管理学基础第四章计划.ppt

第四章 计划 本章内容 2 第一节 计划概述 1 2 第二节 计划程序及方法 学习目标 学习目标 知识目标 掌握计划的含义和性质 熟悉计划的内容和分类 理解计划工作的作用 掌握计划的表现形式 掌握计划工作的程序 熟悉制订计划的方法 能力目标 能识别和分析各种类型的计划 能解决计划制订中存在的管理问题 能按照计划的要求进行自我提升 能运用各种方法编制计划 3 l 能识别和分析各种类型的计划 l 能解决计划制订中存在的管理问题 l 能按照计划的要求进行自我提升 l 能运用各种方法编制计划 案件导读 4 生不逢时的埃德塞尔汽车 柯尔曼 .彼得森是沃尔玛公司人力资源部的首席经理及执行总裁。他喜欢思考如何才能搜寻到符合组织需要的合适人才，通过培训 使他们承担更多的责任。彼得森认识到自己要善于与人相处，也真正体会到要通过他人帮忙来完成工作。他认识到：自己可以不必知晓 所有答案，却可以依靠他人的才能来取得成功。 彼得森认识到他的工作必须与公司的总体目标相连。作为在全球最大的组织中负责所有的员工事务管理者，他物色并培训员工，在 新店开张时确保员工到位，并在工作环境迅速变化的情况下拥有工作岗位所要求的各种知识和技能，以适应岗位工作所需。他还要与员 工就组织文化进行有效沟通，让员工感到公司对他们的尊重。因此他赢得了公司老板、同事及员工的尊重。 资料来源：斯蒂芬 .P.罗宾斯，大卫德 .A.森佐 .管理学原理 .第 5版 .毛蕴诗主译 .大连：东北财经大学出版社， 2005. 早在 1957年 9月，埃德塞尔汽车 福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，就作为 1958 年的新型汽车公开亮相了，这使那些按照传统在 10月和 11月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一 惊。埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达 10年之久，为了激起公众对新汽车的爱好，在 “ 埃德塞尔 ” 实际问世之前一年就大肆进行广告宣传，耗费了公司大约 5000万美元。公司计划直 到第三年才收回 2.5亿美元的开发费用，但估计这种汽车在 1958年就会在业务上有利可图。 福特公司计划在第一年中生产 20万辆埃德塞尔汽车，制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈 可击的 -数年以来，汽车市场上日益增长着一股偏好中档汽车的倾向。到 50年代中期，中档汽车 占全部汽车销售量已由从前的 1/5上升到 1/3。大约两年后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一 个代价最昂贵的错误，在花了几乎 2亿 5000万美元进入市场之后， “ 埃德塞尔 ” 在问世两年内估计 还亏损了 2亿多美元。 很多理由可以说明 “ 埃德塞尔 ” 未能在汽车市场上取得立足点。其一福特公司的战略是想利用 “ 埃德塞尔 ” 同通用汽车公司和克莱斯勒 案件导读 公司在中等价格的汽车市场进行竞争。而后者在制造分别适合美国社会的各种社会经济水平 的不同类型的汽车方面一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化车型转向生产比较昂贵的 汽车时，就已经丧失了很大一部分顾客。其二是 “ 埃德塞尔 ” 是在经济衰退时期中等价格汽车 市场收缩的情况下进入市场的。其三是国外进口的经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后 是， “ 埃德塞尔 ” 的车型性能没有达到其他中等价格汽车的标准。 资料来源：刘璇、张永良 .管理学基础 .北京：高等教育出版社， 2013. 思考：你认为福特公司的 “ 埃德塞尔 ” 未能实现计划目标的原因是什么？什么样的计划是 好的计划？ 第一节 计划概述 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 【初露锋芒】 抛砖引玉：为何如此不同 曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙三组人，让他们沿着公路步行， 分别向 10公里外的三个村子行进。 甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远 ,只告诉他们跟着向导走就 是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时 ,有些人几乎愤怒了，他 们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。 越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。 乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经 验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们 已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又 簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。 