第四章-库存管理与订货技术课件

第四章第四章 库存管理与订货技术库存管理与订货技术第一节第一节 库存的作用与分类库存的作用与分类一、库存的作用一、库存的作用（一）库存的含义（一）库存的含义 库存在库存在GB/T183542001中定义为中定义为处处于储存状态的物品于储存状态的物品。广义的库存还包括处于。广义的库存还包括处于制制造加工状态和运输状态造加工状态和运输状态的物品。的物品。库存分析的目的：库存分析的目的：1什么时候订购什么时候订购2订购量为多少订购量为多少（二）库存的作用（二）库存的作用1保持生产运作的独立性保持生产运作的独立性2满足需求的变化满足需求的变化 3增强生产计划的柔性增强生产计划的柔性4克服原料交货时间的波动克服原料交货时间的波动5利用经济订购量的好处利用经济订购量的好处 6.储备功能储备功能（三）库存的弊端（三）库存的弊端n占用大量的流动资金占用大量的流动资金n增加了企业的产品成本与管理成本增加了企业的产品成本与管理成本n掩盖了企业众多的管理问题掩盖了企业众多的管理问题 （四）库存合理化（四）库存合理化n合理库存量合理库存量n合理库存结构合理库存结构n合理库存结构合理库存结构n合理库存网络合理库存网络 库存控制是指在保障供应的前提下，使库库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最合理时所采取的有效措施。存物品的数量最合理时所采取的有效措施。（五）库存控制（五）库存控制 库存控制是指在保障供应的前提下，使库库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最合理时所采取的有效措施。存物品的数量最合理时所采取的有效措施。n确定订货点确定订货点n确定订货量确定订货量n确定库存基准确定库存基准最低库存量和最高库存量最低库存量和最高库存量二、库存分类二、库存分类1、经常库存、经常库存2、安全库存、安全库存 为了防止不确定因素的发生（如供货时间延为了防止不确定因素的发生（如供货时间延迟、库存消耗速度突然加快）而设置的库存。迟、库存消耗速度突然加快）而设置的库存。3、加工和运输过程中的库存、加工和运输过程中的库存4、季节性库存、季节性库存5、促销库存、促销库存6、投机库存、投机库存7、沉淀库存或积压库存、沉淀库存或积压库存8、保障性库存、保障性库存安全库存的计算安全库存的计算需求变动值最大订货提前期安全库存安全系数PKSQQ)Lmax(其中：表示安全系数，可以根据安全系数值表来查找；表示需求变动值。PQnyyQiP2)(安全系数值表缺货概率缺货概率%30.530.527.427.424.224.221.221.218.418.415.915.913.613.611.511.59.79.78.18.1安全系数值安全系数值0.50.50.60.60.70.70.80.80.90.91.01.01.11.11.21.21.31.31.41.4缺货概率缺货概率%6.76.75.55.55.05.04.54.53.63.62.92.92.32.31.81.81.41.40.80.8安全系数值安全系数值1.51.51.61.61.651.651.71.71.81.81.91.92.02.02.12.12.22.22.32.3n例例1：某商品在过去三个月中的实际需求量分：某商品在过去三个月中的实际需求量分别为：一月份别为：一月份126箱，二月份箱，二月份110箱，三月份箱，三月份127箱。最大订货提前期为箱。最大订货提前期为2个月，缺货概率个月，缺货概率根据经验统计为根据经验统计为5%，求该商品的安全库存量。，求该商品的安全库存量。（安全系数（安全系数=1.65）三、传统库存管理技术三、传统库存管理技术n（一）管理法n（二）EOQ管理法（二）（二）EOQ管理法管理法n经济批量模型就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个经济批量模型就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法。n模型假设：缺货费用无限大；当存储降至零时，可以得到补充；模型假设：缺货费用无限大；当存储降至零时，可以得到补充；需求是连续的、均衡的，设需求速度需求是连续的、均衡的，设需求速度R为常数，则为常数，则t时间的需求量为时间的需求量为R；每次订货量不变，订货费不变；单位存储费不变。每次订货量不变，订货费不变；单位存储费不变。n设订货周期为设订货周期为T，单位物资，单位物资单位时间单位时间的存储费为的存储费为C1，每次订货费每次订货费为为C2n 时间库存量Q 订货量Q年平均库存TRn库存总费用库存总费用=订货费订货费+存储费存储费n单位时间内的库存总费用为：单位时间内的库存总费用为：n由于由于T=Q/R，代入上式得：，代入上式得：n经济订购批量：经济订购批量：n经济订货周期经济订货周期:n最小库存总费用：最小库存总费用：12/2/CC QCT总成本总成本订货订货量量费用、成本费用、成本储存储存成本成本订购成订购成本本Q*12/2R/CC QCQ212R*CQC212*RRCQTC12*2RCC C例：某仓库某种商品年需求量为例：某仓库某种商品年需求量为16000箱，单位箱，单位商品年保管费商品年保管费2元，每次订货成本为元，每次订货成本为40元，求元，求经济订货批量经济订货批量Q。