亿阳融智和利时-工程三部述职报告

工程部门经理述职报告姓 名： _张小辉_工 号： _141_部 门： _IAD工程三部_职 务： _部门经理_直接上级： _吴光学_述职时间： _2003-1-10_北京和利时系统工程股份有限公司二二年十二月1.1 不足/成绩不足:项目详细描述原因分析工程质量保证1、山东武所屯260T/H CFBB项目在单位内工程部分未能满足现场客户要求，图形部分到现场全部重做。（工程人员在现场用了两周时间完成）。2、牡丹江220T/H煤粉炉项目在项目系统设计中出现两处基本错误。（工程人员在现场用了三天时间完成）。1、我未能与客户、设计院、组态人员良好沟通。2、我对新到部门的同事沟通了解帮助不够。工程成本控制1、山东金沂蒙75T/H CFBB项目发送到现场的设备高达三次。（费用达930元人民币）。2、广西合山440T/H CFBB项目现场开箱验收两次。（费用达2500元人民币）。3、山东菱花130T/H CFBB项目因客户对我公司系统缺乏信心，让我工程人员值班10天维护DCS。4、山东肥城杨庄75T/H CFBB项目因技术原因让我工程人员累计维护5人天。1、我未能协调好工程设计工程师、成套组、现场调试工程的衔接工作。2、我未能很好理解现场各方职责、地位和工作作风。3、我未能充分与客户沟通，建立其技术信心。4、我对此项目客户培训要求不够。客户满意度目前拒我了解有这两个项目存在问题：1、山东邹平项目220T/H CFBB项目有意见，项目正在调试。2、江苏阜宁75T/H CFBB项目有意见，项目正在调试。1、我派多人接替去现场调试。2、我派的人对现场和系统刚开始熟悉。我有信心挽回局面。团队工作效率1、山东金沂蒙75T/H CFBB项目、牡丹江220T/H煤粉炉项目、山东邹平项目220T/H CFBB项目效率低。2、建立一个实际、合理、可行工期范围未能达到预期效果，未能形成一个效率规划系统。1、我对这三个项目认识不够。2、CFBB是新兴行业，部门人员也有一个培养过程。部门资源协调1、对部门个别新来同事协调安排过高、压力过大。2、部门人员职、权、责不够明确，对个别信息沟通不够。1、 人员有限。2、我对相关问题指导教育强调的不够，。项目实施的计划性1、 项目计划实施系统未能达到预期效果。2、计划制定过程不准确。1、我未能及时监督，经常要“救火”，突发事件占用了较多时间。2、我未能掌握准确数据、考虑因素。员工的服从性1、个别同事对业务目标给予怀疑。1、我未能较有成效的说服。上级任务处理有效性和及时性1、 上级下达个别任务及时性完成的不尽如人意。1、常常被处理现场调试、项目实施过程中的问题抢先。其它部门内部人员培养、组织制度、项目管理体系还不完善。1、我需要一个认识、实践、再认识、再实践过程。成绩:项目主要采取策略和达到的效果工程质量保证1、 标准化文档系统的建立，明确阶段的交接界面的任务和责任；可以顺利交接。2、 抓住重点项目的关键点，如联络会、出所验收、调试验收等，自己参与，共同讨论；产生标准模板和样板工程。3、 抓住项目的现场工艺技术和控制系统技术难关，共同讨论，形成文档；部门人员共同提高。4、 选择合适的人选完成适当的工作；保证工作质量、成本和效率；人尽其职，物尽其用。工程成本控制1、 充分理解每个项目的特点，发挥项目优势；现场客户为项目调试，相同或相近项目参考，小项目为路边项目。2、 加强工期审核，工作计划，实行最佳工作路径及穿插工作方式，提高工作效率。3、 认真审核每一笔报销费用。4、 有计划定期联络客户和工程人员。客户满意度1、 利用“农闲”时期，主动服务；顺路回访。2、 了解客户实际需求，分类给予肯定答复。3、 替客户解决现场工作外的实际问题，提供合理化建议，现场交接制度。4、 2000年以前2个，2000年6个，2001年过度项目47个，2002年启动项目40个，共95个项目均较顺利进行或完成。团队工作效率1、 加强部门内部信息流通、沟通；共同分享资源、信息、经验和教训。2、 合理穿插调配工程人员；提高有效工作时间，发挥各自优势。3、 尽量解决工程人员实际问题；力创稳定、和谐环境。4、 加强整体目标管理，明确职位责任。5、 部门实行流程化、标准化管理。6、 重点方案集思广益，评审；少走弯路、错路。部门资源协调1、 部门信息资源共享。2、 人员穿插配合，发挥各自优势。3、 设备穿插使用，共同维护，建立部门服务器。项目实施的计划性1、 建立“5W+1H”项目管理体系。