本钱可变本钱运输费用存货管理订单处理新代理其他投入技术支持市场推广费用根本原那么根本原那么固定成本价格-可变成本/单位V=TV统一出厂报价代理折扣付现折扣分销商折扣代销折扣代理进价100%某某渠道经济效益分析某某渠道经济效益分析 PC公司公司(家用家用)5-8%2%1.5%1-2%87-91%85%最终价格代理进价代理利润空间代理售价(统一报价)客户折扣奖金最终售价100%代理渠道自身经济效益分析代理渠道自身经济效益分析 家用家用PC8%108%3%0.5%104.5%41.5%实际利润代理要最少卖多少PC才能保本？确定代理商数量的大致范围确定代理商数量的大致范围上海上海某某上海市PC销售目标10,000台某某应到达市场份额10%上海市每个代理应销最低销量上海市所需代理数量：可变本钱可变本钱/台台原材料运输费用存货管理开发费用技术支持固定本钱固定本钱厂房机器设备=人员工资行政费用其他上海地区所需代理商数量确定上海地区所需代理商数量确定 访谈法访谈法品牌品牌名称名称地区代理销量地区代理销量总代理总代理分销商分销商销售销售总量总量平均代理平均代理销售量销售量销售人员销售人员数量数量平均销售人员平均销售人员管的代理数管的代理数联想东海盈河同创宏基海信平均数数据可来源于某些市场调研公司某某需要代理商数量=目标销售总量平均代理销售量綜合估計某地區所需代理商的數量綜合估計某地區所需代理商的數量 PC公司公司保本法需要XXX個代理商訪談法需要XXX個代理商需要XXX家代理商該地區在PC公司中的戰略地位某某挑选分销商程序某某挑选分销商程序 第一步第一步 资 料 来 源 ：麦 肯 锡 分 析 建立各地电建立各地电脑代理商数脑代理商数据库据库初选代理以挑初选代理以挑出初步符合要出初步符合要求的代理求的代理根据代理根据代理挑选标准挑选标准进行精选进行精选与选中代与选中代理对象进理对象进行接洽谈行接洽谈判判签合同签合同第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 第五步第五步 主要活动：主要活动：各地区收集所有销售PC代理的名单并建立数据库通过粗略的挑选标准来筛除不合标准的代理根据细化的标准将开展对象缩小范围进行精选与选中的代理进行接恰商谈，确立合作意图与谈定的代理签定合同进入合作关系建立渠道数据库以利挑选合格的伙伴建立渠道数据库以利挑选合格的伙伴上海市上海市PC销售渠道数据库销售渠道数据库代理名称代理名称代理产品代理产品销量销量/月月代理地址代理地址 行政区行政区联系人联系人联系联系 备注备注承新科技公司PC500/月南京西路819号黄浦区金军6351-2093 为某某在沪最大伙伴挑选分销商的标准挑选分销商的标准 初选初选低 低高内内 在在 吸吸 引引 力力 资金实力人力资源客户群主营产品/相 关产品 同同 覆覆 盖盖 率率 战战 略略 相相 符符 合合 地理位置销售积极性合作态度 按 照 从“喜 欢 的 分 销 商 到“潜 在 的 分 销 商 的 顺 序 对 其 分 级 排 列，经 过 评 估，最 后 录 用 分分 销销 商商 候候 选选 人人 资 料 来 源 ：访 谈 潜 在 的 喜 欢 的 不 希 望 的 有 风 险 的 高7.代理商挑选标准代理商挑选标准精选精选公司名称公司名称成立时间注册资金人员情况(销售和技术人员)销售产品类型销售PC品牌月均PC总销量公司营业地点营业面积PC客户群仓库情况合作意原总分ABCDEFG评分权重评分权重代理合同中典型条例代理合同中典型条例产品客户代理区域存货安装调试效劳价格销售指标广告和促销义务售后效劳合同周期渠道需要先做什么？如果做到了他们得到什么奖励？