领导的本质与内容概述

第6章 领导o第1节 领导的本质与内容o第2节 领导的权力基础o第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论o第4节 人性假设与激励o第5节 信息沟通o第6节 组织气氛与组织文化o导入案例介绍了组织中存在的管理者的可能具有的不同领导风格。针对不同的组织，不同的下属，管理者应该选择不同的领导风格。第1节 领导的本质与内容一、领导的含义作为名词，领导（leaders）指的是领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。作为动词，是把领导作为一项管理工作、管理职能。二、领导者与管理者的区别 范围不同 领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果将管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式组织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导非正式领导。二、领导者与管理者的区别 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）而指挥下级从事职责范围内的工作。领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。二、领导者与管理者的区别 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，使领导职能与其他管理职能构成了显著的区别。领导是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。三、领导工作的构成权力或影响力的形成和运用。这是有关领导工作的最狭义的概念。激励。领导者取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。沟通。沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者可以很好地了解被领导者的工作进程，被领导者也可以很好地体会领导的工作安排的目的。1.营造组织的气氛，建设组织文化。领导者需要营造出适合下属工作的组织文化和组织氛围。四、领导职能包括的内容营造组织氛围权力的运用沟通激励第2节 领导的权力基础o领导工作构成的第一部分就是权力的形成和运用。权力是一个人对他人施加影响的基础。权力是一个人对他人施加影响的基础。或者说权力是一个人主动影响他人行为的潜或者说权力是一个人主动影响他人行为的潜在能力。在能力。第2节 领导的权力基础权力的五种来源：法定权力。法定权力是组织内部和职位相关的合理合法的权力。领导者凭借其法定权力指挥和领导下属。1.奖赏权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。第2节 领导的权力基础3.强制权力。指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。4.专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5.感召和参考权力。这是与个人的品质、魅力、经历、背景相关的权力。第2节 领导的权力基础一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、奖赏权力和强制权力等统称为职位权力职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论一、领导者 管理学者前期注重研究领导者的特质，他们企图找出领导者所具备的共同特质。前期的研究者认为领导者是天生的，而不是后来培养的。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论二、领导风格 领导行为理论领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领导工作。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论二、领导风格基于权力运用的领导风格分类 第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论领导风格优点缺点专制式决策制定和执行速度快 下属依赖性大，容易抑制下属的积极性和创造性 民主式能集思广益，制定出质量更好的决策 耗用时间多，领导者容易优柔寡断 放任式能培养下属的独立性 下属各自为政，意见分歧 仁慈专制式允许下属表达自己的想法和意见 支持式对于不自信或有挫折感的下属非常适合 第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论二、领导风格2.基于态度与行为取向的领导风格分类（1）以任务为中心的领导风格）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论二、领导风格2.基于态度与行为取向的领导风格分类（2）以人员为中心的领导风格以人员为中心的领导风格 这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专家特长和模范表率作用的基础之上。这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论二、领导风格2.基于态度与行为取向的领导风格分类（3）关心任务和关心人员结合式的领导风格）关心任务和关心人员结合式的领导风格 关心任务和关心人员结合关心任务和关心人员结合式的领导风格是以任务为中心和以人员为中心的领导风格的两种基本类型之间中间形式。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论二、领导风格3.管理方格论第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论三、领导工作的情境 与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论三、领导工作情境1.依被领导者素质而权变的领导方式（情境领导理论）领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行为产生应有的效能。