第一节 计划概述 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 【初露锋芒】 丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有 一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小 小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了， 但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他 们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。 上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么， 即要有明确的目标 (走向那个村庄 )；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚 的、快捷的 (如路标 )，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。这些 是有效开展工作的前提。确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。 分析与决策 (1)结合案例，依据你现有的认识，你能告诉他们什么是计划？ (2)结合你所接触的实际（可列举学习计划、职业生涯规划等内容），探讨计划 方案的构成？ 【知识研修】 第一节 计划概述 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 1.1 计划的含义和作用 1.1.1 计划的含义 计划，从词性上去理解，有作为动词的计划和作为名词的计划。动词意义上的计划应叫 做计划工作，它是指对各种目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行性 的方案的设计一系列相关联的活动。名词意义上的计划，是指上述一系列计划行动的成果。 这些成果包括各种明确的书面化的是使命和目标说明以及战略、政策、预算书等。 计划有广义和狭义之分，广义的计划是指制定计划、执行计划个检查计划执行情况三个 紧密衔接的工作过程。狭义的计划是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预 测，权威客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的 途径。它是使组织中各种生活有条不紊地进行的保证。 总之，计划（ Planning）是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标个 实现目标途径的统筹安排。含义包括：（ 1）面向未来；（ 2）带有目标的行为；（ 3）是一种 统筹安排。 悦动思维： 你知道国家“十三五规划”吗？谈谈你对“十三五规划”的理解。 管理思考： 管理名言 今天是昨天的计划的实现，或缺乏计划而造成的后果。明天的实现将成 为今天的计划。 -迪克 .卡尔森 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此案和要去的彼岸连接起来，以 克服中间的天堑。 -哈罗德 .孔茨 第一节 计划概述 第一节 计划概述 1.1.2 计划的作用 在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中，列宁指 出过： “ 任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。 ” 它是管理过程的中心环节，因此，计划在管理 活动中具有特殊重要的地位和作用。 1.计划是组织生存与发展的纲领 我们正处在一个经济、政治、技术、社会变革与发展的时代。在这个时代里，变革与发展既给 人们带来了机遇，也给人们带来了风险，特别是在争夺市场、资源、势力范围的竞争中更是如此。 如果管理者在看准机遇和利用机遇的同时，又能最大限度地减少风险，即在朝着目标前进的道路上 架设一座便捷而稳固的桥梁，那么，组织就能立于不败之地，在机遇与风险的纵横选择中，得到生 存与发展。如果计划不周，或根本没计划，那就会遭遇灾难性的后果。 管理名言： 计划可以降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变 化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。 -斯蒂芬 P 罗宾斯 第一节 计划概述 2.计划是组织协调的前提 现代社会的各行各业的组织以及它们内部的各个组成部分之间，分工越来越精细，过程越来越 复杂，协调关系更趋严密。要把这些繁杂的有机体科学地组织起来，让各个环节和部门的活动都能 在时间、空间和数量上相互衔接，既围绕整体目标，又各行其是，互相协调，就必须要有一个严密 的计划。管理中的组织、协调、控制等如果没有计划，那就好比汽车总装厂事先没有流程设计一样 不可想象。 3.计划是指挥实施的准则 计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。因此，如何朝着既定的目标步步逼进， 最终实现组织目标，计划无疑是管理活动中人们一切行为的准则。