不允许缺货、持时到货的不允许缺货、持时到货的EOQ模型模型n这种模型的特征是：物货的供应不是不是瞬这种模型的特征是：物货的供应不是不是瞬时完成的，也不是成批的，而是以速率时完成的，也不是成批的，而是以速率 P均均匀连续地逐渐补充，不允许缺货。匀连续地逐渐补充，不允许缺货。212RP*P-RCQC212R*RPP-RCQTC（）n某机加工车间计划加工一种零件，这种零件需某机加工车间计划加工一种零件，这种零件需先在车床上加工，然后在铣床上加工。每月车先在车床上加工，然后在铣床上加工。每月车床上可加工床上可加工500件，铣床上每月要耗用件，铣床上每月要耗用100件，件，组织一次车加工的准备费用为组织一次车加工的准备费用为5元，车加工后元，车加工后的在制品保管费为的在制品保管费为0.5元月一件，要求铣加元月一件，要求铣加工连续生产，试求车加工的最优生产计划工连续生产，试求车加工的最优生产计划?允许缺货、瞬时到货的允许缺货、瞬时到货的EOQ模型模型 本模型允许缺货，但缺货损失可以定量计算，其余本模型允许缺货，但缺货损失可以定量计算，其余条件和基本条件和基本EOQ模型相同。缺货时存储量为零，由于模型相同。缺货时存储量为零，由于允许缺货，所以可以减少订货和存储费用；但缺货会允许缺货，所以可以减少订货和存储费用；但缺货会影响生产与销售，造成直接与间接损失。影响生产与销售，造成直接与间接损失。32113C2R*CCCQCn设某工厂全年按合同向外单位供货设某工厂全年按合同向外单位供货10000件，件，每次生产的准备结束费用为每次生产的准备结束费用为1000元，每件产元，每件产品年存储费用为品年存储费用为4元，如不按期交货每件产品元，如不按期交货每件产品每月罚款每月罚款0.5元元,试求总费用最小的生产方案。试求总费用最小的生产方案。小知识：牛鞭效应小知识：牛鞭效应n什么是牛鞭效应？什么是牛鞭效应？当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实会的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最上端沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最上端的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售需求信息发生很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。牛鞭效应示意图：牛鞭效应示意图：为什么会产生牛鞭效应？为什么会产生牛鞭效应？n需求预测需求预测n订货策略订货策略n订货提前期的存在订货提前期的存在n信息共享程度低信息共享程度低n供应链结构复杂供应链结构复杂小知识：什么是小知识：什么是VMI？n VMI（Vendor Manage Inventory）是一种）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。管理得到持续地改进的合作性策略。VMI的基本特征的基本特征n供应商共享客户企业的库存及耗用量n供应商代替客户维持库存水平n供应商自行对客户的库存进行有效补货n供应商管理库存的所有权根据双方的合同什么是什么是JMI？n联合库存管理联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一，是一种在种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。致，从而消除了需求变异放大现象。JMI的原理什么是什么是CPFR？nCPFR是是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。本质是利用本质是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。第二节第二节 MRP与库存管理与库存管理一、一、MRP基本原理基本原理（一）概述（一）概述 1MRP的定义的定义 MRP为为material requirement planningmaterial requirement planning的缩的缩写，意思是写，意思是物料需求计划物料需求计划。2MRP的主要内容的主要内容 （1）需要什么）需要什么 （2）需要多少）需要多少 （3）什么时候需要）什么时候需要3需求需求 （1）独立需求与相关需求独立需求与相关需求 （2）确定性需求与随机需求确定性需求与随机需求（二）（二）MRP的任务的任务以最小库存量来满足需求，避免物料短缺。以最小库存量来满足需求，避免物料短缺。