基于企业战略的人力资源管理培训讲义

基于企业战略的人力资源管理基于企业战略的人力资源管理 一一人力资源管理理论的兴起人力资源管理理论的兴起 二战后的德国、日本迅速实现了经济的腾飞；二战后的德国、日本迅速实现了经济的腾飞；1.一些物质资源贫乏的国家，如丹麦、瑞士，一些物质资源贫乏的国家，如丹麦、瑞士，亚洲四小龙，战后经济也获得了惊人的增长；亚洲四小龙，战后经济也获得了惊人的增长；1.一些国家，虽然有资源，一些国家，虽然有资源，也得到很多的技术也得到很多的技术 支援和经济援助，但是经济增长却不如人意。支援和经济援助，但是经济增长却不如人意。二战以后的经济之谜？二战以后的经济之谜？历史雄辩证明：历史雄辩证明：一个国家社会经济的迅速发展、一个国家社会经济的迅速发展、民族的振兴、国力的增强，固然与自民族的振兴、国力的增强，固然与自然资源、历史遗产有关，但是，归根然资源、历史遗产有关，但是，归根结底，是人力资源及其开发起着决定结底，是人力资源及其开发起着决定作用。作用。哈佛大学米歇尔哈佛大学米歇尔波特教授的著名论断波特教授的著名论断：“竞争实际上不是在竞争实际上不是在国家之间国家之间，而，而是在是在企业之间企业之间展开。展开。”美国总统克林顿曾大声疾呼：美国总统克林顿曾大声疾呼：要提高美国的竞争力，要提高美国的竞争力，关键是提高美国关键是提高美国 的竞争力；的竞争力；要提高美国企业竞争力，要提高美国企业竞争力，关键是提高美国关键是提高美国 的竞争力；的竞争力；要提高美国产品的竞争力，要提高美国产品的竞争力，关键是提高美国关键是提高美国 的竞争力。的竞争力。“国际竞争的关键，是人力的竞争，国际竞争的关键，是人力的竞争，即劳动者即劳动者技能、智能、科学知识、管技能、智能、科学知识、管理水平和信息量理水平和信息量的竞争。的竞争。”美美 舒尔茨舒尔茨舒尔茨，誉为人力资舒尔茨，誉为人力资源理论之父，源理论之父，19791979年年获得诺贝尔奖。获得诺贝尔奖。世界竞争的焦点，已从注重世界竞争的焦点，已从注重物质资本物质资本，转向注重，转向注重人力资源人力资源的的开发与利用。开发与利用。“你们可以搬走我的厂房和机器你们可以搬走我的厂房和机器设备，但只要把人员给我留下，五设备，但只要把人员给我留下，五年后我仍然是钢铁大王。年后我仍然是钢铁大王。”美美 钢铁大王、卡内基钢铁大王、卡内基 许多有识之士断言：许多有识之士断言：这场围绕人力资源竞争引发的这场围绕人力资源竞争引发的“无硝烟无硝烟”的战争的战争，将最终决定各国，将最终决定各国未来的命运，而胜利将属于人力资未来的命运，而胜利将属于人力资源开发利用的成功者。源开发利用的成功者。国家如此，企业如此，个人也国家如此，企业如此，个人也如此！如此！未来的十年未来的十年是人力资源的十年是人力资源的十年!【启示一】【启示一】在一项针对代表了美国所有主要产业类在一项针对代表了美国所有主要产业类型的型的968家家公司的调查中，公司的调查中，有效推进人力资源有效推进人力资源管理管理的企业能取得如下业绩：的企业能取得如下业绩：1、员工离职率降低超过、员工离职率降低超过7%；2、人均利润增加、人均利润增加3,814美元美元；3、销售额增加、销售额增加27,044美元；美元；4、股票市场价值增加、股票市场价值增加18,641美元。美元。【启示二】【启示二】对对10个产业领域中的德国公司的研究个产业领域中的德国公司的研究揭示了相似的结果：揭示了相似的结果：“比起他们的同行，比起他们的同行，把人力资源管理放把人力资源管理放在战略核心的在战略核心的公司产出了更高的长期回公司产出了更高的长期回报。报。”破产时破产时强化人力资源管理一年内强化人力资源管理一年内缺勤率缺勤率20%2%不满意见不满意见5000份份只有两个突出的意见只有两个突出的意见罢工罢工34次次/年年无无雇员雇员5000名名2500名（产量提高名（产量提高20%）生产率生产率公司中最差的公司中最差的全公司最高全公司最高质量质量公司中最差的公司中最差的全公司最高全公司最高成本成本比对手高比对手高30%与对手相同与对手相同三三基于战略的人力资源管理体系基于战略的人力资源管理体系 三个关键方面三个关键方面的关系的关系企业经营战略企业经营战略解决人的问题解决人的问题企业管理企业管理的关键的关键激励机制激励机制职责：职责：淘汰：淘汰：奖励：奖励：四四竞争时代竞争时代人力资源管理职能的战略转变人力资源管理职能的战略转变就业管理就业管理福利管理福利管理人事档案人事档案员工服务员工服务招募甄选招募甄选培训开发培训开发考核反馈考核反馈薪酬激励薪酬激励战略性活动战略性活动10%职能性活动职能性活动 30%事务性活动事务性活动60%人力资源管理职能的三个层次人力资源管理职能的三个层次什么是战略人力资源活动？