它指导不同空间、不同时间、不 同岗位上的人们，围绕一个总目标，秩序井然地去实现各自的分目标。行为如果没有计划指导，被 管理者必然表现为无目的的盲动，管理者则表现为决策朝令夕改，随心所欲，自相矛盾。结果必然 是组织秩序的混乱，事倍功半，劳民伤财。在现代社会里，可以这样说，几乎每项事业，每个组织， 乃至每个人的活动都不能没有计划蓝图。 第一节 计划概述 4.计划是控制活动的依据 计划不仅是组织、指挥、协调的前提和准则，而且与管理控制活动紧密相联。计划为各种 复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准，它不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供 了依据。经验告诉我们，未经计划的活动是无法控制的，也无所谓控制。因为控制本身是通过 纠正偏离计划的偏差，使管理活动保持与目标的要求一致。 案例思考： 计划与变化 位朋友向管理学者盛先生请教说：“我在公司推行规范化管理，计划管理是很重要的一个内容，可是许多计 划总是中途夭折，请问怎么解决这个问题？” 盛先生说：中国有句古话是“计划赶不上变化”。一项计划之所以中途夭折，往往是变化在其中起作用，而这 种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。我们做计划时的依据一般都来源于自身的经验，而这种经验往往会 因特殊情况的存在而失去其必然性。经常坐出租车的人都有过这样的经历，上车后驾驶员有时会问：“从哪条路走？ 最短的，还是最快的？”按我们自身的经验，最短的路肯定就是最快的路，可实际情况却并不是这样。随着车辆的 增加，道路建设跟不上，几乎每个城市都有堵车的现象，而捷径往往是车辆较多、交通较为拥挤的道路。 在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕道走更多，这就是为什么最短的路不是最快的路。假如我们在计 划行程的时候已经充分考虑到了这一因素，我们的计划在实施过程中就不会出现问题。因而，计划的周密性是计划 得以顺利实施的基础，假如计划时许多因素确实无法估计，我们可以留出一定空间，在执行时根据实际情况加以选 择。如果计划本身是科学、合理的，只是因突发性事件影响了计划的实施，我们可以根据实际情况及时修改计划， 力求降低计划改变成本。 请思考：在“计划赶不上变化”的情况下，为什么还要制定计划？ 第一节 计划概述 1.2 计划的性质和内容 1.2.1 计划的性质 1.首要性 计划在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程当中的其他职能都是为了支持、保证 目标的实现。因此，这些职能只有在计划确定了目标之后才能进行。因为只有在明确目标之后才能 确定合适的组织结构、下级的任务和权利、伴随权利责任以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计 划等。所有这些组织、领导、控制能力都是依计划而确定的。没有计划，其他工作就无从谈起。计 划首要性的另一个原因是，在有些情况下，计划是唯一需要完成的管理工作。计划的最终结果可能 导致一种结论，即没有必要采取进一步的行动。计划首先要做的工作是进行可行性分析，如果分析 的结果表明该计划不适合的，那么，所有工作也就告一段落，无须再实行其他的管理职能。计划职 能领先于其它管理职能如图 4-1所示。 图 4-1 计划职能领先于其它管理职能示意图 第一节 计划概述 2.目的性 任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。在计划工作的初级阶段，制定具 体的明确的目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。例如，某个品牌的经理 希望明年市场占有率有较大幅度的增长，这就是一种不明确目标，为此就要制定计划，根据过 去的的情况和现在的条件确定一个可行的目标，比如市场占有率增长 20%，利润增长 30%。这种 具体的明确的目标不是单凭主观愿望就能确定的，它要符合实际情况，要以许多预测和分析工 作作为其基础。计划工作要使今后的行动集中于目标，要预测并确定哪些行动有利于达到目标， 哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。 悦动思维： 你从小学到大学做过很多学习计划，为什么这些计划没有实现，你认为造成的原因 是什么？ 第一节 计划概述 2.计划是组织协调的前提 现代社会的各行各业的组织以及它们内部的各个组成部分之间，分工越来越精细，过程越来越 复杂，协调关系更趋严密。要把这些繁杂的有机体科学地组织起来，让各个环节和部门的活动都能 在时间、空间和数量上相互衔接，既围绕整体目标，又各行其是，互相协调，就必须要有一个严密 的计划。管理中的组织、协调、控制等如果没有计划，那就好比汽车总装厂事先没有流程设计一样 不可想象。 3.计划是指挥实施的准则 计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。因此，如何朝着既定的目标步步逼进， 最终实现组织目标，计划无疑是管理活动中人们一切行为的准则。它指导不同空间、不同时间、不 同岗位上的人们，围绕一个总目标，秩序井然地去实现各自的分目标。行为如果没有计划指导，被 管理者必然表现为无目的的盲动，管理者则表现为决策朝令夕改，随心所欲，自相矛盾。