七章节多角化策略

第七講多角化策略主講人湯明哲 教授企業成長的方向企業的策略形態(Strategic Configuration)由這三個構面所構成追求成長是企業重要的目標產品線的擴張價值鏈的成長地理區域的擴張B策略形態 最簡單的策略形態是：單一產品，單一地理市場價值鏈的一段，如下圖所示的A 上圖的B則是行銷全球的專注公司 上圖的C則是多角化的全球公司多角化垂直整合國際化A決定策略形態的因素 專業經濟(Economies of specialization)規模經濟(Economies of scale)範疇經濟(Economies of scope)國家比較利益 廠商競爭優勢 交易成本多角化是成長策略的一環 大型公司都是多角化的公司 多角化是公司成長必經之路 但是多角化成功的比率不到一半 公司因為成功而多角化而不是因為多角化而成功 不能為多角化而多角化 多角化後的管理過程比多角化的策略還重要綜效的考量多角化的第一層考量 降低營運成本：共通零組件 共通資訊系統 共通銷售系統 交叉銷售 以不同產品吸引顧客並貼補虧損 搭配銷售 案例：炸雞和可樂綜效的考量多角化的第二層考量 降低資金成本 降低營運風險，降低債券利息 舉債能力增加，信用額度增加成立財務公司(Finance company)案例：GE Capital 案例：GMAC 內部形成小型資本市場分配資源綜效的考量多角化的第三層考量 增加管理人員晉升機會 內部人事市場(Internal labor market)延伸核心能力 案例：中國砂輪 從磨豆漿的砂輪到磨晶圓的砂輪 案例：台塑科技網延伸核心競爭力策略聯盟自行發展外包延伸（授權）（設廠）策略的重要性策略的重要性競爭優勢競爭優勢高高低低策略的考量 降低對手競爭意願：多重市場接觸(Multimarket contact)創造新的成長機會：American Can Westinghouse市場公司ABXY多角化策略1.垂直整合 進入企業的上游或下游進行整合 案例：台塑企業2.關連性多角化(Related diversification):行銷，製造，研發的關連 案例：統一企業3.非關連性的多角化(Unrelated diversification):Conglomerates複合企業 久津(波蜜果菜汁)多角化到寬頻通訊設備多角化的手段內部成長自行設廠開辦購買機器設備外部成長透過購併進入不同產業75%多角化的績效1.關連性多角化績效較佳2.Conglomerate績效差，低於共同基金(Mutual Fund)Conglomerate:產業上的多角化 共同基金：股票市場的多角化3.購併式多角化績效差：25%成功機會v成功的策略：vBuy and BuildvB2B:Back to basics多角化分析模式BCG（Boston Consulting Group）分析模式核心競爭力分析模式財務分析模式本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。BCG分析模式時間銷售最主要假設：增加公司成長率多角化目標：現金流量限制下追求成長率極大化v假設：1.產品生命週期2.經驗曲線：相對市場佔有率愈高，成本愈低，投資報酬率愈高BCG矩陣“明星事業”“問題事業”“金牛事業”“瘦狗事業”成長率成長率相對市場佔有率相對市場佔有率高高低低BCG的策略意涵 將事業部分為策略事業單位(Strategic Business Unit,SBU)SBU為自給自足的單位 分配策略任務：明星事業部：成長策略 問題事業部：成長策略 金牛事業部：維持策略 瘦狗事業部：收穫策略BCG的動態觀“明星事業”“問題事業”“金牛事業”“瘦狗事業”成長率成長率相對市場佔有率相對市場佔有率高高低低BCG的應用成長率成長率相對市場佔有率相對市場佔有率高高低低BCG的問題1.非利潤極大化2.市場佔有率和投資報酬率的關連度低3.不重視綜效4.只考慮內部現金流量5.執行上的問題：內部抗拒Top-downGE-McKinsey的改良矩陣影響因素：成長率 週期性 進入障礙 產品差異性策略任務:以成長為目標 維持現有市場地位 獲利後售出 前瞻的想法 適合成熟的產業，高度多角化的公司 考慮適合BCG的假設：1.經驗曲線是否有效果2.是否必須由內部產生資金3.產業是否有明顯的生命週期善用BCG分析其他多角化評量方式 核心競爭力分析模式：以能力為主的多角化而不是以機會為主的多角化 案例：P&G，沒有工業品 財務分析模式：投資到收益高於資金成本的事業 NPV=CashFlow/(1+r)n版權聲明版權聲明作品作品授權條件授權條件作者作者/來源來源本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。