员工绩效管理办法73784

目 录员工绩效管理操作办法1附件：员工绩效合约模版及说明 9员工行动计划表模版及说明12员工工作目标跟踪单模版及说明 14质询会议程表模版及说明16工作改进行动报告模版及说明 18员工业绩考核流程图及说明 20员工业绩考核表及说明22员工业绩考核评分细则24绩效面谈记录25业绩能力激励表格及说明 26员工绩效管理办法一、员工绩效管理的目的绩效管理的主要目的在于有效地引导员工提升能力，改进工作，以确保企业目标的达成和员工自我价值的实现。（一）战略目的。员工绩效管理需明确员工的工作目标，员工目标来源于公司的战略目标及年度总目标，是总目标层层分解而得到的。通过绩效管理提高决策层本身工作的规范化和规划性，保证公司的战略清晰，保证员工的目标清晰，保证公司战略的有效实现。（二）管理目的。通过员工绩效管理来改善、明晰管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)之间、员工之间摩擦，提高公司的组织运行效率和员工工作效率，保证工作目标、内容、时限的清晰明了，让所有员工肩上有担子，时时有事做，事事有目标。（三）开发目的。员工的绩效管理可疏通员工职业发展渠道。通过绩效测评和绩效面谈，发现员工的优点和不足，开发员工的潜能，培育适应公司发展的优秀人才，提高公司的核心竞争力。（四）价值的评价与导向目的。员工绩效管理对员工的工作进行目标设定、跟踪与评价，可反映员工对公司发展的相对价值，为公司在进行价值分配时提供依据；同时，在绩效管理中可对员工行为进行有力的约束和导向，利于构建和谐的企业文化和工作环境。二、员工绩效管理的操作流程员工绩效管理以“目标管理”作为基本方法，目标管理主要分为目标设定、目标跟踪和目标考核及反馈三个阶段。具体操作流程如下：1、目标设定目标设定是目标管理实施的基础和前提。员工是公司总目标实现的终端执行者，其工作方向和内容将决定集团总目标的最终达成程度，所有员工个人目标的完成应能保证所在部门、所在公司乃至全集团总体目标的完成。要保证员工工作目标与公司总目标一致，应遵循从公司总目标分解到部门或下属公司目标，再分解到个人目标的制定程序（如下鱼骨图所示）。同时，目标的设定应符合SMART原则，即目标应清晰明确、可量化、具挑战性和可达到性、能使组织目标与个人目标相结合、有时间的限制。集团总目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标个人目标个人目标个人目标个人目标（1）个人目标的设定步骤：由公司或部门负责人将公司或部门的分目标进行进一步分解，得到可由员工直接承担的工作项。从数量、质量、成本、时间等方面设立工作项的目标值，形成员工的工作目标；利用SMART标准检测各工作目标，判断其是否符合目标应具有的清晰明确性、可量化性、挑战性和可达性、组织与个人相关性、时间的限制性。将各工作分派给每一位员工，员工根据自己的职务、职责、管理范围及所控制的资源状况，对分解到自己的目标提出修订意见。公司或部门负责人对员工提出的修订意见加以分析研究并与员工进行充分沟通后，最终确定所属各位员工的目标。公司或部门负责人与所属员工签订个人绩效合约，使每位员工的工作目标明确化。（2）员工个人工作目标设定的负责人集团总部员工个人目标设定的负责人为集团总裁和各部门的主要负责人。集团总裁负责设定部长以上管理人员的工作目标。各部门主要负责人负责设定各部门员工的工作目标。总部各员工参与个人目标的设定，并有权提出修订意见。所属公司员工个人目标设定的负责人为公司的董事长（总经理）和各部门的主要负责人。董事长（总经理）负责设定部长以上管理人员的目标。各部门负责人负责设定各部门员工的目标。所属公司各员工参与个人目标的设定，并有权提出修订意见。2、目标跟踪目标跟踪即是对目标实施过程的控制与调整，是保证目标实施工作按正确方向前进、并达到预期效果的必要措施，是目标管理成功的关键。只有通过对目标实施情况的跟踪，才能及时了解目标的进展状况，做出适当的调整或进行必要的辅导和帮助，保证目标实施工作能沿着正确方向发展。跟踪负责人为目标执行人的直接上司，辅助机构为人力资源管理部门。（1）目标跟踪的原则确保目标原则：跟踪是为了发现执行与计划的偏差，及时采取行动，保证目标完成。及时性原则：有效的跟踪应该确保及早发现问题，防止问题随时间、情况的变化而更加复杂。快速行动原则：在发现偏差后，应立即由相关的机构和领导进行协调，采取纠正的行动。突出重点的原则：有效的跟踪，必须抓住主要矛盾，突出重点。