战略管理会计概述(ppt 41页)

第十章第十章 战略管理会计战略管理会计 l第一节 战略管理会计概述 l第二节 战略成本管理 l第三节 战略投资决策 l第四节 战略绩效评价 第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述 环境变化要求管理会计不断发展 战略管理的发展 战略管理会计的主要特点与内容 环境变化要求管理会计不断发展环境变化要求管理会计不断发展 l制造环境的变化要求管理会计不断发展 l市场竞争日趋激烈要求管理会计不断发展 战略管理的发展战略管理的发展 l最初，企业的战略管理行为被称为战略计划，着眼于企业内部，强调企业现状，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。l战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。l企业战略管理的过程一般包括三个阶段，即战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。外部环境分析外部环境分析内 部 环 境 分内 部 环 境 分析析 战略制定战略制定 战略实施战略实施战略评价和战略评价和控制控制战略管理会计的主要特点与内容战略管理会计的主要特点与内容 l战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个分支。战略管理会计的主要特点与内容战略管理会计的主要特点与内容l与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下几个主要特点：提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息 提供了更多的与战略管理有关的非财务信息 改进了评价企业业绩的尺度 提供了更及时、更有效的业绩报告 战略管理会计的主要特点与内容战略管理会计的主要特点与内容l战略管理会计的主要内容：战略成本管理 战略投资决策 战略业绩评价 第二节第二节 战略成本管理战略成本管理 完全生命周期成本法 目标成本法 改善成本法 环境成本法 一、一、完全生命周期成本法完全生命周期成本法 l产品成本是在价值链中累积形成的。对产品价值链中的全部成本进行管理的方法称为完全生命完全生命周期成本法周期成本法（total-life-cycle costing,TLCC），也被称为终生成本管理。lTLCC旨在通过产品设计、开发、生产、营销、分销、维护、服务和处理阶段，为管理者提供信息，以加强成本管理。完全生命周期成本法完全生命周期成本法l从制造商的立场出发，完全生命周期成本法下主要有以下几个生命周期:l （一）研究开发与设计周期 l （二）生命周期 l （三）售后服务和废品处理周期 二、目标成本法二、目标成本法l 目标成本法（target costing）是对不同生产过程的产品制定利润计划和成本管理的方法。l 目标成本法的目的是在研究开发与设计周期确定出产品整个生命周期的成本，而不是在其后的生产过程中努力降低成本。目标成本法的目标成本法的主要操作过程主要操作过程 l（1）制定目标成本。l下面举例简要说明怎样计算目标成本。lA公司经过市场调研后，决定生产一种轻型装置，配合户外照明线使用。据计算，该装置目标售价为￥20，年销售量可达100 000套，公司的预期销售报酬率为20%，l目标成本计算如下：l目标销售 100 000套20元/套 2 000 000l减：目标利润 20%20元/套100 000套 400 000 l100 000套的目标成本 1 600 000 l单位目标成本（1 600 000元/100 000套）16.00 目标成本法的目标成本法的主要操作过程主要操作过程l（2）改进设计以达到目标成本。l产品的目标成本确定之后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。l把这一差距从不同的角度进行分解，从而为实现成本降低目标指明具体途径。三、改善成本法三、改善成本法 l 改善成本法，即Kaizen成本法，它在降低产品成本方面与目标成本法相似，也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。l 并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。只是该方法用于降低产品周期中生产制造过程的成本，可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸。改善成本法示例改善成本法示例l示例：一家汽车生产厂在Kaizen成本法下的成本总额及其分解。l企业降低成本应该包括固定成本和变动成本两部分。但是该汽车生产厂，因为固定成本是生产增长中不可缺少的，因而着重强调变动成本。l在此，以C表示生产厂的目标总成本。改善成本法示例改善成本法示例l上期单车实际成本（A）=上期实际成本总额上期实际产量l本期估测实际成本（B）=上期单车实际成本（A）本期估测产量lKaizen成本法下的本期目标成本（C）=本期估测实际总成本（B）预期目标成本降低率l目标成本降低率根据年度预测利润额确定。lKaizen成本法按下列方法在分厂中分解：l分配率（D）=每个分厂直接成本额各生产厂成本总额l每个分厂Kaizen目标成本额=Kaizen成本法下的本期目标成本（C）分配率（D）l亦即按照成本降低目标将Kaizen成本额在分厂及其部门中层层分解。四、环境成本法四、环境成本法 l 环境成本法（environmental costing）要求选择在环保意识和处理上与需求方一致的供应商，处理生产过程中的报废品，以及落实售后服务。l 为了控制环境成本，首先，必须划分产生环境成本的各种业务活动；第二，与这些业务活动相关的成本必须能够确定；第三，这些成本必须分配到最合适的产品、分销渠道及消费者中去。