浅谈对通信行业全面预算管理建设的现实性探讨

浅谈对通信行业全面预算管理建设的现实性探讨 论文关键词:通讯行业预算管理论文摘要:本文以通信行业的全面预算管理为主线，首先对全面预算管理的概念特征及实施背景进行了简要介绍，而后对其体系构成进行了详细的阐述，最后以次为据提出了下一步的相关完善策略，以供其借鉴或参考。一、全面预算管理的概念特征及其背景全面预算管理是指通过预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业生产经营活动，完成既定经营目标的一种全过程、全方位、全员参与的预算管理活动。从理论上说，全面预算管理应具有全面性、战略性、系统性、科学性的特征；作为企业经营管理的一种重要工具，全面预算管理可协助企业战略管理的实施，使财务管理更加合乎现代企业理财理念，并可与方案管理、库存管理、营销管理、采购管理、生产管理一道，共同撑持着企业整体经营管理活动的顺利进行。就国内通信行业而言，在经历了前一阶段的标准化及规模性调整后，现已取得3G执照、实现了全业务运营的通信运营商，如中国移动、中国联通等，如何提高企业自身的竞争力，如何实现3G投资拉动效应，带动高低游产业开展等一系列问题都成为了业内外关注的焦点。在这种大环境下，战略导向成为了企业开展的关键，而财务管理如何充沛的融入这些战略理念，并将其通过全面预算管理来得以实现，将对生产经营的引导、整合、控制、鼓励功能有效的发挥出来，促进企业战略以及价值最大化目标的最终实现，是至关重要的。二、通信行业全面预算管理的体系构成一般而言，通信行业的全面预算管理体系主要包括预算内容、预算组织、预算编制、预算执行、预算评价五方面内容，具体如下：(一)预算内容作为企业财务战略管理的核心工具，通信行业全面预算管理的内容应由经营预算、投资预算、人工本钱预算、运维预算、财务预算五方面组成，而非前期单纯的以财务预算作为统领。上述各预算环节紧密相联，相辅相成，总体上诠释了企业经营管理的方方面面，体现了企业的战略导向。(二)预算组织作为预算管理职能的执行主体，全面预算管理委员会应由公司决策层为主组建，并充沛保证其独立性、战略性、权威性，主要职责包括：制定预算制度程序；审议、批复年度预算草案；审议、批准、下达各分公司年度预算目标；审议、批准预算执行分析报告和预算执行考核结果。全面预算委员会下设预算管理办公室，并由总会担任办公室主任，具体分组如经营预算组、投资预算组、运维预算组、采购预算组、人力预算组、综合预算组由该机构再行指定。(三)预算编制作为全面预算管理的推行根底，通信行业的预算编制应采取纵向、横向相结合的原那么，以战略为导向，以收支差额为目标，以现金流量为核心，科学、合理的进行编制，并辅以详细、客观的预算解释表明。在此过程中，完善的目标传导、分解机制和资源整合、配置体制也是至关重要的。(四)预算执行以全面预算编制为根底，全面预算执行的管控是确保其既定战略、预算目标得以落实和实施的关键。以山东联通为例，该单位以精细化思想为指引建立了一套包括预算编制、执行控制、预算分析、预算评价等在内的完整的预算控制流程，搭建了包括宏观经济、业务开展、量收情况、资源效率等指标在内的企业综合运营评价体系，将预算控制渗透企业经营的各个环节。(五)预算评价作为全面预算管理的收尾阶段，对前期预算执行效果的评价是强化其预算约束，维护预算目标刚性、严肃性的重要保障。为此，通信行业的全面预算评价应与绩效考核充沛结合起来，对其按季度、年度进行考核，通过考核结果形成对企业负责人的典型评价，并对其今后工作进行原那么指导。三、通信行业全面预算管理的完善策略(一)革新全面预算管理工具以中国移动、中国联通为例，通信行业下一步应积极尝试资金结算中心、财务公司这种资金管控模式，将全面预算管理通过上述模式来加以实现，以增加预算管理的刚性，提高预算管理的效率。一般而言，全面预算编制的结果应通过各项财务数据来反映，这些数据一经形成并通过审批，便具有了相应的约束力，各部门、各单位只能依次而执行。一旦出现超预算情况，那么需通过上述系统层层审批来得以实现，此时任何越权审批都可被系统自行阻断。(二)有效加强资本预算管理从理论上说，资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算，这需要以投资概算为根底，准确测算相关工程投资，并对其投资回报率进行合理预测。在编制工程投资预算和各期现金净流量预算时，需将预算控制工作与工程进展紧密联系起来，并将其渗透至工程施工阶段的各个环节，及时将各阶段项目本钱实际发生值与预期值进行比拟，从而实现动态控制。此外，资本预算考核需以投资回报率为依据，并与绩效相挂钩。(三)推行利润中心管理模式所谓利润中心管理模式，就是指在对各预算单位的考核评价中引入“准利润这一概念，转变各预算单位责任中心定位，由“收入中心转为“准利润中心，并将效益理念与责任逐步传导、渗透至各预算单位。为实现该目标，首先需将可控资源权限适当下放到至各单位，并赋予其一定的销售决策权和资源控制权，以充沛调动各单位的经营积极性。其次，对各级单位预算的考核增加盈利性指标，合理归集利润中心的资源耗费，科学评价其经营业绩。(四)强化预算分析预警功能从目前来看，国内通信行业已建立了比拟完备的预算分析体系，大多数单位都会执行月度预算分析，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息以及各本钱中心的运作状况，并对差别较大的事项进行重点关注。下一步，通信行业的预算分析应以资金结算中心为平台，借助于ERP辅助决策支持系统，将预算分析升级至预算预警这一高度，通过对财务数据的深度挖掘查找预算偏离原因，并形成对其撑持战略的修订性倡议，从而到达战略预算反应的目的。参考文献：1高晨,企业预算管理以战略为导向M.北京:中国财政经济出版社,2022年2孙铁军.关于国有通信企业推行全面预算管理的几点思考J.现代商业，2022203程隆云,何鹏.基于战略和组织的预算管理体系的构建J.商业会计,202214