二、二、MRP的基本构成的基本构成1主生产计划主生产计划MPS 确定最终产品在每一个具体时间生产的产确定最终产品在每一个具体时间生产的产品数量品数量 2物料清单物料清单BOM 各物料、零件和部件各物料、零件和部件 3库存信息库存信息 总需求量总需求量 预计入库量预计入库量 现有库存量现有库存量 净需求量净需求量 已分配量已分配量 计划订货量计划订货量 计划下达量计划下达量订货点法与订货点法与MRP的比较的比较nEOQ孤立地推测每种物料的需求量；孤立地推测每种物料的需求量；MRP通通过产品结构把所有物料的需求联系起来考虑不过产品结构把所有物料的需求联系起来考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理。种物料的库存在数量和时间上趋于合理。nMRP将物料需求区分为独立需求和非独立需将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理。求并分别加以处理。nMRP对物料的库存状态数据引入了时间分段对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。的概念。MRP的缺陷的缺陷n没有考虑到生产企业现有的生产能力、财务能没有考虑到生产企业现有的生产能力、财务能力和采购的有关条件的约束。力和采购的有关条件的约束。n仅说明需求，没有说明可能仅说明需求，没有说明可能n仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果三、闭环三、闭环MRPn将生产能力、车间作业和采购作业计划纳入将生产能力、车间作业和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统。，形成一个封闭系统。n在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，从而使生产计划各子和计划人员的反馈信息，从而使生产计划各子系统协调平衡。系统协调平衡。三、闭环三、闭环MRP闭环闭环MRP的缺陷的缺陷n执行结果为企业带来什么效益？执行结果为企业带来什么效益？n执行结果是否符合企业总体目标？执行结果是否符合企业总体目标？四、四、MRP制造资源计划制造资源计划nMRPII的思想集中体现了制造企业生产经营过的思想集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求，其功能全面覆盖了市程中的客观规律和需求，其功能全面覆盖了市场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动，整个生产经营过程以及相关的所有财务活动，从而为制造业提供了有效的计划和控制工具。从而为制造业提供了有效的计划和控制工具。理解理解MRP制造资源规划（制造资源规划（Manufacturing Resource Planning)=物料需求规划（物料需求规划（MRP）+营业需求管理（营业需求管理（Demand Management)+产能需求规划（产能需求规划（CRP:Capacity Requirement Planning)+主生产计划（主生产计划（MPS：Master Production Scheduling)+车间管理（车间管理（SFC：Shop Floor Control)+财务模拟与整合（财务模拟与整合（Financial Simulation&Integration)MRP的特点的特点nMRPII把企业中的各子系统有机地结合起来形把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化系统。其中，成一个面向整个企业的一体化系统。其中，生生产和财务产和财务两个子系统关系尤为密切。两个子系统关系尤为密切。nMRPII的所有数据来源于企业的中央数据库，的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。各子系统在统一的数据环境下工作。nMRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。是企业上层管理机构的决策工具。第三节第三节 JIT与库存管理与库存管理n什么是什么是JIT？nJIT是是“Just in time”的缩写，它作为一的缩写，它作为一种管理方式，可以理解为种管理方式，可以理解为“即时化即时化”管理管理方式，也有人把它称为方式，也有人把它称为“准时化准时化”管理方管理方式。式。小资料：小资料：n丰田汽车公司推行丰田汽车公司推行JIT生产方式的灵感来自于超市。该公生产方式的灵感来自于超市。该公司的老板在参观超市的过程中偶然发现，超市中的货物上司的老板在参观超市的过程中偶然发现，超市中的货物上都贴着条形码，货物一旦卖出去以后，电脑系统就会自动都贴着条形码，货物一旦卖出去以后，电脑系统就会自动留下纪录，告诉售货人员某件货物已经少了一个，这样售留下纪录，告诉售货人员某件货物已经少了一个，这样售货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充，保货员就可以马上从仓库中提取同样的货物来进行补充，保证超市中始终不会缺货。丰田汽车公司的老板从超市物流证超市中始终不会缺货。丰田汽车公司的老板从超市物流中得到启示，并将这种思路应用到企业的生产管理之中。中得到启示，并将这种思路应用到企业的生产管理之中。