设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则：在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些 组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理 学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了 8条指导原则： 目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专 业化原则、协调原则和明确性原则。美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了 健全组织工作的 l5 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅 度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等 原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、 检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原 则。国内管理专家总结的基本原则： 战略匹配原则一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织 结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的 一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去 完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略 产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此， 企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时 调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中 远期组织结构。 顾客满意原则顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务 流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计 的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务， 组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意 的效果。 精简且全面原则精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织 内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境 变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本， 选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想， 即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶 多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 分工协作原则如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或 者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动， 就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效 实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还 强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之 间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时， 更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 稳定与灵活结合原则稳定性原则一方面要求企业在进行组织变革时，应考虑一定的稳 定性，给企业以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业 绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于企业的稳定，避免 个别岗位控制过多的资源而导致企业对该岗位的依赖度增加，从而增 加企业的不稳定因素。灵活性原则要求企业的组织结构能针对内外条 件及环境变化而做相应调整，以增加企业对环境的适应性。稳定与灵 活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因 素灵活处理。 管理层次原则。由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织 结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流 的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增 加的影响，则应减少层次，增加幅度。GE 总裁韦尔奇在对 GE 所进行的组织变革过程中，对管理层级 做了很大的调整，自1981年到1991年的十年里，GE的等级层次平 均减少了 4个，将近原来的一半,从而使GE的信息沟通与决策的方式 和效率也发生了质的飞跃，并最终使GE成为全球最成功的企业之一。 一般认为，企业组织结构朝着扁平化的方向发展，在进行组织结构设 计的过程中，不应设计过多的管理层次。 管理幅度原则。管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当 ,但每 个层级最适当的管理幅度并无一定的法则。第一次世界大战时的英国 将军汉弥尔顿依据军事组织的历史得出结论，认为管理幅度应在 3-6 个人之间。他说：“平均一个人脑有效界限只能处理3 个至6 个人的 脑筋，我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按3 个人一组 进行工作，我们越是接近整个组织的基层（列兵），就越应当按6 个人 一组进行工作”。著名管理学者厄威克也说：“对于上级当局来说，理想的下属人 员是 4 名。而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基 层中，这样的数目也许是8 个人到12 个人”。管理学家们对适当的管 理幅度大小不尽相同，这些数字只是局部经验，不能推而广之。在管 理实践中，人们已经发现管理幅度不是一个常数，它有很大的弹性。因此，确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，高层管理者的管 理幅度一般应为36人，中层管理者的管理幅度一般应为59人， 而基层管理者的管理幅度一般应为715人。 权责对等原则。为了更好地进行指挥或完成任务，主管人员必须拥有一定的权 力，同时必须承担相应的责任，并应当得到与其权、责相对等的利益。 在实际运作过程中，各级管理者需要进行授权时，应对下级适度授权。 为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越 来越多的组织倾向将必要的权力集中在公司高层，其他权力要尽量下 放，以加强下属部门的灵活性、自主性和创造性。权责对等原则还要 求管理者要承担下属的工作责任，授权不授责，即更高的权力级别对 它下属的行动负责。 统一指挥原则。统一指挥原则是指组织中一个下级部门或岗位只能接受一个上 级的指挥，尽量避免政出多门、多头领导，保证统一的指挥和命令关 系。如果一个下级要对两个或两个以上的上级负责，不仅会使下级在 工作过程中无所适从，当其出现工作失误会时，还会导致共同负责的 上级无法分清责任。 遵循环境变化的原则企业的外部环境为存在于企业边界之外的并对企业有影响的所 有因素。任何企业都是在一个特定的外部环境中运营的，它必然要受 到外部环境的影响和约束。企业的外部环境主要有两部分：社会环境 和经营环境。社会环境包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有 间接影响的因素。经营环境包括与组织相互作用和对企业实现其目标 的能力具有直接影响的因素社会环境对企业的影响社会环境对企业的影响主要有社会发展现状、政府的法律法规等等。企业的组织结构必然受到社会发展和政府的法律法规的制约。中国在 20 世纪 50 年代后期到 70 年代末这个几乎绝对的计划经 济时期中，社会为单一的国营经济形态，企业实际上也是一种单一的 政治组织结构。改革开放以后，社会逐步转向多种经济形态，逐步出 现了各种组织结构的企业。例如，为了提高员工技能和素质以应对激 烈的市场竞争，20世纪 90 年代以来，一些大中型企业设立企业学校； 随着国家对环境保护的重视，一些生产可污染环境的产品的企业设置 了环保部门。经营环境对企业的影响经营环境包括与组织相互作用和对企业实现其目标的能力具有 直接影响的因素，例如，产业、市场、资源、顾客、供应商等。经营 环境对企业的影响主要为，企业对市场的信息的需求和环境资源的需 求。由于产业、市场以及顾客信息的不对称性，产生了企业经营环境 的不确定性，使得企业的决策者必须预测环境的变化，这增加了企业 经营的风险。中国在20世纪80年代后逐步由卖方市场转向买方市场， 企业为了应对经营环境中各种不确定性，组织结构在发生变化。例如， 此前，中国大多数企业没有专职的信息部门，市场与销售同归属一个 部门。20 世纪80 年代后，一些企业将市场与销售分离，成立市场部， 赋予市场调查的职能；90 年代后，一些企业设立了专职的信息部门。环境提供企业生存所必需的资源。企业为了自身的生存和发展必 须努力获得对资源的控制权力，减少对环境的依赖。减少依赖的策略 是购买所有权和合作联盟。中国的某些大企业在20世纪 90 年代中后 期，成立了战略规划部实施企业兼并职能。权力分配原则权力是组织生存发展的决策权，是组织运行的指挥棒，是组织收 益分配的尺度。两种权力分配模式企业有两种基本的权力分配模式：集权制和分权制。为使组织结 构有效运转，企业必须设计组织权力的分配模式，把握集权与分权的 制衡。集权制企业的经营管理决策权集中在组织的高层，中层掌握业 务管理决策权，基层只有日常业务计划的执行权。下级在决策前必须 经过上级审核，上级对下级控制较多。企业统一经营，统一管理，统 一核算。分权制企业把经营管理决策权一定程度地分散在组织的中下 层。中下层具有一定的决策权。企业上级对下级控制较少，以目标管 理为主。例如，已经建立事业部结构的企业，他们的经营方针是：企 业统一规划，集中管理；事业部自主经营，独立核算。企业究竟是集权制还是分权制，可以根据各个管理层拥有的决策 权来衡量。高层掌握经营决策权的组织为集权制组织，中层和基层掌 握一定的经营决策权力的组织为分权制组织。集权化组织高层具有决 策权，分权化组织中层也有一定的决策权。组织规模越大就越需要分 权化，否则决策速度太慢。在设计组织结构时，集权和分权的原则如 哪些权力应集中，哪些权力要分散，必须根据组织的实际状况决定。组织的集权和分权一定要控制在合适的基准之上，既不能影响组织工作效率，又不影响干部和员工的积极性。执行与监督分设原则。企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建立一套监督系统， 为保证严肃性和公正性，同时监督机构和执行机构应该分开。上述组织结构设计原则是一般性原则，在针对一个企业进行组织 结构设计时，还要根据该企业的具体情况，明确针对该企业的特定的 原则。这些特定的原则可能是上述十个原则中的一个或者几个，也可 能是根据企业的特殊情况制定的特殊原则。尽管进行组织结构设计过 程中所依据的一般性原则差距不大，但是只有这些特定的原则决定了 组织设计过程中的倾向，决定了设计的组织结构可能千差万别，而不 是众多雷同。