薪酬管理教学PPT职位工资体系

第六章 职位工资体系基本工资体系中最重要的形式之一基本工资体系中最重要的形式之一薪酬结构中最基本的组成部分薪酬结构中最基本的组成部分6.1 职位工资概述 一、职位工资体系的概念 在对工作本身的价值作出客观评价的基础上，确定承担这一工作的相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本的工资决定制度二、特点 对岗不对人：职位工资高低完全由工作本身价值决定；员工工资水平变动完全由其所担任的职位来决定，不受个人技能与业绩水平的影响；以工作为中心构建工资体系三、职位工资体系的基本假设 根据工作对组织目标的达成所做的贡献大小来支付工资是符合逻辑的 员工所承担的工作的相对价值来确定员工薪酬，感觉公平 组织能够通过维持一种基于工作相对价值的职位结构而促成组织目标的实现四、职位工资体系的利弊分析优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。五、职位工资体系的基本要求 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。6.2 职位工资体系的设计流程 6.2.1 职位工资体系设计的基本步骤将评价结果转换为相应工资等级将评价结果转换为相应工资等级衡量各薪酬要素相关价值衡量各薪酬要素相关价值选取相应的薪酬评价要素选取相应的薪酬评价要素工作分析工作分析6.2.2工作分析 一、几个相关重要概念 要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如打开电脑；速记人员速记时，能正确书写各种速记符号 任务：具体的动作。具体的动作。锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。职位：由一个人来完成的各种指责和任务的集合。例如，一家公司的办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等 工作：由一组主要任务相似的职位所组成。一个人完成，或者若干人完成（职位分析和职位评价）工作族：基于执行的任务的相似性而归为一类的一组工作 二、工作分析的含义：收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程 具体说明为成功的完成该项工作，每一个员工的工作内容、必要的工作条件和员工必须具备的资格条件等内容 作用：工作描述与工作说明二、工作分析要解决的基本问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在什么时候完成？工作将在哪里完成？员工如何完成此项工作？完成此项工作的原因？完成工作需要具备哪些条件？对于薪酬决策来说，工作分析的实质要求是要体现工作的复杂性及其对完成工作要求具备的各项资质条件三、需要进行工作分析的情况 1、新的组织建立 2、当新的工作产生时 3、当工作由于新技术、新方法、新工艺和新系统的产生而发生重要变化时 4、没有进行过工作分析的组织 5、一些其他情况四、工作分析涉及的主要内容 1、工作内容 2、工作对员工资格的要求 3、工作环境五、工作分析步骤与工作信息收集的基本方法 1、准备阶段：2、调查阶段：确定要收集的信息类型 选择信息的来源 选择合适的信息收集方法（访谈法、观察法、问卷调查法、关键事件法、工作日志法）3、分析阶段 4、完成阶段 5、工作说明书的应用与反馈6.2.3 职位评价 一、概念、背景、目的、理论基础 概念：确定 相对价值 职位等级结构 起源发展：泰勒，时间动作研究；调整工作需要说明职位不同之处 目的：P158 理论基础：公平理论-程序公平与结果公平 资源依赖性理论-形成相同职位在不同组织间价值差异的原因是不同组织对资源依赖的差异造成的 二、职位评价中的几个关键要素 1、薪酬要素：一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成 通用的薪酬要素：技术 努力程度 责任 工作环境 选取薪酬要素的标准：针对一组职位而不是每一项职位 以组织战略和价值观为基础 以职位本身为基础 能够被利益相关者接受 能够有效区别各个职位 相互独立 能够被清晰界定和衡量 基准（关键）职位 一个行业和企业中尽人皆知的基础性工作，具有大致相同的职责且这些职责又相对比较稳定和要求大致相同的知识、技能和能力，如接待员和打字员 1、职位内容众所周知、相对稳定，且得到从事该职位雇员的广泛认可。2、这些职位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响。3、这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。4、这些职位上有相当数量的劳动力被雇用。请思考：职位评价是以工作内容为主还是以职位在市场中的价值为主？职位评价的人选？熟悉被评价的职位管理层与普通员工应该得到利益相关者的认可，品质特征职位评价的主要方法排序法 最简单的评价方法n 根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法排序法直接排序法配对比较法交替排序法直接直接 直接排序法举例直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工n就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位岗位评价专家依据主观经验先选出自己认为岗位价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，以此类推，直到将最后一个岗位选出为止，最后对每位专家的排序结果进行统计，得出最后的各个岗位的排列顺序，即岗位评价结果交替排序法交替排序法举例岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位9岗位10总分 排名岗位1000000000010岗位211010000155岗位310000010137岗位411100010046岗位510111110063岗位610110000037岗位711110111181岗位811000100037岗位911111101072岗位1010011101163配对比较法n配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。注：以某评价者为例，岗位1和岗位2相比，岗位1价值没有岗位2大，因此在岗位1所在“行”与岗位2所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位5比岗位6价值大，那么在岗位5所在“行”与岗位6所在“列”交叉位置上记“1”。把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。排序法利弊比较 优点 1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。步步 骤骤n 按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统n 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档n 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限n 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求n 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系分类法n 在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类 图书馆的书是怎么分类的？分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级职位类型分类法：优点与缺点分类法：优点与缺点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。因素计点法 三个关键点：薪酬要素 因素的等级可以量化 运用权重来反映各因素的相对重要性 步骤一：选择合适的报酬要素（常见的四种报酬要素是什么？）步骤二：确定要素等级 如何确定要素等级？如果我们按工作条件划分，万方能划分几个等级？建筑工地呢？如果我们按技能划分，万方能划分几个等级？快递行业能划分几个等级？步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 首先，如何确定总点值？工作数量多，价值差异大-总点值高，工作数量少，价值差异小-总点值少 其次，如何确定薪酬要素权重？（经验判断法/统计法）步骤四：确定每一种报酬要素不同等级所对应的点值（算术方法）步骤五：评价所有需要评价的职位 步骤六：编写职位评价手册优缺点分析 优点：方案高度稳定性；精确，易接受；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出职位比较基础-报酬要素 缺点：方案设计和实施费时费力，成本较高 评价过程中不可避免掺杂评价人员的主观性n是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。因素比较法n选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。n分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。n将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。n将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。步骤步骤价值价值 元元/天天智力智力技能技能体能体能责任责任工作条件工作条件100959090858580757065605550454035303025201515100系统分析员程序分析员程序分析员程序设计员控 制 台 操 作员数据录入员数据录入员控 制 台 操 作员程序程序分析分析员员程序设计员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员程序分析员控 制 台 操 作员系统分析员程序分析员程序分析员程序设计员控 制 台 操 作员数据录入员数据录入员控 制 台 操 作员程序程序分析员分析员程序设计员因素比较法示例程序分析员岗位价值程序分析员岗位价值:智力智力90+90+技能技能30+30+体能体能15+15+责任责任85+85+工作条件工作条件15=23515=235（元（元/天）天）利弊分析n 系统、完善，可靠性较高，并且根据评价结果可以直接得到工资数额，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。n 由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。