结果必然 是组织秩序的混乱，事倍功半，劳民伤财。在现代社会里，可以这样说，几乎每项事业，每个组织， 乃至每个人的活动都不能没有计划蓝图。 第一节 计划概述 3.普遍性 任何层次的管理者都或多或少具有某些制定计划的权利和责任。一般来说，高层管理人员仅对 组织活动制定结构性的计划。换句话说，高层管理人员负责制定战略性的计划，而那些具体的计划 由下属完成。这种情况的出现主要是由于人的能力是有限的，现代组织工作是如此繁杂，即使是最 聪明能干的领导人，也不可能包揽全部计划工作。此外，授予下属某些制定计划的权力，有助于调 动下属的积极性，挖掘下属的潜在能力。这是无疑对贯彻执行计划，高效地完成组织目标大有好处。 4.效率性 计划的效率性可用计划的效率来衡量。计划效率是指制定计划于执行计划时所有的产出与所有 的投入之比。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，那么这个计划的效率就很低，它 就不是一份好的计划。在定制计划时，要好好考虑计划的效率，不但要考虑看、经济方面的利益和 损耗，还要考虑非经济方面的利益和损耗。 第一节 计划概述 5.创新性 组织的计划工作是一种创造性的管理活动，管理者需要解决新问题、发现新机会、寻找新思 路。任何组织都要面对或多或少的非程序性问题，处理方法的制定或改进需要管理者结合具体情 况进行确定；任何组织都要面对外部环境变化，制定计划时必须详细分析宏观环境、中观环境及 微观环境。 20世纪 70年末期，本田宗一郎成功预见了美国经济的衰退，及时调整公司战略，制定 了进军东南亚的计划，实现了巨额利润。因此，组织在制订计划时，要深入分析组织面临的机会 和威胁，深刻了解自身的优势和劣势，寻求解决问题或利用机会的最佳方案。 管理思考： 管理名言 “凡事预则立，不预则废”，预者即计划之意；古往今来，人们从不断的实践中发现：凡事 要先订立计划，才能预期结果。 第一节 计划概述 1.2.2 计划的内容 一项完整的计划，其内容都包括下述 6个方面的内容，西方管理学把它们概括为 5W1N。 （ 1）做什么（ what） 明确所要进行活动的目标和内容。明确一个时期的中心任务和工作重点。 例如，企业在未来 3年至 5年要达到什么样的目标，围绕这个目标的工作内容是什么等；企业年度生 产计划的任务主要是确定生产哪些产品、生产多少，如何合理安排产品投入和产出的数量和进度， 在保证按期、按质、按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分的利用。 （ 2）为什么做（ why） 明确计划工作的原因和目的。明确组织目标的可能性和可行性，为制 定计划提供依据。 （ 3）何时做（ when） 规定计划中各项工作开始和完成的时间安排及具体的工作进度。这样， 可便于进行有效的控制，并便于对能力以及资源进行平衡。 （ 4）何地做（ where） 规定计划实施的地点或场所。了解计划实施的环境条件，以便合理安 排计划实施的空间组织和布局。 （ 5）谁去做（ who） 明确规定计划实施和监督部门、人员、做到人人有事做，事事有人做。 （ 6）怎么做（ how） 规定计划实施的方式方法以及实行计划目标的措施。这样，可便于对人 力、物力、财力、信息等资源进行合理分配、综合平衡和调配使用。 第一节 计划概述 小资料： 一项完整的计划应包含的要素 要素 内容 所要回答的问题 前提 预测、假设、实施条件 该计划在何种情况下有效 目标（任务） 最终结果、工作要求 做什么 目的 理由、意义、重要性 为什么要做 战略 途径、基本方法、主要要求 如何做 责任 人选、奖罚措施 谁做、做得好坏的结果 时间表 起止时间、进度安排 何时做 范围 组织层次或地理范围 涉及哪些部门或在何地 预算 费用、代价 需投入多少资源和代价 应变措施 最坏情况计划 实际与前提不相符时怎么办 第一节 计划概述 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 2.按计划的层次分类 按计划的层次分类可以分为战略计划和作业计划。战略计划是指那种应用于整个组织、为组织 设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。战略计划是由高层管理者制订的，涉及企业 长远发展目标。它的特点是长期性，一个计划可以决定在相当长的时期内大量资源的运动方向； 它的涉及面很广相关因素较多，这些因素的关系既复杂又不明确，因此战略计划要有较大的弹性； 战略计划还应考虑许多无法定量化的因素，必须借助于非确定性分析和推理判断才能对它们有所 认识。作业计划是由基层管理者制订的，规定总体目标如何实现的细节的计划。作业计划根据战 略计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划 分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和责任。 战略计划与作业计划在时间、范围、目的等方面是不同的。战略计划考虑的是组织几年甚至几 十年的发展规划；而对于作业计划而言，考虑时间周期一般在一年以内。战略计划的范围比较广 泛，涉及公司的生产、销售、财务等各个方面，影响公司的活动比较广泛；而作业计划局限在很 小的范围内，只关注某一具体职能或工作。战略计划是服务于公司发展总体目标的，作业计划是 为实现某一细分目标而制订的。战略计划和作业计划的比较见表 4-1。 