如何成为一名优秀的班组长(PPT34页)

如何成为一名优秀的班长车间班长培训教材主讲：白国栋内容概述一职责篇二意识篇三管理篇四实战篇五自我管理篇六致谢职责篇1.班长的角色认知班长是企业基层直接负责人班长是企业管理决策的直接执行者班长是企业基层与管理层的联系纽带班长既是技术骨干，也是业务方面的多面手班长是管理人员的有力助手 在实际工作中，中高层管理者政策再好，没有班组长支持和配合，没有一批懂管理的班长来组织开展工作，管理者政策就很难落实。职责篇2.班长职权的组成为什么你是班长？权利的类型权利的来源班长职权非法定权个人魅力技能法定权公司赋予职责篇3.班长的职责人员安排、纪律、勤务、考勤、员工情绪管理计划、物料、质量、作业环境管理操作安全、行为安全、设备安全管理设备日常保养、设备异常管理行为管理过程管理安全管理设备管理职责篇4.班长的权限现场指挥权及现场临时处置权人员组织领导权奖励、处罚权及奖励处罚建议权人才推荐权现场人员权益维护权意识篇责任意识质量意识成本意识安全意识团队意识意识篇1、责任意识将分内的工作做到完美的意识对于分内工作具有担当的意识案例：钱江一桥SONY随声听我们的电梯意识篇2.质量意识 质量做出来的满足客户要求0缺陷生产v DONT ACCEPT DONT ACCEPT 不不接受！接受！v DONT MAKE DONT MAKE 不不制造制造!v DONT DELIVER DONT DELIVER 不不传递传递!意识篇3.成本意识企业的根本属性:以盈利为目的的经营组织，并承担一定的社会责任。车间的灯：车间的灯：1盏灯4x40w=160w1个楼面60盏60 x160=9600w9.6x24=230.4kwh数量金额生产成本线销货收入线损益平衡点 Q1损益平衡点 Q2Q1Q2意识篇4.安全意识安全第一预防为主遵守规章群体认识意识篇5.团队意识寻找团队的优秀品质尊重和信任其他成员时常检查自身的缺点妥善处理良性的冲突 勇于承担任务和责任众人拾柴火焰高应对：资格资格老人员：老人员：尊重（经验、学识、人格）“带人”、“刺激”偷奸耍滑偷奸耍滑的：的：分析、差异化、“考核手段”管理篇1.车间管理对象机料法环人人人现场的所有人员。现场的所有人员。机机在生产过程中使用到的设备及在生产过程中使用到的设备及辅助工具。辅助工具。料料生产过程中所用到的一切原材生产过程中所用到的一切原材料及辅助材料。料及辅助材料。法法生产过程中所用到的方法、方生产过程中所用到的方法、方式、规章、制度。式、规章、制度。环环生产过程所处的场所。生产过程所处的场所。管理篇2.车间管理的结果完全满足客户需求的产品。质量高的投入产出率，低的过程消耗。成本按期保质保量完成任务指标。交期人员饱满的精神状态，高昂的斗志。士气0工伤，0设备安全事故，有素的行动。安全迅速低投入的完成工作效率管理篇3.管理过程和结果的关系人人机机料料法法环环管理管理Q质质 量量C成成 本本D交期交期M士士 气气S安安 全全P效率效率管理篇4.目标管理 人员人员激励激励协调协调持续改善持续改善有效指导有效指导目标目标团队文化团队文化管理篇5.时间管理时间都去哪了？现象 忙乱 盲目 迷茫原因 不分主次 没有计划 不熟悉业务对策 2/8法则 制定完成计划 掌握公司规章制度管理办法管理篇6.执行力执行力行动效率合作压力计划 明确任务目标 制定严格可执行计划 设定完成时间 根据计划执行必要操作 确认完成任务的必要条件 获得相关人员的配合 应对任务完成中的压力控制 评估任务完成情况 完整的汇报实战篇现场管理技能1.现场走动式管理 现场由“现”时间状态和“场”空间状态共同组成，现实意义的现场即我们所工作的车间。作为一线负责人，需要在第一时间了解到车间所发生的任何问题，并及时做出相应对策。工作时间步行5000步以下的管理人员应该被开除被开除工作时间步行5000-10000步的管理人员需要督导督导工作时间步行10000步以上的管理人员是合格的管理人员合格的管理人员实战篇2.改善方式PDCA “PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为“戴明环”.P=计划 D=行动 C=检查 A=处置 DCAPDCAPDCAP初级阶段高级阶段发展阶段实战篇3.三现主义现场出现问题马上第一时间到底问题发生点。现物仔细观察异常现象，汇总现场异常情况。