什么是战略人力资源活动？战略性战略性职能性职能性事务性事务性60%30%10%人力资源管理职能的战略转变大趋势人力资源管理职能的战略转变大趋势1 1、如何通过、如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变2 2、如何通过、如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变3、如何通过如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变4、如何通过如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变5、如何通过如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变6 6、如何通过、如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变五五人力资源管理的十大专业技能人力资源管理的十大专业技能管理大趋势管理大趋势二十一世纪经理二十一世纪经理都应当是人力资源经理都应当是人力资源经理1.招聘甄选技术招聘甄选技术2.培训开发技术培训开发技术3.业绩管理技术业绩管理技术4.薪酬激励技术薪酬激励技术5.组织设计技术组织设计技术6.用工配置技术用工配置技术7.人力规划技术人力规划技术8.员工关系技术员工关系技术9.生涯规划技术生涯规划技术10.文化推动技术文化推动技术第二部分第二部分人力资源管理整体方案设计人力资源管理整体方案设计 如何理解有效用人如何理解有效用人“三步曲三步曲”第一环节：结构第一环节：结构 第二环节：绩效第二环节：绩效 第三环节：薪酬第三环节：薪酬1 1设计组织结构设计组织结构 2 2设计岗位规范设计岗位规范 3 3设计业务流程设计业务流程 组织结构设计的主要内容组织结构设计的主要内容变革以利益为导向变革以利益为导向结构与流程决定组织效率结构与流程决定组织效率如何认识组织结构设计的深刻意义如何认识组织结构设计的深刻意义第二环节第二环节基于企业战略的绩效考核基于企业战略的绩效考核解决员工业绩提升问题解决员工业绩提升问题（板凳的第二条腿）（板凳的第二条腿）二二如何正确理解绩效考核的意义如何正确理解绩效考核的意义直接目的直接目的:根本目的根本目的:绩效考核的根本目的绩效考核的根本目的?人力资源部人力资源部财务部门财务部门用人部门用人部门 如何自己不考核自己？如何自己不考核自己？三三如何如何设计有效推进考核的管理流程设计有效推进考核的管理流程有效推进考核的管理流程有效推进考核的管理流程理清企业战略理清企业战略设计考核策略设计考核策略设计考核流程设计考核流程设计考核工具设计考核工具设计考核标准设计考核标准设计考核内容设计考核内容（一）（一）如何理清企业战略如何理清企业战略1 1、定位定位:？2 2、取舍取舍:？3 3、匹配匹配：？理清企业战略要弄明白的三个问题理清企业战略要弄明白的三个问题成功关键因素成功关键因素 （二）（二）如何设计考核策略如何设计考核策略思考题：如何根据战略设计考核策略？思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略企业战略考核策略导向考核策略导向低成本竞争策略低成本竞争策略 思考题：如何根据战略设计考核策略？思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略企业战略考核策略导向考核策略导向创新经营策略创新经营策略思考题：如何根据战略设计考核策略？