第一节 计划概述 表 4-1 战略计划和作业计划的比较 比较项目 战略计划 作业计划 时间跨度 三年或三年以上 三年以内（年、月、季、固） 范围 涉及到整个组织 局限于特定的部门或活动 侧重点 确定组织宗旨、明确战略和 重大措施 明确实现目标和贯彻落实战略、 措施方案 目的 提高目的 提高效率 特点 全局性、指导性、长远性 局部性、指令性、一次性 第一节 计划概述 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 3.按计划的对象划分 按计划的对象划分，计划可以分为综合计划、部门计划和项目计划。综合计划涉及的内容是多 方面的，部门计划只涉及某一特定的部门，项目计划则是为某项特定的活动制订的计划。综合计 划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划，就其所涉及的对象而言，它关联整个组织和组织 中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划，在企业中，它是指年度的生产经营 计划；部门计划是在综合计划的基础上制订的，它的内容比较专一，局限于某一特定部门或职能， 一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的分目标而制订的。某企业销售部门的年度销售计划、 生产部门的生产计划等，都是属于这一类型的计划；项目计划是针对组织的特定活动所做的计划， 如某项产品的开发计划、职工俱乐部建设计划等都属于项目计划。按计划的对象划分，计划的类 型如图 4-3所示。 图 4-3 按计划的对象分类 第一节 计划概述 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 4.按计划的明确性 按计划的明确性，计划可以分为指令性计划和指导性计划。指令性计划是由上级下达的具有行 政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价 的余地；指导性计划是由上级给出一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性。按计划的 明确性划分，计划的类型如图 4-4所示。 图 4-4 按计划的明确性分类 第一节 计划概述 1.2.1 计划的表现形式 计划活动的接管部总是表现为各种具体的计划形式；计划的表现形式可分为宗旨、使命、目 标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。哈罗德 . 孔茨和海因 .韦里克按不同的表现形式， 从抽象到具体，如图 4-5所示。 图 4-5 计划等级层次图 图 1-1 管理的科学性和艺术性 图 管理的科学性和艺术性 第一节 计划概述 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 1.宗旨（ Purpose） 宗旨反映了一个组织存在的理由或价值，它是一种表明社会对组织的基本要求、组织的基本作用 和根本任务的计划，它对组织的各项任务只作一般性描述，其核心是明确是干什么的、应该干什么和 最终达到什么样的目的。宗旨是组织发展的基层。 小资料： 海尔的企业宗旨：“海尔是海，真诚到永远。” 万科的企业宗旨：“建筑无限生活。” 中国石化的企业宗旨：“公司利润最大化，股东回报最大化。” 广汽本田的企业宗旨：“我们竭尽全力提供超越顾客期待的商品，赢得顾客和社会信赖。” 2.使命（ Mission） 确立了组织的宗旨以后，为了实现它，组织就可以为自己选择一项使命。这项使命的内容就是 组织选择的服务领域或事业。例如一家旅行社和一家化工厂，同样为了创造利润，一个选择了提供 旅游服务，一个却选择了提供化工产品；一所学校和一家医院，同样服务于社会，前者的使命是教 书育人，后者的使命是救死扶伤。这里应该强调的是，使命只是组织实现宗旨的手段，而不是组织 存在的理由。组织为了自己的宗旨，可以选择这种事业也可以选择那种事业。 第一节 计划概述 3.目标（ Objective） 组织的使用说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的结 果。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各部门的具体目标等两个方面的内容。对 一家工商企业来说，在一定时期内的目标通常表现在两个方面，即企业对社会作出贡献的目标和自 身价值实现的目标。在通常情况下，人们可以把组织目标进一步细化，从而得出多方面的目标，形 成一个互相联系的目标体系。美国学者对 80家美国最大的公司的一次研究结果表明，每家公司设立 的目标的数量从 5个到 18个不等，平均是 5-6个。 xx公司的目标体系如图 4-6所示。 图 4-6 xx公司的目标体系 第一节 计划概述 管理故事： 目标故事 一个博士在田间漫步，看见一位老农在插秧，秧苗插得非常整齐。博士觉得老农很不简 单，上前问到：“老大爷，您怎么插得这样齐？”老农递过一把秧苗说：“你插插试试。” 博士接过秧苗，脱鞋挽腿下田插秧。他插了一会儿，发现自己插得乱七八糟，于是他问老农： “为什么我插不直呢？”老农说：“你应该盯住前面的一个目标去插。”对呀，我怎么没想 到呢？博士就在前方寻找目标，看到了一头水牛，心里想，水牛目标大，就盯着它吧。他又 插了一会儿，发现自己插得有进步但是还是不直， 歪歪扭扭，他再问老农：“为什么我还插 不直呢？”