合同条款合同条款说明说明卖何种产品客户是哪类地域区域范围存在哪里、谁负责，谁存多少哪方承担可允许变化幅度必须承说完成的销量谁来做，费用如何分担各自承担的义务长度、继签条件1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道管理销售的库存和交货期加强对信用和收帐的管理提供产品促销支持提供技术培训支持建立代理业绩考核指标和程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定经销商管理原那么制定经销商管理原那么 管管 理理 总总 原原 那那么么 激激 励励 加 强 某某 对 于 经 销 商 货 物 流 向 的 控 制，以 及 对 其 业 务 员 主 动 销 售 行 为 的 监 督 明 确 的 评 估 标 准 体 现 经 销 商 销 量，铺 货 率，价 格 控 制 等 综 合 目 标 以 最 小 的 代 价、通 过 激 励 和 有 效 的 管 理，使 其 完 成 某某 希 望 的 职 能 来 保 证 长 久 的 利 益 体 现 某某 对 经 销 商 的 重 视 奖 惩 机 制 以 经 销 商 表 现 为 依 据 奖 优 罚 劣 库库 存存 和和 交交 货货 周周 期期 毛毛 利利 和和 付付 款款 条条 件件 业业 绩绩 标标 准准 和和 评评 估估 培培 训训 和和 促促 销销 支支 持持 库 存 谁 保 留 库 存 谁 发 货 交 货 周 期 订 单 加 工，包 括 付 款 时 间 预 计 的 交 货 时 间(一 般 1 天-2 周)毛 利 水 平(速 销 消 费 品 的 毛 利 通 常 为 5-10%，但 主 要 取 决 于 产 品 的 吸 引 力)管理分销商的关键方面管理分销商的关键方面 同同 零零 售售 分分 销销 商商 建建 立立 关关 系系 要要 具具 备备 管管 理理 分分 销销 商商 的的 4 4 个个 方方 面面资 料 来 源：麦 肯 锡 分 析 付 款 条 件 批 量 折 扣 付 款 期(一 般 不 超 过 30 天，如 可 能 现 金 支 付)提 早 付 款 有 折 扣，对 晚 付 款 那么 应 罚 款(例 如 宝 洁 公 司 所 使 用 的 方 法)标 准 销 量(每 月)所 覆 盖 的 零 售 点 数 量 控 制 价 格(要 对 零 售 点 予 以 监 督)记 帐 有 效 地 为 客 户 服 务 对 厂 商 的 合 作 态 度(例 如 对 促 销 的 支 持)评 估 访 察 次 数(例 如 每 周 1-3 次 或 其 至 常 常 在 现 场)评 估 的 严 格 程 度 奖 惩(例 如 提 供 车 辆、计 算 机 或 出 国 等 财 务 奖 励 或 后 勤 支 持)培 训 一 般 的 销 售 具 体 产 品，其 中 包 括 产 品 系 列 的 经 常 升 级 库 存 管 理 财 会 支 持 设 备(例 如 面 包 车，计 算 机)促 销 用 的 礼 品 对 潜 在 或 现 有 顾 客 做 介 绍 在 商 誉 方 面 做 出 的 姿 态，例 如 新 闻 信 件，娱 乐 和 公 司 外 出 郊 游 对对 消消 费费 者者 的的 促促 销销 活活 动动 收收 款款 关键作用和责任关键作用和责任 1999 1999 厂厂 商商 代理商代理商 要 求 对 交 货 周 期 进 行 管 理 运 货 库 存 管 理 从 货 库 向 零 售 商 发 货 覆 盖 率 计 划 和 扩 展 销 售 电 话 接 订 单 并 处理 库 存 跟 踪 和 市 场 情 报 销 售 队 伍 的 培 训 库 存 管 理 产 品 展 示 零 售 商 的 管 理 对 消 费 者 开 展 的 促 销 活 动 促 销 材 料 的 发 货 对 零 售 商 信 誉 的 评 估 和 控 制 管 理 对 收 款 的 控 制 管 理 作作 用用 责责 任任 销销 售售 商商 品品 筹筹 划划 资 料 来 源：麦 肯 锡 分 析 库库 存存 和和 具具 体体 分分 销销 工工 作作 倒货倒货 分销商分销商应起的作用应起的作用分分 销销 商商 的的 作作 用用 营营 销销 和和 销销 售售 所 需 的 覆 盖 率 和 销 量 所 需 的 对 品 牌 的 控 制 管 理 希 望 批 发 商 所 起 的 作 用 竞竞 争争 定定 位位 品 牌 的 市 场 战 略 品 牌 的 吸 引 力 为 了 支 持 销 售 的 广 告 促 销 战 略 评评 判判 分分 销销 商商 所所 依依 据据 的的 标标 准准 付付 款款 是 否 按 时 付 款？销销 量量 是 否 达 到 了 目 标？定定 价价 是 否 保 持 了 定 价 水 平？