会计学院—毕业设计

毕 业 设 计 课题名称 上海山木培训学校成本核算 内部存在的问题及解决方姓 名 闫伟霞 学 号 _ 所在院系 会计学院 专业年级 D09会计2班指导教师 滕学荣 职 称 副教授 二O一二年五月二十五日目 录一、山木培训简介1二、在山木培训有限公司实习岗位描述2三、山木培训存在的问题2（一）领导成本意识不强2（二）统计不科学合理3（三）产品设计的成本意识缺位3（四）营销费用过高3（五）决策失误造成重大损失3四、成本管理存在问题的解决方法改进措施3（一）实行全员成本管理4(二)做好产品设计的成本控制4(三)选择适宜的目标市场4 (四)讲求资本运行效率5(五)估算机会成本5（六）寻求满意决策方案6参考文献6摘要在知识经济到来的今天，影响企业经营的环境不仅日益复杂，而且越来越不稳定，市场竞争更是日趋激烈，如何增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，成为企业最关注的问题。企业成本控制制度，是为企业适应生产经营管理的需要而产生的，是现代企业成本管理制度的重要组成部分。加强成本监督和管理，是提高经营水平和经济效益，促进企业发展的根本措施，本文就中小企业成本控制制度建设的重要性，结合自身实习企成本控制度存在的问题以及如何去建立有效的成本控制制度等方面，对实习企业成本控制制度进行了一些分析。关键词成本控制的重要性；成本控制中问题；改进措施一、山木培训简介山木培训于1991年在深圳创立，经过20多年的发展，目前在深圳、北京、上海、天津、济南、青岛、南京、杭州、西安等20多座大中城市拥有分校200多家，各地区所有分支机构均经过当地教育部门批准设立。山木培训集短期技能培训、学历教育于一体，课程体系成熟，所设专业有电脑、会计、外语、礼仪等，根据需要，每门专业又分设有从零起点开始，由初级到高级，由实用到考证等不同的科目，科目体系完善，能够满足不同学习者的需要。山木培训严抓教学，以质取胜，建有完善的教师甄选、培养制度，成功打造了一支拥有最先进知识技能、具有高度开拓创新意识的高素质师资队伍。同时在科目设置上，山木培训也牢牢把握时代脉搏，教授最先进科技知识和最实用技能，培育社会最急需人才。山木培训重视学生服务，提出“学生是上帝”的服务理念，推出山木礼仪、微笑服务、杯水服务、站立辅导等一系列服务规范，以指导员工具体服务行为，形成一种服务文化，为社会所接受、推广，奉为典范。山木培训重视人才培养，为员工提供完善的阶梯式人才培训培养福利和广阔的才能施展空间，不论年龄，不论资历，山木培训唯才是用，并愿与每一名员工共同成长。山木培训时刻不忘回报社会。1996年在德州临邑捐资助建“山木希望小学”，并在此后十余年间不断助资发展希望小学。1998年在聊城大学设立“山木奖学金”，奖励优秀学子，至今已连续颁发12届。1999年和2006年两次捐款支援南方洪涝灾区。2008年，再次捐款支援汶川地震灾区。同时，山木培训20年不间断以减免学费等各种形式培训下岗职工、残疾人、老年人等弱势群体累计达两万余人次。“桃李不言，下自成蹊”，山木培训取得的成就及对社会的贡献得到广泛关注和赞誉。各级、各地政府及教育部门授予山木培训“社会力量办学一类学校”“电脑名牌专业学校” “中国民办教育创新与发展贡献奖”“品牌教育最具影响力奖”“影响中国北方的教育品牌”“全省职业教育先进单位”“全国民办非企业单位自律与诚信建设活动先进单位”等多项荣誉。20年岁月，积淀了山木培训拼搏高效、负责感恩的企业文化；20年风雨，锤炼了山木培训一丝不苟、精益求精的教学品质。20年，不过沧海一粟，却已崛起一个民族教育品牌。二、在山木培训有限公司实习岗位描述在山木培训拥有宣传，教学和顾问等职位。在山木培训作为一名会计课程指导，需要拥有过硬的会计理论知识和一些基本的实践知识，我在单位主要的任务有管理所在分校的会计课程档案、课程，去离自己分校较近的校区上课，主要是会计从业资格证课程，会计实战等课程。三、山木培训存在的问题（一）领导成本意识不强具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大账，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）统计不科学合理有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员的厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。 （三）产品设计的成本意识缺位有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （四）营销费用过高中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间甚至蒙受亏损的两难境地。（五）决策失误造成重大损失俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决而丧失发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。四、成本管理存在问题的解决方法（一）实行全员成本管理不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。 （二）做好产品设计的成本控制在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。（三）选择适宜的目标市场根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量，且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。（四）讲求资本运行效率中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，可能会遭到挫败甚至一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”的战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。 另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。 （五）估算机会成本在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益的情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本(又称账面成本)为依据，很少考虑其机会成本。 由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵且不可再生的“稀缺资源”，对个体、对集体都是如此。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴涵着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。（六）寻求满意决策方案体系和模型未必建得起来；再次，若刻意追求“最优方案”，势必要在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。这是因为：首先，可能实现目标或解决问题的方案众多，未必都会提出；其次，有些评估指标很难量化，科学合理的指标评估花费大量人力、物力和财力，时间上也可能不允许；最后，由于对于任何方案，事先都不能确定实施结果。这就是说，理论上“最优”的方案，真正的实施效果未必最好。因此在作决策时，考虑到上述种种限制条件和时间，往往“降格以求”，找到“满意方案”即可。参考文献：肖华.现代企业经济管理对策研究，商业时代.2007(8).邱奤.作业成本法与剩余生产能力管理，会计研究，2004,(5).冯巧根.中小企业成本管理，天津人民出版社，2009（1）.