老农笑着说：“水牛总在动，你盯着它当然要插得曲里拐弯了，你应该盯住一个 确定的目标。”博士猛醒，盯着前方的一棵树去插，果然秧苗插得很直了。 点评： 人不能没有目标，也不能总去变换目标，必须明确一个不轻易变更的奋斗目标，这是取 得成功的基本保证。 第一节 计划概述 4.战略（ Strategy） 清楚了组织的宗旨、使命和，目标之后，人们还是不能清晰地描绘出一个组织的形象。一个 组织应该是非常实际和具体的，而上诉内容都非常抽象，因此，还要为实现组织的目标去选择一个 发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲。只有在战略制定和实施之后，组织才能由一个 抽象的概念变成具体的形态。当然，战略还不是具体说明企业如何实现目标的，它的重点是要指明 方向和资源配置的优先次序。战略一词来自于军事用语，因此引用到管理学中，它仍然含有对抗的 含义。所以组织在制定战略时不可能是闭门造车，而要仔细研究其他相关组织，特别是竞争对手的 情况，以取得优势地位获得竞争胜利为目标制定出自身的战略。例如百年竞争的两个主角 可口可 乐公司和百事可乐公司，它们在制定各自的战略时必定要研究对方的战略；而柯达公司在制定自身 的战略时也一定少不了对老对手福士公司的研究。 第一节 计划概述 管理故事： 煮青蛙 如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水里，不去惊 吓它，它将呆着不动。现在，你慢慢地开始加温，当水的温度从华氏 70度升到 80度，青蛙仍显得若 无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越虚弱，最后无法动弹。 虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。 为什么会这样？青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓 慢、渐进的变化 ？ 你想做煮熟的青蛙吗？ 资料来源 5.政策（ Policy） 政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。政策可以 以书面文字形式发布，也可能存在于管理人员管理行为的暗示之中，但无论是哪种形式，政策都对 管理人员的工作起着重要作用。 第一节 计划概述 6.程序（ Procedure） 程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序直接指导行动本身 ，而不是对行动的思考。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化 的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。程序往往还能较好地体现政策的内容。 7.规则（ Rule） 规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行为。例如 “ 上班不 允许迟到 ” 、 “ 销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准 ” 等。规则和政策的最大区别在 于前者是一种没有回旋余地的规定，不允许有斟酌的自由，不再需要进行任何决策，而后者却正好 相反。人们常把规则和程序相混淆，因为两者都是直接指导行动本身，都要抑制思考，限制自由处 理的权利；但规则只是对具体情况下的单个行动的规定而涉及程序所包含的时间序列，甚至可以说 程序实际上就是多个规则按照一定的时间序列组合。 8.规划（ Programme） 组织规划的作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分段目标或组织各部门的分阶段目 标，其重点在于划分总目标实现的进度。规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家 制度了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制定一 个改变货架的规划。组织的规划不仅仅包含组织的分段目标，其内容还包括实现该目标所需的政策 、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。组织的规划是一份综合性的但也是粗线 条的、纲要性的计划。 第一节 计划概述 管理名言： 美国通用汽车公司前总裁杰克 韦尔奇所言：“未来优秀的领导者，是能够在汽车行进中更换 轮胎的人。” 9.预算（ Budget） 把预期的结果用数字化的方法表示出来就形成了预算。一般来说，财务预算是组织最重要的预 算，因为组织的各项经营活动几乎都可以用数字化、货币化的方式在财务预算表上体现出来。预算 作为一种计划，可以勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。预算还 是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的连接点 计划的数字化产生预算，而预算又将作为控 制的衡量基准。 第一节 计划概述 管理故事： 破吴七计 孙子日：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 历史上，战争是国家的大事，除了关系到人民生死，国家存亡，还涉及政治、经济、文化、法制等社会各个 方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。 