覆覆 盖盖 率率 是 否 完 全 包 括 的 每 个 客 户 或 进 一 步 扩 展？服服 务务 分 销 商 是 否 为 客 户 提 供 有 效 服 务？同同 厂厂 商商 的的 关关 系系 分 销 商 是 否 支 持 厂 商 的 目 标 和 举 措？评评 定定 业业 绩绩 差差 ，一一 般、般、最最 佳佳 的的 标标 准、准、并并 衡衡 量量 整整 体体 业业 绩绩 硬硬 性性 目目 标标 付 款 条 件 销 售 额 定 价 水 平 软软 性性 目目 标标 覆 盖 率 的 扩 大 服 务 同 厂 商 的 关 系 对代理商业绩的衡量对代理商业绩的衡量 业业 务务 战战 略略 和和 代理代理 商商 所所 起起 的的 作作 用用 业业 绩绩 标标 准准 业业 绩绩 的的 评评 比比 标标 准准 步步 骤骤 1 1 步步 骤骤 2 2步步 骤骤 3 3资 料 来 源：麦 肯 锡 分 析 代理商管理周报表代理商管理周报表填写人：某某销售人员频率：每周代理商：日期：周数周数动态动态PC 打印机打印机本周销售本周销售本周订货本周订货上次订货上次订货时间时间/数量数量技术培训技术培训次数次数/内容内容举行广告举行广告促销活动促销活动价格价格走向走向市场信息市场信息周1周2周3周4周5备录：出现的问题：1.2.3.建议解决的方法：1.2.对分销商的信用条件对分销商的信用条件/风险的评估风险的评估 资 料 来 源 ：访 谈 高高 短 低长长 应 根 据 分 销 商 的 风 险 细 分 信 用 条 件：例 如 对 大 型 零 售 商 20-30 天 的 付 款 条 件 和 对 个 体 分 销 商 的 发 货 付 款 条 件 信信 用用 风风 险险 信信 用用 条条 件件 个 体 分 销 商集 体 分 销 商 省 级 国 营 企 业 区 级 国 营 企 业 大 型 零 售 商 资 料 来 源：麦 肯 锡 分 析 措措 施施 “好好 “一一 般般 “差差 品品 牌牌 批 发 价 和 零 售 价 格 所 调 查 的 90%多 零 售 点 价 格 变 化 幅 度 在 建 议 价 格 的 5%之 间 所 调 查 的 零 售 点 中 有 70%多 价 格 变 化 幅 度 在 建 议 价 的 10%之 内 不 到 70%所 调 查 的 零 售 点 价 格 差 幅 在 建 议 价 的 10%之 内 直 销 都 直 接 销 给 零 售 点 90%多直 销 给 零 售 点 不 到 90%直 销 给 零 售 点 批 发 商 的 库 存 天 数 所 调 查 80%多 的 零 售 点 的 年 库 存 期 少 于 2 个 月 所 调 查 的 零 售 点 中 有 60%多 年 库 存 期 少 于 2 个 月 不 到 60%所 调 查 的 零 售 点 的 年 库 存 期 少 于 2 个 月 零 售 点 的 覆 盖 率 覆 盖 了 100%的 目 标 零 售 点 覆 盖 了 90%多 的 目 标 零 售 点 覆 盖 了 不 到 90%的 目 标 零 售 点 对 生 产 销 售/广 告 促 销 战 略 的 支 持 同 促 销 举 措 步 调 完 全 一 致，对 厂 商 的 问 题 立 即 回 复 90%同 促 销 举 措 步 调 一 致，并 能 及 时 回 复 不 到 90%同 促 销 举 措 步 调 一 致，并 回 复 问 题 的 速 度 很 慢 零零 售售 商商 的的 服服 务务 零 售 商 断 货 所 调 查 的 80%多 的 零 售 点 没 发 生 断 货 所 调 查 的 零 售 点 中 有 60%没 发 生 断 货 不 到 60%所 调 查 的 零 售 点 没 有 发 生 断 货 每 周 送 货 被 调 查 的 90%的 零 售 点 每 2 周 有 送 一 次 货 所 调 查 的 零 售 点 中 有 80%多 每 周 送 货 不 到 80%所 调 查 的 零 售 点 每 周 送 货 送 货 期 所 调 查 的 90%多 的 零 售 点 在 48 小 时 之 内 能 确 保 送 货 所 调 查 的 零 售 点 中 有 60%多 能 在 48 小 时 内 保 证 送 货 无 法 保 证 送 货 零 售 商 