（2）目标跟踪的方法目标执行人根据工作性质的不同每周或每半个月，或每个月填写一份目标跟踪单交直接上司。（部长以上员工每月填写一份，其他员工每半月或每周填写一份）；各部门、各公司每月或每季度组织召开一次质询会，对目标执行过程中出现偏差的人员进行质询；员工的改进行动报告按要求交集团或各公司的人力资源管理部门。由人力资源管理部门汇总后，分送各有关高层管理人员。3、目标考核目标考核是收集员工业绩数据的有效办法，绩效面谈是各级管理者进行绩效管理必须做的一项工作，是构建“和谐”工作氛围的基本措施，是员工素质、能力提高，工作态度改善的保证。目标考核即根据目标的实际完成情况，以原先设定的目标为标准，衡量该目标的完成程度。绩效面谈即考评者与被考评者通过积极有效的双向沟通，就上一考核周期内工作业绩、能力、态度以及下一阶段的改进计划达成共识的过程。（1）目标考核。考核采用二级评估的考核方法。第一级评估：根据“主要对谁负责，就由谁来考核”的原则，由各管理层次的主要负责人担任评分人。第二级评估：由考核领导小组负责审核和平衡，以求考核工作更加客观、公平、公正。考评办公室协助考核领导小组收集有关的信息和意见。集团负责组织考核的各层次员工的第一级评估主体和第二级评估主体按下表执行。层次被评估人评分人审核人集团总部高层管理人员执行总裁、营运总裁、执行副总裁、营运副总裁审计长、副总裁、财务总监行政总监、人力资源总监、总裁助理、董事局法律顾问营运总监、投资总监、风险管理总监等董事局主席总裁集团总部中层管理人员各部门总经理、总监、部长级（含正部待遇）董事局主席总裁各部门副职及助理级（含相等待遇）总经理、总监、部长（主任）考核领导小组集团总部基层管理人员（高级）主管级业务员、文员级总经理、总监、部长（主任）考核领导小组所属企业二级企业董事长、总经理（含相等待遇）董事局主席总裁二级企业副总经理、总经理助理、总监（含相等待遇）所在企业董事长、总经理考核领导小组三级企业董事长、总经理二级企业董事长、总经理考核领导小组集团第二级评估主体为集团的员工绩效考核领导小组，其职能主要是指导考核工作，平衡考核结果，处理考核的投诉。该领导小组由集团高层管理人员组成，集团总裁任组长，由集团人力资源部承担领导小组办公室职能。（2）评分办法考评者按绩效考核评分细则（见附表）进行评分。考评者应逐项对绩效合约完成情况进行评分，再加总得出总分。绩效合约的满分为100分。对于超标完成绩效合约或完成绩效合约以外工作任务，成绩显着的，可酌情加分，但总分最高不超过120分。对各项工作目标的评分，应严格按照事先确定的评价指标及指标值进行计算 (评价指标一般分为数量指标、质量指标、时效指标、成本指标)，如发现未按评价指标及指标值评分，员工业绩考核机构可罚扣评分人的业绩分。（3）绩效面谈。绩效面谈是绩效管理的目标能否达到的关键一步。面谈的内容：对员工上一考核周期业绩表现的评价（好的方面及差的方面）；对员工能力的诊断（优势与弱点）员工下一考核周期的业绩改进计划（目标与措施）。面谈的原则：直接具体原则：面谈交流要直接具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不同意见，可向主管提出，也需要有具体客观的事实作基础。互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，上司应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，而不是员工个人的性格。对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工发展的考虑。分析原因原则。反馈面谈指出员工不足之处，应立足于帮助员工，分析绩效未达成的原因，以利于其改进。相互信任原则。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，要想顺利地进行，达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效面谈的步骤确定面谈内容。应该在做绩效面谈前收集相关信息，找出下属在完成绩效目标及个人技能方面的差距，从而确定面谈的主要内容。 分析原因，分享经验。倾听并记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工诊断分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。 制定绩效发展的行动计划。