春秋末年，越国攻灭吴国之战，就全面体现了谋划的重要性。 公元前 494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委曲求全保存国土，以谋东山再起，并根据 本国国情和吴国情况，制定了一系列国家复兴，转败为胜的战略，即“破吴七计”。勾践卑言慎行，忍辱负重，一 方面收买吴国重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴；一方面利用 外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子胥之间的关系；最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久 的灭吴计划。 一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以计篇作为十三篇之首，且计 划是管理中具有首位性的基本职能之一，可见计划的重要性。 第一节 计划概述 小资料： 目标设定遵循的原则 原则 具体要求 specific（具体化） 明确的目标能够使员工清楚组织期望他们做什么，什么时候完成以及做到何种程度。目 标不能过多，组织的资源是有限的，每一层面的目标数量应该有一定的限制，目标太多 会让组织成员无所适从；目标要表述清楚，简明扼要，容易理解。 Measurable（可衡量） 如果制定的目标无法衡量，就无法检查实际与期望的差距，就无法判断目标是否实现。 目标值要尽可能用数字或程度、状态、时问等量化的表述。 Attainable（可行性） 组织的目标值应该高低适度，过高或过低的目标值都会对组织的管理活动产生不利的影 响。 Relavant（关联性） 组织的近期目标应该与长期目标保持一致。目标是实现公司使命的重要工具，目标内容 的确定应与组织的使命相关联。 Time-based（时限性） 没有时间要求的目标，容易被拖延。因此，目标设置要有时间限制，根据工作任务的轻 重缓急，确定出完成目标项目的具体时间要求。 第一节 计划概述 【学生讲坛】 以你熟悉的一个单位或部门为例，说明其目标体系。 【技能训练】 企业环境分析 【训练目标】 1培养分析外部环境的能力； 2培养分析内部环境的能力。 【训练内容与方法】 1实地调查一家企事业单位，或搜集一家企业的系统资料； 2运用“五力”分析法，分析该组织的外部环境； 3运用价值链分析法，分析该组织的内部环境； 4. 以模拟公司为单位组织实施，在共同研讨的基础上，每个人都要认真进行组织外部环境分析和内部 环境分析； 在课堂上组织一次交流。 第二节 计划程序及方法 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 【初露锋芒】 抛砖引玉： 10分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。 利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10分钟内能把他公司业绩提高 50%。接着，利递给舒瓦普一张 白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的 6件最重要的事。”舒瓦普用了约 5分钟时间写完。 利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约 5分钟做 完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一 项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2项、第 3 项 直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试 着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。 5年后， 当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。 分析与决策 (1)为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？ (2)效率专家利的方法的关键在哪里？ 【知识研修】 第二节 计划程序及方法 2.1 计划工作程序 任何计划工作的程序：即编制计划工作步骤都是相似的，依次包括以下环节：环境分析；确 定目标；确定前提条件；制定行动的方案；落实人选，明确责任；制定进度表；分配资源；制定 应变措施。计划工作的程序如图 4-7所示。 图 4-7 计划工作程序 第二节 计划程序及方法 1.环境的分析 对环境的分析，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，但它是计划工作的真正起点。 其内容包括：对未来可能出现变化和预示的机会与威胁进行初步分析；分析自身的长处和短处， 了解自身所处的地位；了解自己利用机会的能力。编制计划需要实事求是地对机会的各种情况 进行判断。 管理案例： 经济环境对企业管理的影响 2008年下半年以来的世界金融危机导致很多企业订单减少，不得不通过裁员降低成本，还有很 多企业停产、整顿或倒闭，其中不乏一些发达国家的百年品牌企业。