的 投 诉 每 月 只 有 不 到 2 家 零 售 公 司 投 诉 每 月 有 10 个 或 更 少 的 零 售 商 投 诉 每 月 有 超 过 10 家 零 售 公 司 投 诉 财财 务务 方方 面面 销 售 额 完 全 实 现 预 定 的 销 售 额 目 标 实 现 80%的 预 定 销 售 额 目 标 没 有 实 现 80%的 预 定 销 售 额 目 标 应 收 帐 款 无 迟 付 款 逾 期 的 平 均 应 收 款 不 到 销 售 额 的 5%逾 期 的 应 收 款 超 过 销 售 额 的 5%预 测 的 准 确 性 预 测 值 同 实 现 的 销 售 额 的 差 额 幅 度 在 销 售 额 10%之 内 预 测 值 和 实 现 的 销 售 的 差 幅 在 销 售 额 的 50%内 预 测 值 和 实 现 销 售 额 差 幅 大 于 销 售 额 的 50%业业 绩绩 分销商的业绩评分卡分销商的业绩评分卡 举 例 1.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构2.建立渠道建立渠道3.管理渠道管理渠道4.监督和评估监督和评估渠道渠道定期访问和了解代理的要求以及市场信息按合同要求的角色和任务来评估代理表现总结业绩分析结果并确认最正确奖罚方法制定渠道策略和管理渠道的主要程序制定渠道策略和管理渠道的主要程序监督和评估渠道监督和评估渠道主要活动主要活动监督渠道表现监督渠道表现评估渠道业绩及问评估渠道业绩及问题题解决和沟通渠道问题解决和沟通渠道问题定期走访代理并调查了解其经营销售情况建立与某某业务方案挂钩的全国代理商数据库以随时了解代理的销售情况按月/季统计代理商的表现以供管理者分析按渠道业绩评估要素对业绩进行评估本着发现问题，解决问题的原那么分析渠道业绩的优与劣并揭示原因某某各地销售经理和总部渠道部 应定期召开 会议讨论渠道出现的问题将某渠道业绩评估出的问题追溯原因如为某某内部原因，渠道部和各方协调解决如为代理本身的问题，渠道部应按管理条例给予奖罚执行人执行人销售部渠道部渠道部各地区销售经理渠道部活动频率活动频率每天/周每月/每季每月/每季某某代理商的业绩评分卡某某代理商的业绩评分卡代理商名称：代理商级别：*依据时间：填表人：评估指标评估指标权重权重表现表现得分得分1.销售量2.效劳品质3.价格控制4.促销状况5.合作精神40%25%20%10%5%总分总分100%某某代理商奖罚措施某某代理商奖罚措施奖罚方法奖罚方法提升级别/降低合作性广告补助年度返点设立技术培养中心使用方法使用方法某某分销商业绩评分卡某某分销商业绩评分卡代理代理A评估指标评估指标权数权数评判依据评判依据评判负责人评判负责人时间时间销售额价格控制区域控制促销售前展示售后效劳效劳品质其它100某某代理商奖罚措施某某代理商奖罚措施业绩表现业绩表现奖罚条例奖罚条例执行人执行人技术的改变对渠道的影响技术的改变对渠道的影响最终产品举例行业行业新技术新技术/流程流程对渠道影响对渠道影响家用录像机有线电视可让客户点放想看的录像片减少对出租录像或销售录像机的商店的要求生产零备件隔夜快递减少在本地存放大量存货的必要，零备件专业分销商的作用被减弱汽车、汽油自动加油站减低分销费用，减少对分销商的依赖书店/音乐店因特网书店/音乐店顾客不必亲自去书店买书，减少了书店的客流量，减弱了零售渠道的作用制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤三步骤三主要主要活动活动在对自己产品目标客户的了解后，渠道部调查并收集全国主要的，适合自己产品的代理商的资料分析各种渠道形式的赢利性以及费用了解主要竞争对手的渠道策略和架构和市场营销，产品营销部就渠道的层次，覆盖面，关系性质达成共识，并确定自己的渠道架构和策略和总部业务目标相配合，将整体目标分解到各地区及至各个代理商1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤四步骤四主要主要活动活动参照自己的渠道策略，确定系统的分销商挑选程序和标准按渠道业务方案的分解，确定各区应有的代理覆盖率均到达方案的销售额做