根据员工上一阶段工作中的不足及下一阶段的工作重点，提出改进绩效的目标，把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。 发现障碍，提供资源。在完成目标分解及时间安排后，应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。让员工扼要重述。让员工陈述面谈获得了哪些信息，承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，强调作为上司将会以什么样的方式提供协助。（4）业绩考核结果的应用业绩工资。员工每月或每季的业绩工资将根据上一月份或上一季度的考核分数进行核算，计算公式为：业绩工资岗位工资（个人考核分80）/1002年终再根据个人当年度的考核分数进行统一结算，多退少补：年终考核分数为95分（含）100分（含）的，全年业绩工资按100进行结算； 考核分数高于100分的，每高1分增发1的年工资总额；低于95分的，每低1分扣减1的工资总额。年终奖金。员工年终考核分数可以作为年终奖金分配的重要依据。荣誉奖励。若考核分数超过了100分（含），可列为公司年度“先进工作者”的候选人。（5）业绩考核结果和能力考核结果的综合应用业绩考核结果和能力考核结果的综合应用，见员工业绩能力激励表及说明。（附后）三、员工绩效管理的配套措施 （一）宣传与推广应对绩效管理的目的、基本方法和操作技巧等进行有效的宣传和推广，使各级管理者了解绩效管理的目的、基本方法和操作程序，掌握绩效管理的技巧。1、对管理者进行系统的培训有针对性地设计专门的培训课程，对管理者进行深入系统的培训，使各管理者对绩效管理的重要性、理论、基本方法、操作要点等知识有系统的认识，在总整体上把握绩效管理的实施方向。2、充分利用本企业的内部刊物宝安风进行宣传和推广。在宝安风上设计专门的绩效管理宣传版面，使员工与管理者逐渐加深对绩效管理的认识。3、组织相关的研讨会通过定期或不定期组织与绩效管理相关的研讨会，有效、及时地解决管理者在执行绩效管理制度中遇到的各种问题。而且，通过对实际问题的研讨，使管理者进一步转变观念，理清认识，促使绩效管理工作不断的向前发展。 （二）明确各管理者在绩效管理中的责任绩效管理是各级管理者必须进行的一项重要的管理工作，明确各管理者在绩效管理中的责任是绩效管理能顺利推进的一大关键点，管理者在绩效管理中的责任要突出以下十点：对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；为员工修订职位说明书；与员工一起确立关键绩效指标；对员工进行绩效辅导；对员工进行考核，并收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；对员工进行绩效反馈与绩效面谈；将考核结果应用到相关人事决策当中；对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。（三）建立绩效考核投诉制度。可由公司有关高层管理人员、外聘的人力资源管理顾问等组成绩效评估小组指导绩效考评工作，听取部门负责人的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度，为绩效考核的客观公正提供进一步的保障。如果部门负责人对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由员工业绩考核领导小组仲裁。员工绩效合约公司： 部门： 岗位： 姓名： 签约时间： 年 月 日工作目标评价指标及指标值完成时间权重备注合约双方意见第一季度第二季度第三季度第四季度甲方（考核人）意见：签名：乙方（被考核人）意见：签名： 说 明1、工作目标：根据各单位的责任划分，将各单位的年度目标分解到每位员工，形成各位员工的年度工作目标。2、评价指标及指标值：评价指标指衡量工作目标是否完成的标准，可采用数量、质量、时效、成本等要素进行衡量。指标值指衡量标准的具体数值，应尽可能采用量化描述。 3、完成时间：指各项工作目标的具体完成时间。跨季度完成的工作目标须在各个季度注明阶段性成果，阶段性成果应采用具体化描述，以便于季度考核。 部门（公司）员工行动计划表工作目标评价指标及指标值权重主要障碍行动步骤及时间安排要求的资源支持预期效果 目标执行人： 日期：注：行动计划表一式两份，一份由员工本人保存，另一份交给目标考核者。说 明1、“工作目标”、“评价指标及指标值”与“权重”的填写和绩效合约中的相同。2、主要障碍：指在完成目标过程中可能遇到的障碍或困难，包括时间、资金、人力、知识技能等方面。