思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略企业战略考核策略导向考核策略导向质量为本策略质量为本策略（三）（三）如何设计绩效管理流程如何设计绩效管理流程部门职责部门职责岗位说明书岗位说明书KPI指标指标MBO指标指标考核评价考核评价绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈/改善改善业绩指标业绩指标目标任务目标任务组织结构组织结构岗位职责岗位职责企业战略企业战略经营目标经营目标考核结果考核结果执行应用执行应用奖励淘汰奖励淘汰晋升发展晋升发展打分评价打分评价核算汇总核算汇总3年规划年规划年度预算年度预算考核流程设计重点：体现战略、个性特征考核流程设计重点：体现战略、个性特征 四四如何设计考核内容如何设计考核内容 考核考核:到底该考核什么内容？到底该考核什么内容？你要管理什么，就必须要考核什么；你要管理什么，就必须要考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。只有考核什么，才能真正管理什么。没有考核，就等于没有管理没有考核，就等于没有管理思考题：思考题：部门考核与个人考核的区别？部门考核与个人考核的区别？绩效考核的方案分类绩效考核的方案分类 案例：公司绩效考核体系的构成案例：公司绩效考核体系的构成公司绩效公司绩效考核体系考核体系下属分子公司下属分子公司总部职能部门总部职能部门直属业务部门直属业务部门公司领导公司领导中层干部中层干部班组干部班组干部部门部门考核考核个人个人考核考核一般员工一般员工考核方案设计考核方案设计（之一）（之一）如何设计部门考核方案如何设计部门考核方案根据决策权力和业绩评估方式的不同根据决策权力和业绩评估方式的不同公司中的部门分为五大类公司中的部门分为五大类成本中心成本中心费用中心费用中心收入中心收入中心利润中心利润中心投资中心投资中心 公司中的部门分类公司中的部门分类公司中的部门公司中的部门决策权力决策权力业绩指标业绩指标成本中心成本中心 人力人力 原材料原材料 其他投入品其他投入品部门类型与考核模式部门类型与考核模式决策权力决策权力业绩指标业绩指标费用中心费用中心 人力人力 原材料原材料 其他投入品其他投入品决策权力决策权力业绩指标业绩指标收入中心收入中心 人力人力 原材料原材料 其他投入品其他投入品决策权力决策权力业绩指标业绩指标利润中心利润中心 要素组合要素组合产品组合产品组合销售价格销售价格（或产量）（或产量）决策权力决策权力业绩指标业绩指标投资中心投资中心要素组合要素组合产品组合产品组合销售价格销售价格（或产量）（或产量）资本投资水平资本投资水平考核方案设计考核方案设计（之二）（之二）如何设计个人考核方案如何设计个人考核方案考核内容的设计原则考核内容的设计原则1、激励导向、激励导向2、约束导向、约束导向 考核内容，就象指挥棒一样考核内容，就象指挥棒一样 考核原则考核原则考核项目的设计原则考核项目的设计原则1 1、激励导向：通过考核项目的设定、激励导向：通过考核项目的设定,激励员工的行为趋向激励员工的行为趋向 组织的战略目标。组织的战略目标。考核项目的设计原则考核项目的设计原则2 2、约束导向：通过考核项目的设定、约束导向：通过考核项目的设定,约束员工的行为以确约束员工的行为以确 保战略目标实现。保战略目标实现。工作成绩工作成绩结论结论：考核必须包括三大内容：考核必须包括三大内容成绩是：成绩是：能力是：能力是：态度是：态度是：考核考核项目项目体系体系业务人员业务人员职能人员职能人员 研发人员研发人员“工作成绩工作成绩”的考核分类的考核分类推论推论1：管理功能管理功能 重点管理内容重点管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、方针、目标、战略、远景远景管理性管理性 计划、组织、领导、计划、组织、领导、控制控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级考核侧重点的纵向分布考核侧重点的纵向分布高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态 度度 推论推论2：五五如何设计考核标准如何设计考核标准 5%20%50%20%5%A B C D E正态分布考核结果的适用范围？正态分布考核结果的适用范围？六六如何设计考核工具如何设计考核工具 1、举例：、举例：操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以；操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以；操作一辆汽车，至少要有五块仪表！