出最优化的代理开展方案，包括各地区，各品种代理的数量以及支持、培训方案等明确自己公司和不同的代理在销售过程中的不同角色和任务制订标准的，内容全面的代理合同，以确保对代理的管理和考核有据可依1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤五步骤五主要主要活动活动销售人员应定期去代理处走访，了解销售状况以及市场信息供货部门应加强对库存的管理以保证按时交货渠道部加强对信货和收款的管理定期对代理提供产品促销，技术培训，及支持增强售后培训和效劳的质量建立有效的系统的代理业绩考核标准并与代理进行沟通1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤六步骤六主要主要活动活动定期对代理的业绩进行评估，并分析跟踪问题，发生与代理共同解决问题总结业绩的结果，并将结果反响到业务方案部门确认奖罚方法，以最好的鼓励代理商来一起某某我们产品的销售目标1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道公司业务目标设置过程公司业务目标设置过程1.公司从上至下公司从上至下的市场时机分的市场时机分析析主要主要活动活动了解整个市场走向和自己竞争对手的位置衡量自己宏观市场时机按市场细分来估计自己可能到达的市场份额和其他目标(如销售额、利润等)主要主要输入输入2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场时机市场时机3.设定各部门目设定各部门目标和实施方案标和实施方案4.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度各部门人员通过对各个客户和行业开展方案的了解来确定下一年的市场时机根据对我方的表现和竞争对手的了解来确定可力争到达的目标(市场份额、销售量/额等等)部门经理审查的目标的难易程度和准确性各部门根据自己初步确定的目标来讨论实现目标的策略确定所需资源和财力的投入做出各部门的实施方案将各部门的方案汇总、平衡，缩小范围各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以防止重复投入和冲突正式发布全公司目标和实施方案将公司目标分解到各分公司或区将目标分析为销售额/毛利，费用利润等分项定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反响给各部门以利业务方案制订的改进全公司新的业务目标方案主要行业研究分析报告对本公司业务开展方案的了解销售人员对客户的购置意向的分析具有可比性的财务报告和费用标准各部门初步方案总部初步方案市场信息数据内部信息数据公司财务预测各产品公司，和各分公司业务方案全公司新的业务目标方案公司业务目标程序公司业务目标程序(续续)1.公司从上至下公司从上至下的市场时机分的市场时机分析析每步骤每步骤最终产最终产品品公司粗略的新年度业务方案初稿各产品市场分析报告2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场时机市场时机3.设定各部门目设定各部门目标和实施方案标和实施方案4.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度各客户购置方案部门初步方案各部门新的业务策略人力和财力投入的评估实施业务目标的方案各部门方案的汇总公司正式新的业务目标和方案业务目标和方案反响表主要负主要负责人责人公司市场部各部门经理各部门经理公司市场部公司高层领导公司市场部公司财务部公司市场部各部门经理建议举建议举行频率行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次每半月/一月一次 资料来源：XX分析公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤一步骤一1.