经过几十年的发展，经过几十年的发展，JIT生产方式通过生产方式通过看板看板等工具的应用，等工具的应用，保证了生产的同步化和均衡化，实行保证了生产的同步化和均衡化，实行“适时、适量、适物适时、适量、适物”的生产，取得了显著的经营绩效。的生产，取得了显著的经营绩效。n20世纪世纪70年代末期年代末期JIT从日本引入我国。长春第从日本引入我国。长春第一汽车制造厂最先开始应用该方式中的看板系统一汽车制造厂最先开始应用该方式中的看板系统控制生产现场作业。到了控制生产现场作业。到了1982年，长春第一汽车年，长春第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已经达到其生产制造厂采用看板取货的零件数，已经达到其生产零件总数的零件总数的43%。20世纪世纪80年代初，中国企业管年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。为许多企业采用。n近年来，在我国的汽车制造工业、电子工业和其近年来，在我国的汽车制造工业、电子工业和其他制造业中实行流水线生产的企业中应用他制造业中实行流水线生产的企业中应用JIT获得获得了明显效果。例如，第一汽车制造厂、第二汽车了明显效果。例如，第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等，结合厂情创制造厂、上海大众汽车有限公司等，结合厂情创造性地应用造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。的经济效益。一、一、JIT基本原理基本原理（一）（一）JIT的提出的提出1.物料需求是连续的。物料需求是连续的。2.对各种物料的需求是相对独立的。对各种物料的需求是相对独立的。3.库存消耗以后，能够及时补充库存。库存消耗以后，能够及时补充库存。（二）（二）JIT的基本原理的基本原理nJIT的基本原理是的基本原理是以需定供、以需定产以需定供、以需定产，即供，即供方（上一环节）根据需方（下一环节）的要求，方（上一环节）根据需方（下一环节）的要求，按照需求方需求的品种、规格、质量、数量、按照需求方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。指定地点。（二）（二）JIT的基本原理的基本原理n1.品种配置上，拒绝不需要的品种；品种配置上，拒绝不需要的品种；n2.数量配置上，拒绝多余的数量；数量配置上，拒绝多余的数量；n3.时间配置上，拒绝不按时的供应；时间配置上，拒绝不按时的供应；n4.质量配置上，拒绝次品和废品。质量配置上，拒绝次品和废品。（三）（三）JITJIT生产系统的目标生产系统的目标n1.只在需要时才存在库存（即零库存）；只在需要时才存在库存（即零库存）；n2.改进质量，实现零缺陷；改进质量，实现零缺陷；n3.通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短通过减少准备时间、等候时间和批量来缩短交货时间；交货时间；n4.消除浪费；消除浪费；n5.以最小成本完成任务。以最小成本完成任务。（四）（四）JITJIT概念的四个主要要素概念的四个主要要素n零库存零库存n备货期短备货期短n高频率小批量补货高频率小批量补货n高质量和无缺陷高质量和无缺陷二、看板管理二、看板管理n看板管理是看板管理是JIT生产方式中最独特的部分，是生产方式中最独特的部分，是JIT生产现场控制技术的核心。将传统生产过程中前生产现场控制技术的核心。将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为道工序向后道工序送货，改为后道工序根据后道工序根据“看看板板”向前道工序取货向前道工序取货。看板管理方法按照准时化。看板管理方法按照准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工生产的概念把后道工序看成用户，只有当后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当序提出需求时，前道工序才允许生产，看板充当了传递指令的角色。了传递指令的角色。（二）看板的形式（二）看板的形式n1.卡片卡片 n2.零件箱看板零件箱看板 n3.指示灯或小圆球看板指示灯或小圆球看板 生产看板生产看板领料看板领料看板（三）看板使用方式（三）看板使用方式n生产和领料两种卡片随同存料箱一起在上下两道工序生产和领料两种卡片随同存料箱一起在上下两道工序之间往返传送。在每一道加工工序的加工中心设置有之间往返传送。在每一道加工工序的加工中心设置有A和和B两个存料箱，两个存料箱，A箱储存上道工序为本工序加工使箱储存上道工序为本工序加工使用的零部件，用的零部件，B箱储存本工序为下道工序使用的已加箱储存本工序为下道工序使用的已加工完成的零部件。工完成的零部件。