3、行动步骤及时间安排：指为克服障碍所采取的行动措施及时间安排。4、要求的资源支持：指在执行工作过程中需要公司、上级或同事提供的支持与协助，包括资金、人力、培训指导等各种资源。5、预期效果：指经过具体的行动，完成该工作目标所能达到的预期效果。 部门（公司）员工工作目标跟踪单 本周期时间： 年 月 日至 年 月 日工作目标权重本周期进度累计进度目标达成率自我检查与改进措施处理结果预定实际预定实际直接上司： 目标执行人：日期： 日期：说 明1、“本周期进度”是指该工作周期末，某一工作任务在该周期内所完成的程度或阶段成果。“预定”项是周期初预定能取得的成果，“实际”项则是按实际取得的进度成果填写。“本周期进度”的周期可以指一周、一月、一季度或一年，具体时间由各单位根据有关规定或实际需要确定。2、“累进进度”是指到本周期末止，整体工作目标的完成情况，“预定”项是指整个工作目标原计划的要求，“实际”项是指整个工作目标实际的完成情况。3、目标达成率是指实际完成情况占整体目标的比例，可以从数量、质量、时间等方面进行比较，视具体情况而定。4、“自我检查与改进措施”主要是针对解决目标执行过程中遇到困难或出现目标偏差而言的，利于员工审视过去一段时间的工作情况，针对不足或困难提出解决意见。5、处理结果由上司填写，直接上司通过对目标执行人的改进情况进行认真检查之后填写处理结果。质询会议程表单位： 时间： 年 月 日议程内容时间安排议程1开始公司或部门负责人宣布会议目的，提出希望取得的效果。35分钟议程2工作汇报员工甲汇报框架：1、目标及实际完成情况汇报。2、目标完成效果分析：（1）未达到预期目标或超标完成的原因； （2）遇到的困难及解决措施、应吸取的教训；（3）值得推广的工作方法或经验； （4）其他特殊情况说明。3、下一阶段工作设想（1）下一阶段工作的改进措施及工作计划； （2）下一阶段工作中的资源要求。510分钟员工乙510分钟员工丙510分钟员工丁510分钟议程3质询质询人A1、质询内容：（1）对工作成果的质询。如工作成果是否产生了好或不好的外部效应？取得该成果的成本如何？（2）对工作方法的质询。如采用的工作方法是否最佳？有没有更好的工作方法？（3）对计划和设想的质询。该计划是否可行？是否有应对危机情况的措施？（4）对工作资源要求的质询。所要求提供的资源是否合理？对资源的使用怎样安排？2、被质询者就质询的内容做出回答。510分钟质询人B510分钟质询人C510分钟质询人D510分钟议程4结束由公司或部门负责人复述本次会议的目的，并总结本次会议取得的成果和不足。35分钟公司或部门负责人签名：说 明1、质询的开会周期应与目标跟踪单的填报周期一致，公司或部门的负责人可根据员工填报的跟踪单进行会议准备，明确会议的目的。2、“工作汇报”的内容可参考质询会议程表中所述的进行汇报，但各单位亦可根据自身的实际需要进行更改和修正。3、与“工作汇报”项相似，“质询”项的内容各单位亦可根据本单位的实际需要进行必要修正。4、会议结束后，公司或部门负责人应复述本次会议的目的，并总结本次会议达到的效果及改进意见。 工作改进行动报告单位： 负责人：改进事项执行人改进时间改进措施或方案预期效果实际效果日期：说 明1、“改进事项”是指工作中出现的偏差。2、“执行人”是指该工作目标的直接执行者。3、“改进时间”是指纠正偏差预计所需要的时间。4、“改进措施或方案”是指纠正偏差预计所采取的办法、措施以及行动计划。5、“预期效果”是指通过所采取的办法、措施以及行动计划后，预计能取得的成果或产生的影响。6、“实际效果”是在改进期限到后，实际所取得的成果或产生的影响。考核流程图一、年中考核流程图填表上报评分绩效面谈人力资源部备案接受申诉及申诉处理二、年度考核流程图考核结果应用接受申诉及申诉处理人力资源部备案绩效面谈评分上报填表图 表 说 明1、“填表”是指集团负责组织考核的各位被考评者根据年初签定的绩效合约的完成情况如实填写员工绩效考核表。2、“上报”是指各被考评者按规定将填写好的绩效考核表报送考评者，其中集团高管、各部门负责人以及二级公司董事长、总经理的考核表报送集团人力资源部。3、“评分”即各考评者根据被考评者上报的考核表，结合年初订立的绩效合约对各被考评者进行评分。4、“绩效面谈”是指考评者与被考评者通过积极有效的双向沟通，就上一考核周期内工作业绩、能力、态度以及下一阶段的改进计划达成共识。 