现实认真分析异常原因，立即作出改善对策，防止同类问题再次发生。过程过程目的目的/内容内容处理方式处理方式现场在哪？三现主义现场C检查问题什么情况？三现主义现物什么状态？三现主义现实A处置问题什么原因？三现主义P计划对策三现主义D行动可行性步骤三现主义P A 反省杜绝再次发生三现主义三现主义行动方式三现主义行动方式实战篇4.异常管理85%以上的事故是由于现场管理人员对异常管理、处理观念意识薄弱、责任心不强、知识不足、处事的态度不端正不积极等造成。人人机机料料法法环环望望闻闻思思嗅嗅触触异常管理用责任心、经验、知识提早预防异常的发生现场处置；停机；及时上报DCAP实战篇5.5S第1个S整 理第2个S整 顿第3个S清 扫第4个S清 洁第5个S素 养-区分“要用”与“不要用”的东西-将要用的 东西清扫干净-将要用的东西 定出位置置放-时时保持美观、干净-使员工养成好习惯遵守规则地、物人 先期准备开始执行1.执行决策与实施计划的导入 从上到下全面动员2.成立推动委员会 高阶主导，订立推行时间表3.宣传、培训与沟通 概念宣导，作法沟通4.文宣：专用看板、5S教材 5.需要与不需要物品的分类 从上到下全面动员6.责任区域规划 图示责任区域地面标线，相互不重叠7.大清扫：车间发起，全员 动员。8.评核与奖惩：团队荣誉，自动自发，奖励为先9.成果检讨，持续执行 例行检讨，相互观摩。持之以恒5S开展的方式实战篇6.卓有成效的沟通卓有成效的沟通要沟通的双方在“愉悦”的情况下迅速让对方了解自己意图，同时清楚的了解对方意图，并最终达成统一共识的过程。沟通的前提是首先放弃敌对态度班长上级部门同级下级协调部门上司有问必有答下级沟通需耐心合作的态度非常重要团队意识很关键实战篇7.如何处理工作关系 调查问题发生前的事实调查问题发生前的事实 涉及哪些规则和惯例涉及哪些规则和惯例 应与有关人员面谈应与有关人员面谈 了解其想法与心情了解其想法与心情 应掌握全部事实应掌握全部事实1.1.掌握事实掌握事实 整理事实整理事实 考虑事实之间的相互关系考虑事实之间的相互关系 考虑可能采取的措施考虑可能采取的措施 确认有关规定与方针确认有关规定与方针 切忌过早地下判断，以免切忌过早地下判断，以免以偏概全以偏概全2.2.慎思确定对策慎思确定对策 是否应该自己做是否应该自己做 是否需要别人帮忙是否需要别人帮忙 是否要向上司报告是否要向上司报告 注意措施实施的时机注意措施实施的时机 不要推卸责任不要推卸责任3.3.采取措施采取措施 何时确认何时确认 要确认多少次要确认多少次 生产量、态度以及它们之间的生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好相互关系是否变好 所采取措施对生产是否有贡献所采取措施对生产是否有贡献4.4.确认效果确认效果工作工作关系关系实战篇8.员工管理依靠骨干，突出重点；抓两头，带中间，迅速解决问题。对于具体人员的管理策略：采用合适的激励。类型类型管理方式管理方式对策一对策一对策二对策二不会也不愿做命令培训教育淘汰会但不愿做命令+参与教育淘汰不会但愿意做指导+关怀培训关注会也愿意做授权+合作重用奖励实战篇9.OJT工作中培训（on the job training）你做我看你做我看认真查看认真查看操作过程，操作过程，及时指出及时指出问题点，问题点，并注意现并注意现场人员及场人员及设备的安设备的安全。全。练习练习你说我听你说我听仔细倾听仔细倾听是否有遗是否有遗漏，注意漏，注意及时纠正。及时纠正。反馈反馈示范示范我说你听我说你听由于现场由于现场环境的问环境的问题，声音题，声音需洪亮。需洪亮。讲解讲解自我管理1.业务技能的管理班长需要在实际生产中不断的提高自身的操作技能熟练掌握工作中需要的各项操作流程不断培养自己多面手的能力自我管理2.管理能力的自我学习、实践、总结、提升班长面临的环境结构小-最基层单位，不能再分；管理全-生产的方方面面；工作细-非常具体；任务实-管理内容最终 都落实在班长；群众性-人员众多，需要团队 协助才能完成任务。自我管理4.情绪管理工作压力大工业生产环境不同的文化背景不同的生理、心理我们能没有情绪吗？冷静、耐心、换位思考、关系、信任自我管理5.表达能力口头表达能力1）表述尽量用数据说话2）简单描述问题3）真实客观反映具体事实4）语言的逻辑连贯性书写表达能力1）清晰的思路2）整齐干净的纸面3）言简意赅致谢