管理者三才配合

管理者三才配合组织的三阶层，配合三才之道。高层遵行天道，中层实施人道，基层奉行地道，彼此密切配合，才能得天时、地利与人和，提升管理的效益（如图3 所示。（1）高层尚变天道尚变，所以高层管理者，必须深研变化的道理。掌握未来的变化，培育良好的“前 瞻力”。能否把握正确的方向，有没有前瞻性的眼光，是其职责能否成败的关键。高层的前 瞻力，必须把握往复循环的变化之道，表现在以下三点：1）在事情尚未发生之初，就能够看出它的动向，并且争取地提示出来；2）在过盛而将衰的时候，能够及早引导适当的转变，而不是丧气地怨天尤人；3）在信息、有数据时，运用科学预测；缺乏信息、数据时，也会利用经验、智慧来与预 测。地道与天道不同，它的特质是“不变”。基层管理的中心是“法”，“法”在企业管理中就 是制度。制度可克服随意性，体现公平性，保证管理的稳定性，提高管理效率。在管理实践 中，要体现在“公平”上，基层管理者在实施管理过程中要以结合企业员工的“利”为基础， 保持机会公平、过程公平和分配公平。基层管理者最好严守纪律，切实遵照工作规范执行， 不可擅自改变。当然，基层管理者，仍旧有变的能力，不过要在上级同意之后才可以变更。 通常对基层管理人员来说，有以下三点要求：1）一切照规定，切实去执行。不要自作主张，任意改变。唯有确实做到这一步，工作品 质才能稳定而合乎标准，上层管理人员才能放心；2）发现任何异常现象，就要停止工作，赶快把异常现象向上级反应。既不要隐瞒，也不 擅改变，以免造成更大的祸害或弄巧成拙，反而不可收拾；3）如果不能停止，就应该即使依照预先设计的方案来调整，同时要按照上级提示或同意 的新方式或新程序，来改变目前的工作方式或流程。即使自己长期工作积累了很多宝贵的经 验，也应该依正常程序提出建议，带大家同意之后，才做出合理的变更。执行力并不是完全不动脑筋地按照指示去执行，却也不能够不依照规定而擅自变更。不 论是自动提出主张，还是被动地等待命令，改变执行的方式或程序都要获得上级的同意，这 次是所谓的“不变”。（3）中层应变“人道”调和“天道”与“地道”，贵在“”有所变有所不变。中层干部处于高层与基层 之间，必须发挥“应变”的“转化力”。由于“不可不变而且不可乱变”，所以秉承仁义，以 求合理。中层干部的转化力，表现在以下三点：1）一方面要顺应高层的变，一方面要掌握基层的不变。既不可以埋怨或拒绝上级的变更， 又不能够放任部署自行改变。使上级的变，能为基层所承受；使基层的改变，能够符合上级 的要求；2）比可以把上级的指令，原原本本地向下宣示，以免引起基层的抗拒与反感；也不可以 直接把基层的建议，向上级去呈报；3）不能够盲目顺从高层的变，并且不顾基层的实际情况，强制他们承受上级的改变；不 可以只顾基层的方便或利益，反抗高层的变。合理地调节高层的变与基层的不变，固然不容 易，却显得中层确实具备“转化力”。（4）三阶情理法配合 现代管理倡导“制度化”、“合理化”、“人性化”，结合管理三阶层，并且恰当地配以“情、 理、法”的精神。制度化无疑是管理的基础，没有人不重视管理的制度化。但是制度化根本 不是良好的管理。因为制度很容易僵化，不易适应内外环境不断产生的变化，也很难应付两 可或例外事宜。基层管理者，一切以“法”为重，按照规章制办事；高层凭良心，订立合理的制度，所 以拿“情”作为高层的重要精神。人而有情，才合乎人性；合乎人性的管理，叫做“管理人 性化”。高层以“把法修得合理，方便基层执行”。合理不合理，实际上很难讲。理不易明， 往往公有公有理，婆说婆有理，要争执就很不同意分是非。这时需要中层干部来转化，把“合 理化”的“理”，转化成基层人员所愿意遵守的“法”。三阶层的配合，要做到高层重“情”、中层重“理”、基层重“法”，势必澄清“权责” 的区分，才有一以贯之的可能。依据“天时、地利、人和”的要旨，高层必须有“权”，中 层因该尽“责”，基层无权无责，重在谋“利”。总结前面的分析：高层：主要以“情”理人，辅以管“事”。所谓做人应在“情理”之 中；中层：主要以“处”事为主，辅以理人。所谓把“事情”处理好；基层：主要以“法” 而“务实”，即按照规定程序，把高层意旨落在实处，而获其“利”。高层有理人的“权力”， 中层有处事的“责任”，基层重在谋“利”（如图 5 所示）。