在取用在取用A箱零部件进行加工时，取箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的取货看板，待出放置在该箱中的取货看板，待A箱中的货物全部用箱中的货物全部用完之后，根据本工序生产卡片的指示，把完之后，根据本工序生产卡片的指示，把A箱中的取箱中的取货看板和装满已经加工完成的零部件的货看板和装满已经加工完成的零部件的B箱，提交相箱，提交相关的管理人员，管理人员将生产卡片随同关的管理人员，管理人员将生产卡片随同B箱送往存箱送往存放地点，供下一道工序使用。如此，通过看板，依次放地点，供下一道工序使用。如此，通过看板，依次从后道工序向前道工序拉动，使整个物流环节协调运从后道工序向前道工序拉动，使整个物流环节协调运转起来。转起来。举例：举例：n超级市场如何将看板管理纳入呢？如果每一样超级市场如何将看板管理纳入呢？如果每一样商品都附有一个看板，当顾客挑选商品后去柜商品都附有一个看板，当顾客挑选商品后去柜台结账，柜台就多了一个看板，如此一整天下台结账，柜台就多了一个看板，如此一整天下来，柜台就可能积累成千上万个看板，表示以来，柜台就可能积累成千上万个看板，表示以销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需这些看板向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量的商品即可，如此逆向往前，要生产订购数量的商品即可，如此逆向往前，生产流程在看板的拉动下，有次序地运转起来，生产流程在看板的拉动下，有次序地运转起来，达到准时化生产的目的。达到准时化生产的目的。（四）看板管理的规则（四）看板管理的规则n实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零部件；前道工序绝不要向后道工序推送零部件，部件；前道工序绝不要向后道工序推送零部件，因为这样迟早会造成后道工序不再需要所提供的因为这样迟早会造成后道工序不再需要所提供的零件。零件。n没有取货看板没有取货看板,不能将装满零件的容器从其存不能将装满零件的容器从其存放处运走，没有生产看板不能盲目地进行加工生放处运走，没有生产看板不能盲目地进行加工生产。产。n每个容器内应始终装相同数量的零件。每个容器内应始终装相同数量的零件。（四）看板管理的规则（四）看板管理的规则n不能将不良质量的零件送往后道工序。不能将不良质量的零件送往后道工序。n总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量，即上道工序根据生产看板生产下道总生产数量，即上道工序根据生产看板生产下道工序所需要领用的零件数量生产。工序所需要领用的零件数量生产。n每一个容器上必须带有一个看板，且看板随同每一个容器上必须带有一个看板，且看板随同实物一起运动，下道工序带着取货看板在需要的实物一起运动，下道工序带着取货看板在需要的时间向上道工序领取需要的原料数量。时间向上道工序领取需要的原料数量。三、三、JIT的目的及要求的目的及要求（一）（一）JIT的目的的目的1解决生产过程中的时间、库存和废品等浪费解决生产过程中的时间、库存和废品等浪费问题；问题；2暴露生产过程中的问题及存在的瓶颈问题暴露生产过程中的问题及存在的瓶颈问题 3实现流水线生产实现流水线生产（二）实施（二）实施JIT的要求的要求 “在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品恰当的质量提供恰当的物品”四、四、JIT与传统库存管理的比较与传统库存管理的比较1采用单源的供应方式采用单源的供应方式 2小批量供货和较短的备货时间小批量供货和较短的备货时间 3高效的信息共享高效的信息共享第四节第四节ERP与库存管理与库存管理n一、ERP概述n由由Gartner Group Inc(加特纳集团公司加特纳集团公司)提出的一提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链（基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。主要体现为对整个供应链）的管理思想。主要体现为对整个供应链上的资源进行管理，同时也体现精益生产、同步上的资源进行管理，同时也体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。工程和敏捷制造的思想。ERP的核心管理思想是的核心管理思想是以客户为中心，实现对供应链的有效管理。以客户为中心，实现对供应链的有效管理。二、二、ERP的本质的本质n仍以仍以MRPII为中心；为中心；n受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把从供应商到客户等外部资源全部集成进来；从供应商到客户等外部资源全部集成进来；n决策支持（决策支持（DSS）被看作）被看作ERP的不可缺少的一部分；的不可缺少的一部分；n实现以客户为中心（实现以客户为中心（Customer-Focused）的经营战）的经营战略；略；三、举例：制造业与三、举例：制造业与ERPn如何满足多变的市场需求？如何满足多变的市场需求？n如何准确及时地作出客户承诺？如何准确及时地作出客户承诺？n如何处理紧急的客户订单？如何处理紧急的客户订单？n如何保持均衡的生产计划和活动？如何保持均衡的生产计划和活动？