公司从上至下公司从上至下的市场时机分的市场时机分析析主要主要活动活动确定宏观市场及将来的需求了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预测了解各行业IT预算的变化了解各地区的IT产品/效劳的要求和开展了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求了解主要业者和竞争对手的动向了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响了解主要竞争对手的动向和对我们的影响综合以上信息，以市场为基准来初步建立公司在新时期可以力争到达的业务目标2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场时机市场时机3.设定各部门目设定各部门目标和实施方案标和实施方案4.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度IT花费现状和开展花费现状和开展主要行业主要行业最终产品举例总共总共IT花费花费相关相关IT消费消费金融业 银行 证券 保险电讯业制造业其他政府9899终端终端打印机打印机POSATMPCMODEMVCD增长率增长率PC主要地区主要地区东北华北华东华中华南西北西南公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤二步骤二1.公司从上至下公司从上至下的市场时机分的市场时机分析析主要主要活动活动2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场时机市场时机3.设定各部门目设定各部门目标和实施方案标和实施方案4.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度一线人员(包括销售、效劳人员)对每个主要客户过去和将来的相关产品的消费做出评估，预估其下一期新的预算和需求确定各主要竞争者在各主要客户的业绩以及将来的重要举措根据以上信息，确定我们在各主要客户处的潜在时机及威胁，从而确定下一期我们应到达的目标部门经理召开业务方案会议，各方将自己收集到信息和反响意见拿来讨论，从而共同确认所制订目标的准确性和难易程度各主要客户各主要客户IT消费分析消费分析行业行业最终产品举例金融业 现有客户 潜在客户电信业 现有客户 潜在客户主要客户主要客户建行北京分行农行福建分行中信上海分行民生银行.中国电讯.长城电讯.相关相关IT消费消费外设外设 终端终端 PC集成集成增长率增长率外设外设 终端终端 PC集成集成某某份额某某份额外设外设 终端终端 PC集成集成公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤三步骤三1.公司从上至下公司从上至下的市场时机分的市场时机分析析2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场时机市场时机3.设定各部门目设定各部门目标和实施方案标和实施方案4.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度主要主要活动活动各部门通过内部业务目标讨论会来初步确定实施其目标所需策略将重点客户分类对其潜力和时机进行分析，并评价我们可到达市场份额制订针对不同类别客户的相关策略根据不同的策略来评估实施各策略所需的人力、物力以及其他部门的协助制订实施业务目标的方案明确各主要行动的最终产品明确主要完成日期和检查点明确主要行动的负责人和协助人员明确执行不力或拖延方案的奖罚措施客户潜力及我们的策略客户潜力及我们的策略某某市场份额单位：RMB最终产品举例主要策略主要策略对于甲组客户，鉴于将巨大的IT消费额和我们较低的市场份额，我们将增大对其市场力度以取得市场份额的增长。为此，我们将投入RMB xxx 来设置专门的演示中心，并增加一名技术参谋专门联系和跟踪甲组客户对于丙组客户，鉴于其相对较小的消费和我们较高的市场份额，我们将继续保持并增大市场份额，同时挖掘这些客户中潜在的业务，如电子商务等客户IT消费预算10%5%5M10M建行北京建行上海丙组甲组农业信用社民生银行乙组公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤四步骤四1.