但也有一部分企业在危机中进 行变革，创造机遇并抓住机遇，得到较好的发展。时间到了 2010年，经济环境有所回暖，很多企业 重新招工，进行投资，扩大营销渠道。在此过程中中，危机中企业管理的重点是降低成本，增加销 量，而经济回升后企业管理重点就变成为招员工，抓投入，提效率。这说明经济环境对企业的影响 全面而深刻。 可见，经济环境会直接或间接地对企业战略、企业人力资源、企业财务、企业销售等方面的管 理生产着广泛而深刻的影响。企业只有在充分注重对经济环境进行研究和分析的基础上，同时考虑 到企业自身能力，才能制定出适应经济环境、适合企业发展的战略和对策，才能实现持续经营、快 速发展的目标。 （资源来源： http： / 第二节 计划程序及方法 悦动思维： 我们对“环境”一词并不陌生，你能具体解释一下吗？说出你的学习、生活环境都是由哪些因 素构成的。 实现，以及如何通过战略、政策、程序、规则、规划和预算等去完成最终目标。 2.确定目标 计划工作的第二个步骤是要确定整个组织的目标，然后确定每个下属单位的目标，包括确定长 期的和短期的目标。在这一步上，要说明基本的方针和要达到的目标，要强调目标应由哪个主体实 现，以及如何通过战略、政策、程序、规则、规划和预算等去完成最终目标。 悦动思维： 一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不 取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。请结合所学知识，谈谈对此的看法。 第二节 计划程序及方法 1.1 领导的含义和作用 1.1.1 领导的含义 “ 领导 ” 具有两种词性含义，一种是名词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导者 ” 的简称； 二是动词属性的 “ 领导 ” ，即 “ 领导行为 ” 的简称，指 “ 领导者 ” 从事的活动。关于领 导，管理学家和组织行为学学者从不同侧面、不同角度做过不同的表述。 （ 1）领导是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。 -哈 罗德 .孔茨等著： 管理学 （ 2）领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。 -R.M.霍德盖茨等著： 工作中现代人际关系学 （ 3）领导是影响一个集体走向目标的能力。 -孙彤 主编： 组织行为学教程 小资料： SMART原则 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术层面，经 理必须学习并掌握 SMART原则。 （ 1） S（ Specific） 明确性，指的是目标必须具体而不能笼统。就是要用具体的语言清楚地说 明要达成的行为准则。 （ 2） M（ Measurable） 衡量性，指目标必须是可以衡量的。目标的衡量标准遵循“能量化的量 化，不能量化的质变”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在 目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 （ 3） A（ Attainable） 可实现性，指目标必须是可以达到的而不能设立过高过低的目标。目标 设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作 内容饱满，又要具有可达性。可以制定出跳出来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的 目标。 （ 4） R（ Relevant） 相关性，指目标必须和其他目标具有相关性。如果实现了这个目标，但与其 他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不是很大。 （ 5） T（ Time based） 时限性，指目标是有时间限制的。目标设置要具有时间限制，根据工作 任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时 掌握项目进度的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况及时 地调整工作计划。 第二节 计划程序及方法 2.1 管理者的角色和理念 管理故事： 马和驴子的目标 唐太宗贞观年间，长安城西的一家磨坊里，有一匹马和一头驴子。它们是好朋友，马在外面拉 东西，驴子在屋里推磨。贞观三年，这匹马被玄装大师选中，出发经西域前往印度取经。 17年后，这匹马驮着佛经回到长安。它重到磨坊会见驴子朋友。老马谈起这次旅途的经历：浩 瀚无边的沙漠，高入云霄的山岭，凌峰商务冰雪，热海的波澜 .那些神话般的境界，使驴子听 了极为惊异。驴子惊叹道：“你有多么丰富的见闻啊！那么遥远的道路，我想都不敢想。”老马说 ：“其实，我们跨过的距离是大体相等的，当我向西域前行的时候，你一步也没停止。不同的是， 我同玄装大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前进，所以我们打开了一个广阔的世界。而 你蒙住了眼睛，一生就围着磨盘打转，所以永远也走不出这个狭隘的天地。” （资源来源：王大庆 .35岁以前成功的 12条黄金法则 M.北京：新华出版社， 2004.） 3.确定前提条件 计划是为