第三节第三节 战略投资决策战略投资决策 竞争优势分析 价值链分析 成本动因分析 一、一、竞争优势分析竞争优势分析 l行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定：新进入者的威胁 顾客讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 替代产品的威胁 现存企业的竞争 竞争优势分析竞争优势分析 l 迈克尔波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的战略，即低成本战略、高差异战略低成本战略、高差异战略和集中集中型战略型战略。l（1）低成本战略，也称为成本领先战略，是指企业通过提供比竞争对手成本更低的产品或服务来超过竞争对手的一种战略。竞争优势分析竞争优势分析l（2）高差异战略，也称为别具一格战略，是指企业通过使消费者认识到企业的产品或服务在某一方面是独特的，如质量一流、外观新颖等，这种认识使公司可成为产品或服务要求更高的价格，维持较高的利润，从而战胜竞争对手的一种战略。竞争优势分析竞争优势分析l（3）集中型战略。该战略也称为集中一点战略，是指企业选择市场中的某个特定部分，如特定的顾客群、特定的地理区域等，使其战略适合于这一特定的细分目标市场，而不顾及其他市场，在特定细分市场取胜的一种竞争战略。二、价值链分析二、价值链分析l 价值分析源于迈克尔波特的“价值链”思想。l 迈克尔波特将价值链分为：纵向纵向价值链、横向价值链价值链、横向价值链和企业内部价值企业内部价值链。链。纵向价值链分析纵向价值链分析纵向价值链分析，具体包括：l（1）产业进入和产业退出的决策。l（2）纵向整合的决策。l通过纵向价值链分析，可以确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，从而使企业能准确确定市场定位。横向价值链分析横向价值链分析l 横向价值链分析横向价值链分析，就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用的分析，具体包括：功能成本分析、质量成本管理、产品销售预测、价格决策及竞争博弈分析等。l 通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。企业内部价值链分析企业内部价值链分析l 企业最终产品是全部相关作业价值的体现，作业链的形成表现为企业的内部价值链的形成。l企业内部价值链分析的内容包括：l（1）基本职能活动 l（2）人力资源管理活动 l（3）生产经营活动 l 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。三、成本动因分析三、成本动因分析 l 到目前为止，西方会计界比较公认的是把成本动因分为两类结构结构性成本动因性成本动因和执行性成本动因执行性成本动因。结构性成本动因结构性成本动因l 结构性成本动因是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素。l 不同的战略选择会导致企业不同的生产经营方式，进而导致截然不同的成本动因。企业战略层可选择的结构性成本动因主要包括五个：(1)规模。(2)范围。(3)经验。(4)技术。(5)复杂程度。执行性成本动因执行性成本动因l 执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水平的重要因素。l 执行性成本动因包括员工参与管理、员工承诺持续不断地进步、坚持全面质量管理、全面使用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。第四节第四节 战略绩效评价战略绩效评价 平衡计分卡基本框架 平衡计分卡指标的设计 绩效评价指标之间的平衡关系 l 平衡记分卡平衡记分卡(balance score card,BSC)，针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个方面各有侧重又相互影响方面的业绩评价，来实现过去、现在和未来的平衡、外部与内部的平衡、短期与长期的平衡、结果与动因的平衡。一、平衡计分卡基本框架一、平衡计分卡基本框架 l平衡计分卡把决策转化为目标和指标，作为一种战略绩效管理与评价工具，主要从以下四个方面评价企业：财务方面 顾客方面 内部业务流程方面 学习与成长方面二、平衡计分卡指标的设计二、平衡计分卡指标的设计 l企业在实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目标从而使战略具体化，将目标转换成关键成功因素和关键绩效指标，用关键成功因素和关键绩效指标引导战略的有效实施，并对战略实施效果进行评价。示例示例l 以财务方面为例，根据企业的发展战略，确定企业财务方面的目标（也就是，将战略具体化）。企业的财务方面目标可以使利润最大化、现金流量最大化或价值最大化。如果企业制定了财务方面，如价值最大化，那么，接下来的问题就是确定采用什么绩效评价指标来评价了。这时，也许，经济附加值是最合适的绩效评价指标。如果企业采用经济附加值作为财务方面的绩效评价指标，那么，就应该通过经济附加值指标评价企业是否实现财务方面的价值最大化目标。同时，观察由此而引起的企业管理行为反应以及这种管理行为反应是否有利于或偏离企业的发展战略，并对战略实施进行绩效评价，通过绩效评价将企业的管理行为引导到实现企业发展战略的轨道上来，反馈于战略的制定或修正。其他方面的道理也不外如此。从企业层面看，化战略为行动的基本逻辑是“企业面临的经营环境企业发展战略激励方向绩效评价指标企业管理行为企业发展战略”。三、绩效评价指标之间的平衡关系三、绩效评价指标之间的平衡关系 财务指标与非财务指标之间的平衡 前置指标与滞后指标之间的平衡 企业组织内外不同群体利益的平衡 欢迎批评指正！欢迎批评指正！谢谢各位！谢谢各位！