公司从上至下公司从上至下的市场时机分的市场时机分析析2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场时机市场时机3.设定各部门目设定各部门目标和实施方案标和实施方案4.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度主要主要活动活动召开公司业务目标设置讨论会。各部门负责人报告本部门的业务目标，行动策略和实施方案各予会者共同对各部门目标设置的合理性和准确性发表意见。在部门目标和总部目标相差较多的情况下，应以市场和客户的信息为根底来调整目标在讨论中应对各种显露出的市场时机优先排序，统一协调各产品部门和各地域的策略，从而来最优化的使用公司的资源，来完成设置的业务目标会议结束时达成的业务目标应是大家一致认可和同意的，并具有约束力公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤四步骤四1.公司从上至下公司从上至下的市场时机分的市场时机分析析2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场时机市场时机3.设定各部门目设定各部门目标和实施方案标和实施方案4.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度主要主要活动活动将新时期的业务方案正式公布给全公司，其中根据不同产品部门的特点，包括以下元素：销售额/量市场份额/增长率生产本钱/销售费用毛利/纯利人员编制将全公司的目标按权重分到各产品和各地区各产品公司再将目标逐层分解到各小组和个人公司损益方案公司损益方案 1998-2000：PC人民币：万最终产品举例19981999公司总部方案PC 公司方案最后达成方案公司总部方案PC 公司方案最后达成方案增长率销售额：生产本钱：毛利：销售费用：纯利润：(员工人数)()()()2000公司总部方案PC 公司方案最后达成方案增长率公司业务目标设置详细做法公司业务目标设置详细做法 步骤四步骤四1.公司从上至下公司从上至下的市场时机分的市场时机分析析2.各部门从下至各部门从下至上的分析各自上的分析各自市场时机市场时机3.设定各部门目设定各部门目标和实施方案标和实施方案4.全公司业务方全公司业务方案汇总协调案汇总协调5.确定和公布正确定和公布正式目标式目标6.监督执行进度监督执行进度主要主要活动活动公司目标确定后需要对职工、客户以及渠道伙伴进行沟通主要管理人员必须参加定期举行的 会议，就业务目标的执行情况进行沟通。会议讨论范围包括：各部门/产品/地区在执行过程中出现的问题对这些问题的对策以及需要相关部门的配合须报上级部门批准的举措以及回应时间对于在执行业务方案中出现的问题，各部门负责人需定期汇报给公司市场部业务方案组，以纠正方案过程中不准确的地方，或在出现异常市场情况时对业务方案进行灵活调整业务方案执行过程中的问题及解决业务方案执行过程中的问题及解决最终成果举例PC公司的年度计划在九月份将被提前完成情况情况/问题问题影响影响/后果后果计划制订得偏低造成人员和资源的不充分利用对计划的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题解决办法解决办法在今后计划中，确切审核我们的增长率和市场份额的变化将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作公司业务目标设置程序中应防止的经验教训公司业务目标设置程序中应防止的经验教训对目标的设置应以市场开展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着服于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务方案的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全无视业务方案的设立和执行须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务方案的执行，使之起到促进企业开展的目的用用“战略博弈盘来设立产品和公司战略博弈盘来设立产品和公司 总总体战略体战略 哪些客户群体哪些客户群体 纵向集成程度纵向集成程度 哪个地理哪个地理区域市场区域市场 技术突变技术突变新的工业标准的新的工业标准的形成形成行业政策放宽行业政策放宽.