领导寿命周期理论就是将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论命令式高任务与低关系说服式高任务与高关系参与式低任务与高关系授权式低任务与低关系 关系行为 任 务 行 为 高 较高 较低 低 下属的成熟度 （高）（低）成熟 不成熟 1 2 3 4 低任务高关系 高任务 高关系 低任务 低关系 高任务 低关系 授 权 式 式 令 命 式 服 说 式 与 参（高）第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论o三、领导情境理论o2.依环境条件而权变的领导方式o菲德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。第3节 领导效能的决定因素及有关的领导理论上下级关系好差任务结构明确 不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱环境的有利程度有利中等状态不利适宜的领导行为任务中心式关系中心式任务中心式提高领导工作有效性的一个综合框架领导者的素质领导者的行为领导工作的效能下属的特点环境的特点领导风格的适宜性领导者的职位权力的大小与构成情境因素A情境因素B第4节 人性假设与激励一、激励概述对员工的激励也是领导这项职能需要完成的工作之一。激励能最大限度的激发员工的积极性，使他们更好地为组织工作。激励激励，是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。第4节 人性假设与激励二、人性的几种假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设人性的几种假设第4节 人性假设与激励二、人性的几种假设1.经济人假设认为人是以一种合乎理性的。精打细算的方式行事。与此相对应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”。第4节 人性假设与激励二、人性的几种假设2.社会人假设认为人是受社会需要激励的。领导者应该关心和体贴员工。物质的激励并不是最重要的，员工需要精神上的认同。第4节 人性假设与激励二、人性的几种假设3.自我实现人假设认为人是自我激励、自我指导和自我控制的。企业应该把人作为宝贵的资源来看待。人可以在自我激励中，自动地将自己的才能发挥出来。第4节 人性假设与激励二、人性的几种假设4.复杂人假设这是一种权变的思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，我们要看到人是千差万别的。针对不同的人，需要采取不同的激励措施。第4节 人性假设与激励三、人的行为基本模式第4节 人性假设与激励三、人的行为基本模式领导者要诱导和激发员工朝着目标行动，就要了解人的需要，愿望，这些构成了人的动机。人的动机都建筑在某些未满足而要求得到满足的需要的基础之上。第4节 人性假设与激励四、几种主要的激励理论 1.内容型激励理论 内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。内容型激励理论主要有需要层次理论和双因素理论。第4节 人性假设与激励四、几种主要的激励理论 o内容型激励理论o（1）需要层次理论只有当低层次的需要得到满足之后，人们才会转而追求更高一层次的需要。在某段时间，人们某一层次的需要会占据主导作用。第4节 人性假设与激励四、几种主要的激励理论o内容型激励理论o（2）双因素理论1.这种理论基于对白领职员的工作态度的问卷调查，研究了激励手段和激励效果之间的关系。该理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素。第4节 人性假设与激励保健因素激励因素与工作性质相关的因素，如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等。多是与工作环境和条件相关的，如公司政策与管理监督，工作中的物质环境与人际关系，工资福利、工作安全和权力地位等。第4节 人性假设与激励o双因素理论告诉管理者，在对员工进行激励的时候，要分清楚什么是激励因素，什么是保健因素，要善于利用激励因素。第4节 人性假设与激励四、几种主要的激励理论2.过程型激励理论过程型激励理论研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程(人是如何产生特定的行为)。第4节 人性假设与激励o（1）期望理论 期望理论试图从个人对组织所提供报酬(或诱因)的价值的判断以及对取得该报酬的可能性的预期来解释人的行为，前者称为效价效价(或取价)，后者称为期望值期望值（或期望率)。一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。2.过程型激励理论过程型激励理论 *效价和期望值都是个人的一种主观判断。第4节 人性假设与激励2.过程型激励理论（2）公平理论公平理论主要研究收入与心理满足之间的关系。个人会把自己的收入去和别人进行比较，如果觉得不公平，个人就会采取某种行动使心理得到平衡。四、几种主要的激励理论3.行为修正型激励理论行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论强化理论就是这类研究中的一个典型代表。强化理论认为，当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生；不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生。前者称为“强化”，后者称为“弱化”。第4节 人性假设与激励3.行为修正型激励理论强化理论（1）正强化）正强化 就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务等等。（2）惩戒惩戒 就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批评处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继续发生下去。第4节 人性假设与激励3.行为修正型激励理论强化理论（3）负强化负强化 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。