操作一辆汽车，至少要有五块仪表！操作一架飞机呢？操作一架飞机呢？2、结论结论：；3、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越来越复杂，竞争越来越激烈来越复杂，竞争越来越激烈考核项目必然越来越考核项目必然越来越多。多。不断改进和完善考核工具的目的？不断改进和完善考核工具的目的？表现性考核表现性考核目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡记分卡平衡记分卡考核内容范围，考核内容范围，在横向不断拓展在横向不断拓展关注经营功能，关注经营功能，在纵向不断提升在纵向不断提升重点结论：重点结论：考核工具本身并没有好坏之分，考核工具本身并没有好坏之分，关键是选择一种最符合企业实际的关键是选择一种最符合企业实际的实用工具。实用工具。七七如何设计工作目标项目（如何设计工作目标项目（MBO）在对目标管理进行的在对目标管理进行的7070项研项研究表明：有究表明：有6868项都证明这种方法项都证明这种方法能带来生产率提高，是有效的绩能带来生产率提高，是有效的绩效管理工具。效管理工具。目标管理的基本思想目标管理的基本思想 组织必须建立大目标来做为组织方向组织必须建立大目标来做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致 目标设定阶段的设计原则目标设定阶段的设计原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则 SMART SMART 原原 则则 pecific（明确的）（明确的）easurable（可测量的）（可测量的）3.Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）4.Realistic（务实的）（务实的）5.Time-related（有时间期限的）（有时间期限的）练习练习如何理解目标设定的如何理解目标设定的SMARTSMART原则原则练习练习如何设定目标和使用目标管理表如何设定目标和使用目标管理表如何设计和使用目标管理表如何设计和使用目标管理表设立设立依据依据目标目标项目项目衡量衡量标准标准具体具体措施措施必备必备资源资源权重权重比例比例八八如何有效推进绩效考核如何有效推进绩效考核1 1、组织保障、组织保障2 2、信息支持、信息支持3 3、薪酬激励、薪酬激励有效推进绩效考核的三大法宝有效推进绩效考核的三大法宝 1 1）明确管理职能）明确管理职能 2 2）培训关键干部）培训关键干部 3 3）转变员工认识）转变员工认识1 1、组织保障、组织保障 考核者训练必要性考核者训练必要性方案设计方案设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正人力资人力资源部源部各级各级主管主管 考核者训练目的考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准1 1、建立经营计划体系、建立经营计划体系 （统计、处理、汇总、计算、分析）（统计、处理、汇总、计算、分析）2 2、完善财务核算系统、完善财务核算系统3 3、建立业绩指标体系、建立业绩指标体系 （公司级、部门级、岗位级）（公司级、部门级、岗位级）1 1、全员关注绩效、全员关注绩效 激励全体员工真正关注绩效，真正实现奖金激励全体员工真正关注绩效，真正实现奖金 多少与绩效优劣的直接挂钩；多少与绩效优劣的直接挂钩；薪酬总额随企业整体效益的好坏薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降能升能降”。2 2、加大激励力度、加大激励力度 拉开收入差距，体现多劳多得，真正实现绩效拉开收入差距，体现多劳多得，真正实现绩效 考核对优秀员工的激励；考核对优秀员工的激励；个人收入随业绩考核结果的高低个人收入随业绩考核结果的高低“能多能少能多能少”。