5、“人力资源部备案”是指各考评者与被考评者进行绩效面谈后，将填写好的绩效面谈记录以及绩效考核表一并送人力资源部备案，其中，集团总部（含恒安）全体员工、所属二级企业高层管理人员和三级企业董事长、总经理报送集团人力资源部；所属公司其他员工的由各公司人力资源部备案。6、“接受申诉即申诉处理”是指若有被考评者认为绩效考核不公，与上司绩效面谈时也没能达成共识的，可向考核领导小组提出申诉；考核领导小组接到申诉后，将进行调查，并作出处理。 7、“考核结果应用”是指根据考核的结果以及反馈、沟通的情况，对相关员工作出相应奖惩决定。年度员工业绩考核表部门（公司）： 岗位（职务）： 姓名： 工作目标评价指标及指标值权重指标完成情况未完成指标原因自评分上司评分总分：沟通记录考核者评价意见： 签名/日期：被考核者对评价结果的意见： 签名/日期： 说 明1、“指标完成情况”根据目标执行情况如实填写，是上司评分的一个重要参考资料。填报时不得假报、虚报工作成果，违纪者将扣除该项得分；情节严重者交由业绩考核委员会处理。2、“未完成原因”是由被考评者针对某一项未完成的工作目标填写，是被考评者对工作自查自检的项目。各被考评者应如实填写，不得伪造、谎报理由，违纪者将扣除该项得分；情节严重者交由业绩考核委员会处理。3、上司评分后应将打分的情况通知被考评者，与被考评者进行深度的绩效面谈，并填写绩效面谈记录，经双方认可后签名并与绩效考核表一起报送人力资源部。绩效考核评分细则1、考评者必须严格按照“绩效合约”中的评价指标（数量、质量、时间、成本等）及指标值评分。2、考评者必须对“绩效合约”的完成情况逐项评分，然后加总计算总分。绩效合约的满分为100分，如有超额完成任务或完成绩效合约以外任务的可加分，但总分不得超过120分。3、对数量、成本等量化指标按完成值与目标值的比例评分。超额完成任务且因此给公司带来显着经济效益或社会效益的，按超额的比例同比加分，但最高不超过标准分的20%。未完成任务的，按未完成的比例同比减分，直至该项分扣完为止。4、对时间性的指标，按任务完成时间及对公司造成的影响程度评分。若按时完成任务则给标准分；若延迟时间完成但未对公司造成不良影响的，酌情给不超过80%的分；若因延迟时间对公司造成了不良影响的，根据影响程度酌情给不超过50%的分；若因提前完成任务给公司创造经济效益或社会效益显着的，可酌情加分，但最高不超过该项标准分的20%。5、对质量性的指标，按任务完成质量及对公司造成的影响程度评分。若任务完成质量符合标准则给标准分；若质量未达标但尚可补救且未对公司造成不良影响的，酌情给不超过80%的分；若因任务完成质量不佳对公司造成了不良影响的，根据影响程度给不超过50%的分；若因超过质量要求完成任务给公司创造经济效益或社会效益显着的，可酌情加分，但最高不超过该项标准分的20%。 6、对客户或上司评价类的指标，客户评价类的主要参考客户满意度或投诉率进行评分，以客户满意度或投诉率作为调节该项得分的系数。上司评价类主要以上司的签字同意为准。上司签字同意则可得满分，不签字同意则为零分。绩效面谈记录公司（部门）职 位面谈对象姓名考核日期?年月日“绩效合约”中完成得好的方面“绩效合约”中完成得差的方面工作中表现出的优势工作中表现出的弱点下一步绩效改进的计划下一步能力提升的计划面谈人签名：日 期：备 注员工业绩能力激励表及说明ABCCBACABAAAAABBBCBACACBCC业绩能 力A业绩能力激励表格说 明1、AA区表示该员工业绩和能力都很优秀，属于“超级明星”类，建议给予提职或提级。2、AB区表示该员工业绩很优秀，但能力一般，属于本职务内的“带头人”，建议给予提薪，并有目的对其进行发展性支持。3、AC区表示该员工业绩很优秀，但各项相关能力仍有较大的欠缺，属于职务内的“业务扎实者”，建议暂时不对职务和薪级作出调整，但可有目的地对其进行发展性支持。4、BA区表示该员工业绩一般，但能力很强，属于本职务内的“带头人”，建议给予提薪，并有目的对其进行发展性支持。5、BB区表示该员工的业绩和能力都一般，可判断为职务内的“业务扎实者”，建议暂时不对职务和薪级作出调整，但可有目的地对其进行发展性支持。6、BC区表示该员工的业绩只是一般，且能力较差，属于“能力不佳者”，建议给予警告、提醒，并有目的地对其进行能力辅导。7、CA区表示该员工的业绩较差，但经测评，其可发展的能力较强，属于“业绩不佳者”，建议给予警告、提醒，并有目的地对其进行辅导或寻求有利于其发挥能力的岗位。8、CB区表示该员工的业绩很差，能力一般，属于“业绩、能力不佳者”，建议予以降薪处理，同时对其进行有针对性的辅导。9、CC区表示该员工的业绩和能力都较差，可判为“失败者”，应予以降薪、降职、甚至辞退。