某工程总承包公司绩效考核kpi说明

某工程总承包公司绩效考核kpi说明说在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、 绩效考核QC小组简介34四、 现状调查46五、目标确定 (6)六、原因分析 (7)七、 制定对策711八、 对策实施121 3九、 检查及效果141 5十、巩固措施与标准化管理 (16)十、活动总结 (16)第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐 释清楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指 为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通 常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不 仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或 效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩 效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的 绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质 上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。第二部分：QC成果汇报：去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些 基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持 和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的 绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有 的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现 有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高 效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不 太一致；个人不能通过规范的管理渠道与岗位相符的能，获得组织对自己明确的 力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推 广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范 管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一 个料具租赁站，下属5 个远征点、一个分公司，共有在建项目28 个 （北京除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几 个单位和部门试点推行绩效考核。二、选题理由1、绩效考核是人事部 2021 年的工作重点之一，也是部门两个研 究课题之一，具有示范性的意义。2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位因事设 岗，因岗设人。3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制 定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不 足，制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。三、绩效考核 QC 小组简介：1、小组概况小组名称中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组成立时间小组类型管理型小组活动时间 2002.3至今小组活动频率23 次/月 小组成员情况姓名性别文化程度职称组内分工职务 戚昌云男本科助经组长科员 贾旭凯男大专高级副组长人事部副经理陈志刚男本科助经组员 人事主管游训明男本科助经组员科员2、活动制度 、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。 、做好QC活动的原始记录，积累原始数据及资料。 、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和 资料。 、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理 理论和方法。四、现状调查我司是局集团母公司的主体单位， 1995 年 4 月成立，代表局直 接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代 企业。共有职工 1300 多人，大专以上文化占83%。资产总额5.76 亿 元，下属30 多个工程项目经理部及三个年生产能力100 万立方米的 商品砼供应站。企业年施工生产能力15亿元以上。企业成立几年来， 以超常规速度发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务 的拓展，管理也越来越规范。Q:怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证地 域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位和 各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标的 实现？A:从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推行全面绩效管理将有助于解决以上问题。公司当前的绩效管理存在的问题体现在：1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的 实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上 并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与 岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业 战略目标的推进。2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意 义。实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期 的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企 业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手 段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理 变革的神经，随之而带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的 是想通过完善的绩效管理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要 求时发现组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。3、由于缺乏将管理的软指标进行量化的有效方法，致使要么为 了量化考核而过多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标，要么 为了简化考核过多运用模糊不清的考核指标，凭着管理者的印象考核。 财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很 多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长 远发展潜力的方面，如：创新、管理改善等。重财务、轻管理造成的 后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性 发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于 用财务量化指标进行评价。4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。 应该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应 当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书 和工作任务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进 行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全 体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是 整个人力资源管理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上 改善公司人力资源管理的现状。所以自2021 年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进 和推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性 需解决的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正 推进绩效管理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效 作为课题，并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目标确定根据管理型QC小组的特点，参考2000版*质量管理体系模式（见图 1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。我们的顾客要求既是满足企业内部管理的需要，经过小组讨论，我们确定本小组工作目标是：1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的 80%。2、建立本企业绩效考核制度图1持续改进管理职责 产品实现 统计、分析、改进 资源管理 顾客要求顾客输出产品s-h-满意注意：1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务说明书是难点。2、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际 情况。六、原因分析经过分析讨论，并最终归纳确定要因如下：1、人员绩效观念淡薄。2 没有进行岗位调查和职务分析，编写职务分析说明书和工作任 务说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统3、由于考核指标设置不当、针对性差，所以尚未建立有效的考 核绩效的规章制度。七、制定对策根据原因分析，制定出对策表：基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩 效管理与目标管理分作几个部分。见下图：团队管理在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理 与团队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分， 其中绩效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核 分为组织（即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效 考核。并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度360 绩效考核。季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、 团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度360 度全 方位绩效考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行 360 度反馈 即顶头上司、相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位） 的意见等。（一）工作阶段的划分 根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。 第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析 的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建 立基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考 核的风气。时间安排：2021 年5 月2021 年11 月。第二阶段：总结经验，完善指标体系和指标体系的考核标准。在 全司范围内推广管理人员和工人的绩效考核，倡导考核人与被考核人 的互动，强调考核结果与其它人事工作的结合。根据职务分析进行岗 位相对价值的评价，进一步完善定编定员的工作。时间安排：2021 年 12 月2021 年 12 月。第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一 的体系。根据前阶段工作具体进度安排。季度绩效考核（职责、标准、时间）年度360 度全方位绩效考核360 度个人贡献绩效考核 360度领导能力考核 （二）绩效考核的试点为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以 下单位、部门进行绩效考核的试点：业务系统：动力部、人事部 项目：虹景花园、图书城 多元化单位：汉口搅拌站八、对策实施 1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2021 年9月开始本小组 开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门工作职责 和每个岗位的工作内容和职责，10 月开始部门人员调整。2021 年 2 月重新进行机关部门职责2、按如上流程图进行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过 程如下：3、对试点单位负责人和参与考核的普通员工实施相应培训。4、编制公司绩效考核制度。并规定考核过程如左图，其中图九、检查及效果（一）、实施结果：1、岗位调查实施结果： 本小组收集了机关12 个部门及下属部室的职责说 明，下属100 多个具体岗位的职责说明材料，为编写成 文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。2、职务分析与绩效考核实施结果： 在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的“人力资源管 理与开发”培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确定用时间、数 字和行为来量化考核指标。 、通过岗位调查和循环的职务分析，统计了约60余份有效的 职务分析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等40多 个岗位的职务说明和工作任务说明资料。基本确定了标准的职务说明 书和工作任务说明书的样本。同时对项目、多元化单位、职能部门的 岗位设置有了新的认识，为下一步重新进行全司范围的岗位调整和定 编定员打下了基础。 、清理出岗位考核指标，在坚持各考核指标相互独立、穷尽完 整的前提下，确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作 要求确定岗位考核标准，编制了部分岗位的绩效考核样表。 、根据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单 位、职能部门绩效考核表。 、确定了管理指标和财务指标按照：财务指标、计划与实施、 内部业务过程、外部服务、创新与学习、企业目标的实现等几个方面 来平衡。 系统人员送外进行绩效考核培训，在各试点单位进行职务调查 前进行绩效考核培训，提高了相关人员的绩效意识。 、 2021 年3月，公司绩效考核制度讨论稿出台。（二）、 QC 循环效果检查 机关部门原有134人， 2021年10 月进行人员调整后人员为106人，机关岗位减少率为 20.9%。安装部不纳入公司机关编制，约20人调往个项目，减少了冗员。进一步理顺、理清了公司各部门的 职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰，机关工作效率有所提高。具体比较如下： 十、巩固措施与标准化管理十一、活动总结PDCA循环结束后，本小组成员开会进行了总结，交流QC小组 活动的体会。通过QC活动，加强了本组成员对QC活动的认识，掌 握了基本的 TQC 方法，加深了对绩效考核工作的认识，有效解决了 实际管理工作提出的问题。此外，也提高了小组成员的工作效率和创 新意识，积累了小组团队工作的经验。为本小组后期的绩效考核探索 工作积累了经验，树立了信心。组织绩效的方法