2、 具体规范工期范围，尽量根据需要安排工期，主动回访，进行修正。3、 建立目标、程序、规则配合计划良好完成。员工的服从性1、 注重“下达”的方式和方法。2、 加强团队意识，说明团队“1+12”的道理。3、 表扬和奖励对集体做出贡献的人和事。4、 拟定明确、公开的工作量考核办法，建立公平的工作环境。5、 始终考虑“集体利益为主，兼顾个人利益”。上级任务处理有效性和及时性1、 对任务重要性、紧急性分析，判断何人、何时完成。2、 配合考虑处理方法和方式。3、 注意过程和效果，及时反馈，有效合理提供建议。其它1、 主动组织集体活动沟通感情，收集意见，增加凝聚力。2、 注重与客户感情沟通，树立良好的公司形象。1.2 主要竞争对手信息及竞争对手产品性能和服务能力比较（技术能力及差距分析）1.2.1 竞争对手信息1.2.2 竞争对手产品性能和服务能力比较分项系统MACSIIMACS SMART PRO新华XDPS-400浙大中控JX-300X系统体系结构三层网络体系：MNET为100M冗余以太网，SNET为100M冗余以太网/10M Arcnet令牌网，CNET为12M Profibus-DP系统可以有8个域，I/O站总数为320，OPS/ENS总数为160，I/O点总数为80000。两层网络体系：SNET为100M冗余以太网，CNET为12M Profibus-DP。C/S结构；目前测试结果为：I/O站总数为20。冗余的数据高速公路，周期性广播实时信息以及各种计算中间量。数据链路符合IEEE802.3标准，传输方式为CSMA/CD，网络通讯速率为10Mb/S，每秒钟可传输多达64000个过程点。系统控制网络SCnet 连接。通讯网络采用总线形或星形拓扑结构，曼彻斯特编码方式，遵循开放的TCP/IP协议和IEEE802.3标准。理论上最多可带1024个节点，最远可达10,000米。目前已实现的网络可带载15个控制站和32个其它站。硬件产品（I/O与主控）性能奔II 233以上IPC，32M内存，3个以太网卡，1个CPU卡，1个FB121DP主站卡，1个FB193多功能卡；。每路AI大信号精度优于0.1%，小信号精度优于0.2%。每路AO精度优于0.2%；DI/DO采用路路隔离，每路隔离。I/O模块为智能化。同左MACSII。DPU上的处理器采用Intel 486或Pentium控制处理器。模拟量输入信号每秒扫描10次，数字量输入信号可达每秒扫描20次，事故顺序（SOE）输入信号的分辨率小于1毫秒，所有模件均采用光电或电隔离。软件产品功能I/O站最小运算周期为50ms，回路控制板周期为30ms。上位机为NT，I/O站为32位实时多任务操作系统QNX。I/O单元固化数据处理、通讯、检测功能。支持DDE/OLE、SQL/ODBC等数据交换同左全汉化Windows 操作系统，32位的DCS应用软件系列以及基于Windows 的实时多任务操作系统RMX-X。支持分布式客户机/服务器结构和DDE/OLE、SQL/ODBC等数据交换和共享规范。工程服务能力与服务方式工程队伍数量大和质量好。有坚实的技术支持。到现场服务，电话回访，电话服务，客户培训。同左客户评价好评同左注1：以上内容可以通过多种渠道得到：同事，客户，市场，网站等；注2：以上请根据本行业的竞争对手选择填写（例如电力主要是新华、贝利、MAX100）1.3 KPI完成情况1.3.1 业务方面请详细填写述职附件中的工业自动化事业部工程三部业务总结表，对表格中的内容总结后，填写下表，作为本人完成的KPI指标。序号指标分项指标统计结果12002年度本部门所执行项目数量（含上年度未执行完的项目和本年度启动项目数总和）95个（2000年以前2个，2000年6个，2001年47个，2002年40个）22002年度本部门启动新项目数量37个32002年度本部门人均执行项目数量（所执行项目数量/本部门有效人数）95/14.83=6.4142002年度本部门执行项目的工作总量（每个项目核算价*对应工作完成比例累加）3989.7586万元52002年度本部门人均工作量（本部门工作总量/本部门有效人数）3989.7586/14.83=269.0329万元/人年62002年度本部门所执行项目的验收率（验收项目数/执行项目数）47/95=49.47%（2/2+6/6+47/29+10/40）72002年度本部门所执行项目的回款总额3113.032万元82002年度本部门人均回款额（总会款额/本部门有效人数）3113.032