汽车行业供应链分析

汽车行业供应链分析摘要： 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。 随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。而汽车行业供应链有其特有的结构和特点：汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程相当复杂。汽车供应链以汽车制造商为供应链上的核心企业，制造商拥有制造、技术、管理等优势，拉动上下游企业和整个供应链的运行。消费者个性化需求越来越多，汽车厂商既要不断设计出新的车型又要及时调整生产。供应商多且分布广，不同的供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。因此，汽车行业供应链面对的挑战有：尽可能的压缩库存；保持供应链的渠道畅通，实现敏捷制造；生产线柔性化。 汽车制造工业对物流供应要求相当高，居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。宝马接受客户定制的定单，10天内装配完毕完成定单，这样的拉式供应链系统推动着宝马南卡罗莱那州Spartanburg制造厂的变革。和通用、福特、戴姆勒克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5SUV（运动型多功能车）给车主提供了8种车体结构、12种颜色、19个发动机型号和其他60多个个性化要求可供选择。因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重以放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。为了适应定制生产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立体存储单元。 采用立体存储方式使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。同时为了便于操作工作提取货物，立体存储单元中存放的货物的高度可自动调节。针对不同的零部件，物流管理中心还采取了不同的存储方式：对于尺寸规格与标准周转箱相符的零部件、没有标牌的零部件、不属于适时供货的零部件，例如：防抱死装置、车灯、制动机构等，将直接从物资入库处的物资运输通道被送往HRL立体仓库；对于小型零件，例如：螺钉、螺母、电子控制器和电子部件等，则被送入AKL全自动小件仓库；对于需要适时供货的零部件、预组装的半成品零部件、以及用户专门定做的特种零部件，例如：汽车发动机、变速器、座椅或者保险杠等，则由货运车直接运送到安装工位现场；对于一些不适合在物流运输网络中运送的汽车零部件，例如：专门定做的汽车挡风玻璃或者后消音器等，则从物资入库处经专用件检查站检验，由FTS地面运输车或者铲车运送到离后装线不远的专用件仓库保存，以便被及时运送到装配工人的手中。 Spartanburg制造厂采用接受顾客个性化定单、接单后10天内交货的拉式供应链模式。宝马把这种新的模式叫做“以顾客为导向的销售和生产”。在如此短的时间内完成定单交付，延迟战略发挥了至关重要的作用。采用延迟策略，推迟个性化定单送上组装线的时间，大大缩短了定单交付的前置期。现在，当车身喷漆完毕、暂存储后风干后，再送上装配线，这意味着车主在最终装配开始前六天.提交的定制要求都是有效的。这是对组装完成再喷漆的作业模式的改革。 ASRS（自动仓储系统）的延迟策略上充当了缓中了角色。当在产车出喷漆车间后，就进入ASRS，在上面暂存，直到组装线开始装配带定制要求的部件。为了使向拉式系统的转向更加平稳，满足宝马未来发展的需要，另外一个ASRS也将随着新组装线和车身制造车间的扩充而添加进来。在延迟策略和ASRS的共同作用下，宝马和买主都有了更大的灵活性。顾客可以在最后一刻（在最终组装前六天）提出或改变自己的个性化需求，宝马也可以在最后截止时间到来之前的空挡里，对生产排程做出规划调整，排除供应链上可能发生的瓶颈因素。 采用拉式制造系统，信息流管理起着举足轻重的作用。因此，宝马引入了ERP和配套的生产软件。顾客的个性化需求每天都通过无线电方式向各个零件供应商通报。宝马和供应商的联系确保了零部件在精确的时刻按顺序送上装配线，全部装配工作在两天内完成。向新模式转向后，宝马降低了总体库存，消除了装配线上的零部件存储，供应商的库存也得到了压缩，从接到发货的周转效率大大增加。宝马把汽车交付的前置期生产压缩一大半！ 大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。 供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子。现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待进货时间。值得注意的是，宝妈库房里的作业管理是通过第三方物流提供商TNTLogistics（天地物流）实现的。 通过宝马的供应链分析，我们可以看出宝马汽车制造商在供应链上的物流管理有很多地方值得借鉴也是当前开展汽车行业供应链的主要任务。由于汽车零部件种类多数量大，针对不同的零部件可以采用不同的存储方式。汽车企业还应积极采用JIT零库存的方式，实现准时化生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。聘请第三方物流供应商，把低附加值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。保证信息化体系运作顺畅，对业务的提升帮助特别大，投资回报率高。建立诸如ERP系统、实现EDI数据交换、建立B2B、B2C网上信息交流平台等等以实现企业信息高速公路，可以降低采购环节费用，保障信息准确性，信息的共享还强化了业务关系。与供应商共赢，市场需求不断变化、周围竞争者虎视眈眈、顾客期望不断变化，而良好的供应链合作伙伴关系可以降低供应链成本，快速响应市场、加强企业的竞争力并使用户的满意度增加。实现柔性化生产，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品以及时根据市场调整生产。此外，模块化设计产品也可以使一些零部件在不同车型中通用，从而降低了再制造成本。适当运用延迟战略，在获得客户精确要求和购买意向后再做部分工作。