研究研究 开发开发 采购采购 生产生产制造制造 市场市场营销营销 销售销售 分销分销 什么东西自己生产？什么东西自己生产？什么东西从外购进？什么东西从外购进？和谁联盟和谁联盟？在哪里竞争在哪里竞争 如何竞争如何竞争 何何时时竞竞争争 何时产品何时产品 制定渠道策略和管理渠道详细程序制定渠道策略和管理渠道详细程序步骤二步骤二主要主要活动活动产品营销部人中对此产品的目标客户进行分析确定产品的目标客户以及市场大小了解目标客户中的市场细分以及不同的需求了解客户需求的今后开展趋势了解目标客户的购置习惯，场所和对渠道的要求了解现有的，能满足目标客户需要的渠道以及结构，运作方式，经营效应了解此类渠道今后的开展趋势1.明确公司的整明确公司的整体策略体策略2.了解产品的市了解产品的市场和客户细分场和客户细分3.确定渠道策略确定渠道策略和架构和架构4.建立渠道建立渠道5.管理渠道管理渠道6.监督和评估监督和评估渠道渠道国内某厂家经销网络目标及战略国内某厂家经销网络目标及战略 由46个小的经销商代理每个小的地区的产品目标为铺货+陈列+定点经销 选择多个有 潜力的经销商，有区域针对性地进行扶持和培养，帮助铺货控制同时考虑其它潜在经销商重点在控制“零售网络 由13个大的经销商代理产品区域划分清晰，铺货目标明确 目标目标 控制经销网络迅速扩大在三、四类城市的铺货率建立长期的经销合作关系，增强竞争 优势 相对稳定市场 平稳 市场 混战市场 肉搏市场 资料来源：XX分析同时与几个最大的经销商维持现有的合作关系，在通过强大的广告促销后，增大谈判筹码，吸引最强的经销商进行合作趋势铺货到三、四类城市 竞争对手的渠道策略和最新举措竞争对手的渠道策略和最新举措 PC上海公司上海公司主要对手主要对手代理层次代理层次代理数量代理数量PC总销总销量量渠道策略和新举措渠道策略和新举措对某某可能的营销对某某可能的营销红壹佰东海联想同创康柏IBM某某可选分销商排名某某可选分销商排名符合候选人清单符合候选人清单内在吸引力内在吸引力1.销售收入2.经验3.合作态度高低低高同覆盖率战略相符合同覆盖率战略相符合1.所覆盖点2.所覆盖点的效果3.销售积极性分销商排名分销商排名1.2.3.东海东海PC的渠道架构的渠道架构上海上海关系性质关系性质长度长度宽度宽度举例某地区代理商数量范围某地区代理商数量范围方法二方法二:访谈法访谈法上海市上海市PC销量销量地区代理销量地区代理销量联想红壹佰东海康柏IBMHP销售量销售量/代理代理销售人销售人员数量员数量代理商代理商/每每销售从员销售从员总代理总代理分销商分销商某某需要某某需要代理商的代理商的数量数量大“推推 销销 产产 品品 的的 能能 力力 对批发商对批发商/分销商实力的评估分销商实力的评估 小 低 高 个 体 分 销 商 集 体 批 发 商 国 营 批 发 商 所所 覆覆 盖盖 的的 现现 有有 零零 售售 点点 网网 络络 自 行 分 销 资 料 来 源 ：访 谈 挑选经销商时所用问卷挑选经销商时所用问卷典型问题典型问题问题问题代销代销A代销代销B代销代销C代销代销D代销代销E评分权重评分权重现在所售产品各产品销量各产品利润销售地区典型客户是否有仓储能力是否有技术效劳能力有无销售效劳，如送货上门，安装调试日销售能力是否愿意卖某某产品总分选中代理商123后补代理商121010101010101010101090807550100谢谢 谢谢22.12.1815:31:5415:3115:3122.12.1822.12.1815:3115:3115:31:5422.12.1822.12.1815:31:542022年12月18日星期日15时31分54秒