/14.83=209.9145万元/人年（15个子公司项目和4个成套项目）9截至2002年12月31日本部门的应收账款额3113.032+1801.394=4914.426万元102002年度所执行项目的归档合格率（归档合格项目数/所执行项目数量）93/95=97.89%112002年度所执行项目的文档优良率（文档优良项目数/所执行项目数量）12工程总结率（有工程总结的项目数/所执行项目数量）不好（项目延续时间长、人员交替更换，今后加强文档管理）132002年度作执行项目的工程质量优良率（优良工程及样板工程数量/所执行项项目数量）4*HS2000+4MACS2+4SMARTPRO12/95=12.63%1.3.2 组织建设方面（主要描述本部门的流程化建设和部门人员的工作氛围方面的工作）1、 建立标准化文档和样板工程。2、 建立流程化的工作制度、人员配置和考核制度。3、 创造学习氛围，鼓励学习、讨论，重点强调对公司制度、公司流程和公司产品、现场工艺特性、现场仪表知识学习。4、 培养员工的信心，加强员工与客户沟通能力。5、 鼓励集体主义，加强责任心，分析实际问题。6、 组织集体讨论技术问题，总结和交流1.3.3 人员培养（主要描述本部门组织人员在服务能力和服务技巧方面的自我学习、部门组织的集中学习等方面开展的工作和结果）1） 人员结构l 本部门现有人数：13人l 业务骨干人员数量：9人 本部门业务骨干人员占部门人数的比例：69.2%l 今年新员工数量：3人2） 部门员工培训交流与培训内容培训用教材教材是否新开发接受培训的人次工程工作量划分无无15人次文档标准化无无20人次现场自动投运无无15人次典型方案设计无无10人次如何与客户沟通无无30人次3) 对其他部门所做的培训及技术交流1、对市场人员培训和交流。1.5 本部门的核心业务能力提升的策略与措施1.5.1 部门业务策略（根据本部门行业特点所制定的业务策略）1、 新行业技术在不断完善。锅炉厂、设计院、客户、安装单位在不断完善，我们也在不断完善。2、 多数项目是我公司设计、组态、调试、验收。3、 项目一般是新建现场，工期长，客户依赖性大。4、 现场设备一般简单，给安装、调试带来困难。1.5.2 本部门的业务推进措施1、流程化，规范化，引导客户。2、核心技术研究和讨论，共同提高。3、 安员工优势来安排工作。4、 建立一个坚实后盾核心力量，加强交流，互相帮助。1.5.3 如何增长/提升本部门的业务能力1、及时总结、交流。2、 向同行专家、书本学习，注重理论的实际应用。3、 互相交流，寻找共性和个性。4、总结我们的优势和劣势。1.6 组织学习与重大管理项目推进1.6.1组织学习与成长(员工个人技能提高计划与阶段目标)1、注意理论联系实际，注重知识的点滴积累，分析专家。2、 计划和现实相配合，共同促进。3、 学习的目的为了工作，在工作中学习。1.6.2重大管理项目推进 绩效考核开展与实施情况给尽量多的同事锻炼机会，多参与和讨论。1.7 业务规划、预算与KPI承诺1.7.1 业务规划（下一年度本部门的业务能力计划）1、 细化专业知识（控制系统、控制理论、工艺特性、现场回路设备）2、 建立与客户交流和沟通的基本模式。3、 细化流程管理，加强合作精神。4、 实行项目管理。1.7.2 KPI承诺12003年度本部门执行项目的工作总量（每个项目核算价*对应工作完成比例累加）5000万元22003年度本部门人均工作量（本部门工作总量/本部门有效人数）300万元/人年32003年度本部门所执行项目的验收率（验收项目数/执行项目数）60%42003年度本部门所执行项目的回款总额4000万元52003年度本部门人均回款额（总会款额/本部门有效人数）300万元/人年6截至2003年12月31日本部门的应收账款额600万元72003年度所执行项目的归档合格率（归档合格项目数/所执行项目数量）100%82003年度所执行项目的文档优良率（文档优良项目数/所执行项目数量）100%9工程总结率（有工程总结的项目数/所执行项目数量）100%102003年度作执行项目的工程质量优良率（优良工程及样板工程数量/所执行项项目数量）30%1.7.4 资源需求人力资源定额：21人设备资源笔记本8台台式机7台打印机1台1.8 意见/建议反馈（描述本部门为了提高工作效率和服务能力对公司/事业部的意见和建议）1、 在制定政策时，要广泛沟通，使其可行性更好。不宜变化过快。2、 加大企业文化建设，创造更好工作氛围。