n如何避免物料短缺？如何避免物料短缺？n如何避免库存积压？如何避免库存积压？n如何准确及时地了解生产情况？如何准确及时地了解生产情况？n如何管理供应商？如何管理供应商？n如何提高产品质量？如何提高产品质量？n如何降低产品成本？如何降低产品成本？n如何及时地作好财务分析？如何及时地作好财务分析？n如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？n如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？三、举例：制造业与三、举例：制造业与ERPnERP能够做什么？能够做什么？解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾使得对客户的供货承诺做得更好使得对客户的供货承诺做得更好能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题可以提高质量并降低成本可以提高质量并降低成本可以改变企业中的部门本位观可以改变企业中的部门本位观第五节第五节 DRP与库存管理与库存管理n一、一、DRP概述概述 分销需求计划主要解决分销物资的供应计分销需求计划主要解决分销物资的供应计划和调度问题，达到既能保证有效地供应市场划和调度问题，达到既能保证有效地供应市场需要又使得配置费用最省的目的。需要又使得配置费用最省的目的。二、二、DRP的基本原理的基本原理n（一）（一）DRP的应用的应用DRP主要在以下两类企业应用：主要在以下两类企业应用：(1)流通企业流通企业 特别是一些含有物流业务的企业，如储运公司、配送公特别是一些含有物流业务的企业，如储运公司、配送公司、物流中心等。这些企业最基本的特征是，有可能亲自负司、物流中心等。这些企业最基本的特征是，有可能亲自负责销售，也有可能不负责销售，但是必然有储存和运输业务，责销售，也有可能不负责销售，但是必然有储存和运输业务，也就是有进货或送货业务，为简单起见，一律称之为也就是有进货或送货业务，为简单起见，一律称之为“物流物流中心中心“这类企业的目标是在满足用户需要的前提下，追求有这类企业的目标是在满足用户需要的前提下，追求有效利用资源效利用资源(如车辆、仓库等如车辆、仓库等)，达到总费用最省。，达到总费用最省。n（2）大型的生产企业）大型的生产企业 它们有自己的销售网络和储运设施，自已生产的产品全它们有自己的销售网络和储运设施，自已生产的产品全部或一部分自己销售。这样的企业是面对市场规划自己的部或一部分自己销售。这样的企业是面对市场规划自己的产品，既搞生产又搞流通。这类企业中由流通部门承担分产品，既搞生产又搞流通。这类企业中由流通部门承担分销业务，具体组织储、运、销活动，物资资源则由企业的销业务，具体组织储、运、销活动，物资资源则由企业的生产部门提供。生产部门提供。n这两类企业的共同之处在予：这两类企业的共同之处在予：（1）以满是社会需求为自己的宗旨；以满是社会需求为自己的宗旨；（2）依靠一定的物流能力（包括仓储、运输、包装、搬运）依靠一定的物流能力（包括仓储、运输、包装、搬运能力等）来满足社会的需求；能力等）来满足社会的需求；（3）从制造企业或物资资源市场组织物资资源。）从制造企业或物资资源市场组织物资资源。DRP的逻辑关系图的逻辑关系图（二）（二）DRP的运作的运作1、输入文件、输入文件 （1）社会需求文件）社会需求文件 订货单、提货单、供货合同订货单、提货单、供货合同 （2）库存文件）库存文件 （3）生产企业资源文件）生产企业资源文件2、输出文件、输出文件 （1）送货计划）送货计划 （2）订货进货计划）订货进货计划三、DRP概述第六节第六节 订货点技术订货点技术n一、定量订货技术一、定量订货技术n预先确定一个订货点预先确定一个订货点Qk和和订货批量订货批量Q，采用连续盘，采用连续盘点，随时检查库存量（即点，随时检查库存量（即每供应一次就结算一次，每供应一次就结算一次，得到新的账面数据），当得到新的账面数据），当库存量下降到订货点库存量下降到订货点Qk时，时，就以批量就以批量Q进行订货。进行订货。n定量订货特点定量订货特点每次订货批量固定每次订货批量固定订货提前期基本相同订货提前期基本相同订货间隔期不同订货间隔期不同适用范围：适用范围：需求量大且价格昂贵的重要物资及市场上需求量大且价格昂贵的重要物资及市场上随时可以采购到的物资。随时可以采购到的物资。二、定期订货技术二、定期订货技术n预先确定一个订货周期预先确定一个订货周期T和最高库存量和最高库存量Qmax，采，采用周期盘点，每隔时间用周期盘点，每隔时间T检查库存量并发出订货，检查库存量并发出订货，订户批量的大小应使得订订户批量的大小应使得订货后的名义库存量达到最货后的名义库存量达到最高库存量高库存量Qmax。n定期订货特点定期订货特点：订货间隔期是固定的订货间隔期是固定的订货提前期是不变的订货提前期是不变的 订货量通常是变化的订货量通常是变化的应用范围：应用范围：（1 1）需要定期盘点和定期采购的物资；）需要定期盘点和定期采购的物资；（2 2）具有相同供应来源的物资；）具有相同供应来源的物资；（3 3）需要计划控制的物资）需要计划控制的物资.