（4）自然消退自然消退 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手要发言时，无视他们的表现，那么举手行为必然因得不到强化而自行消失。第5节 信息沟通一、沟通的含义与重要性 沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。第5节 信息沟通二、沟通的要素与过程任何沟通都是“两方”之间的一种交流和联络。根据参与沟通的“两方”的性质不同，沟通可以表现为人与人之间的沟通(亦称人际沟通)、人与机之间的沟通(如个人操作电子计算机)以及机与机之间的沟通(如两 机之间的信息传递)。其中，人与人之间的沟通在管理工作中具有典型意义。人际间的沟通并不仅仅是单纯的情报和信息的交流，而且还包括情感、态度、思想和观念的交流(我们权且将这些交流的对象统称为信息)第5节 信息沟通二、沟通的要素与过程 沟通必须具有有效性。所谓有效的沟通有效的沟通，就是指发出的信息与对方收到的信息在内容上能达到相互一致或基本上相接近。信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递给接收者的过程容的信息传递给接收者的过程。第5节 信息沟通o沟通过程的基本要素：n信息的发出者，或信息源；n信息的接收者，或信宿；n传递沟通的内容；n信息沟通的渠道；n反馈。第5节 信息沟通信息沟通的过程分为如下步骤：信息沟通的过程分为如下步骤：(1)信息的发出 信息沟通过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码。编码最常用的是口头语言和书面语言，除此之外还有借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身体语言和动作语言等(通称为非言语语言)。(2)信息的传递 这是通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。传送信息可以透过一席谈话、一次演讲、一封信函、一份报纸、一个电视节目等来实现。沟通过程有时需要兼用两条甚至更多的沟通渠道。第5节 信息沟通(3)信息的接收 这是指信息的收受。从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。(4)信息的反馈 为了核实、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程往往还需要有反馈的环节。在信息反馈过程中，信息的原接收者变成发送者，原发送者成为接收者，而反馈信息传递的渠道就称反馈渠道。第5节 信息沟通三、沟通的形式、渠道与网络.正式沟通的形式与渠道 正式沟通正式沟通是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。这种沟通的媒介物和线路都经过了事先安排，因而被认为是正式而合法的。从信息的流通方向看，正式沟通可以有如下几条渠道：纵向信息沟通、横纵向信息沟通、横向信息沟通、斜向信息沟通。向信息沟通、斜向信息沟通。第5节 信息沟通横向沟通斜向沟通下行沟通第5节 信息沟通非正式沟通的特点和作用非正式沟通的特点和作用 所谓非正式沟通非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。非正式沟通的特点是，非正式沟通的特点是，其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为就主要采用这种非正式沟通渠道，其具体表现是各式传闻或小道消息。非正式沟通的主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较严重。非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。第5节 信息沟通.正式沟通的网络 信息沟通网络信息沟通网络实际上是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。具体集 结方式有链式、轮式、Y式、环式和星式几种。第第6节节 组织气氛与组织文化组织气氛与组织文化一、组织气氛的含义与意义一、组织气氛的含义与意义 组织气氛亦称组织的氛围、气候等，就是组织成员对组织内部环境所感觉到的某种特性或特质。它不是组织中某一成员的偶尔的感觉，而是组织内所有成员共有的总的感觉，如对组织结构和程序规则的感觉，对领导风格的感觉，对工作评价手段和奖惩制度的感觉，等等。这种感觉一旦趋于稳定或形成共识，就会对组织成员的士气和行为产生强烈的影响。第第6节节 组织气氛与组织文化组织气氛与组织文化二、组织文化的内涵二、组织文化的内涵 如果说组织气氛是人们能感受到组织的特质，组织文化则代表者组织成员的一种共同认知与行为规范。广义的组织文化通常也包含组织气氛的内容，但组组织文化织文化最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的，并对组织成员的思想和行为产生重大影响。第第6节节 组织气氛与组织文化组织气氛与组织文化 二、组织文化的内涵二、组织文化的内涵 不同的企业、不同的组织、不同的国家，在文化的特质表现和影响力的强弱方面不尽一样。根据组织文化对员工行为影响的力度不同，它可以区分为强文化与弱文化两种。强文化，意味着组织中的每个成员都对组织抱有明确的共同的价值观，所思所想、所作所为都具有鲜明的特征。弱文化，相对说来则对组织成员思想和行为的影响力要弱一些。二、组织文化的内涵二、组织文化的内涵 第第6 6节节 组织气氛与组织文化组织气氛与组织文化（）文化网络，这是传播公司价值观的非正规的形式和渠道（）礼仪和典式，它们规范着员工行为，展示着公司文化（）企业环境，它决定着公司文化建设的特色（）价值观，它是公司文化的核心，是一家公司成功哲学的精髓 （）英雄人物，通过他们使公司价值观得到人格化的体现，使公司员工具有学习的样板强有力的企业文化强有力的企业文化的组成要素的组成要素（迪尔、肯尼迪）（迪尔、肯尼迪）第第6节节 组织气氛与组织文化组织气氛与组织文化o三、组织文化建设与变革组织文化是看不见、摸不着的，但又是有心人可以感知得到的，是企业管理工作中具中心地位的“软”因素，是藏于组织“冰山”深层次中的“管理之魂”。第第6节节 组织气氛与组织文化组织气氛与组织文化三、组织文化建设与变革三、组织文化建设与变革小结o领导权力的形成与运用o激励o沟通o组织气氛与文化