结束语结束语无论考核如何困难，无论考核如何困难，下面的结论是重要的：下面的结论是重要的：没有考核，就等于没有管理；没有考核，就等于没有管理；结论一结论一 企业管理永远需要绩效考核，企业管理永远需要绩效考核，并且要尽力克服困难和不断完善；并且要尽力克服困难和不断完善；结论二结论二 尽管绩效考核还有各种可能尽管绩效考核还有各种可能的缺陷，但它对一个组织绩效考的缺陷，但它对一个组织绩效考核和改进仍然是至关重要的；核和改进仍然是至关重要的；结论三结论三 绩效考核的形式可以改进，绩效考核的形式可以改进，但是考核的目的（阐明工作期望，但是考核的目的（阐明工作期望，评价成绩以及规划未来绩效与开评价成绩以及规划未来绩效与开发能力活动）永远是有效管理的发能力活动）永远是有效管理的核心。核心。结论四结论四有效地推进考核有效地推进考核干部们的责任心干部们的责任心远比考核方案本身重要十倍远比考核方案本身重要十倍我的赠言我的赠言 一一如何设计结构化薪酬体系如何设计结构化薪酬体系 基于企业战略的结构化薪酬体系的基本模型基于企业战略的结构化薪酬体系的基本模型结构化的结构化的薪酬体系薪酬体系 工资工资福利福利持股持股中中级级初初级级高高级级三个特点：三个特点：结构化结构化 结构化结构化 结构化结构化 工资工资性质性质决定因素决定因素管理特点管理特点工资结构的趋势化构成内容工资结构的趋势化构成内容项目项目法定福利的项目法定福利的项目法定福利法定福利社会保险社会保险住房公积金住房公积金生育保险生育保险养老保险养老保险失业保险失业保险医疗保险医疗保险工伤保险工伤保险（计划生育政策）（计划生育政策）统一福利的项目统一福利的项目统一福利统一福利重大疾病医疗保险重大疾病医疗保险工作餐工作餐年休假年休假班班 车车日常门诊医疗保险日常门诊医疗保险人身意外伤害保险人身意外伤害保险专项福利的项目专项福利的项目专项福利专项福利独生子女津贴独生子女津贴结婚礼金结婚礼金探亲路费探亲路费丧事津贴丧事津贴丧葬费丧葬费1 1、管理层股票收购计划、管理层股票收购计划（management buy-out:MBOMBO）是指公司的管理人员利用自筹、借债方式所融是指公司的管理人员利用自筹、借债方式所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、企业内部的控制权格局以及公司资产结构的金融工企业内部的控制权格局以及公司资产结构的金融工具。具。MBO的特点的特点 (1)(1)基本上都要涉及到融资；基本上都要涉及到融资；(2)(2)收购者更关注对企业的控制权；收购者更关注对企业的控制权；(3)MBO (3)MBO的终极目的：的终极目的：管理层对企业经营决策权的控制。管理层对企业经营决策权的控制。持股激励计划的选择形式持股激励计划的选择形式 2、业绩奖励股票计划、业绩奖励股票计划 解决年终奖金向业绩股票转化的问题，可解决年终奖金向业绩股票转化的问题，可以降低经营的现金成本。以降低经营的现金成本。持股激励计划的选择形式持股激励计划的选择形式3 3、股票期权计划、股票期权计划 解决高级管理人员和中层骨干长期激励与解决高级管理人员和中层骨干长期激励与留住人才的问题。留住人才的问题。持股激励计划的选择形式持股激励计划的选择形式 二二基于战略的薪酬管理完整内容基于战略的薪酬管理完整内容 薪酬管理的完整内容薪酬管理的完整内容之一：如何设计有效工资制度之一：如何设计有效工资制度之二：如何进行年度工资调整之二：如何进行年度工资调整之三：如何设计有效福利制度之三：如何设计有效福利制度之四：如何设计员工持股计划之四：如何设计员工持股计划之五：如何有效控制人工成本之五：如何有效控制人工成本 三三竞争时代薪酬体系发展大趋势竞争时代薪酬体系发展大趋势 竞争时代薪酬体系发展大趋势竞争时代薪酬体系发展大趋势1、人才竞争演化成为一场无硝烟的战争、人才竞争演化成为一场无硝烟的战争 -薪酬体系设计：薪酬体系设计：市场水平市场水平 全球范围全球范围 2、薪酬水平成为影响企业竞争实力的双刃剑、薪酬水平成为影响企业竞争实力的双刃剑 -薪酬体系设计：薪酬体系设计：人工成本绝对值在上升人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降人工成本相对值要下降竞争时代薪酬体系发展大趋势竞争时代薪酬体系发展大趋势横向：岗位性质横向：岗位性质 纵向：层级特点纵向：层级特点3、创新激励机制成为企业迫在眉睫的问题、创新激励机制成为企业迫在眉睫的问题 -薪酬体系设计：薪酬体系设计：竞争时代薪酬体系发展大趋势竞争时代薪酬体系发展大趋势谢谢大家谢谢大家!