ERP与CRM两者的定义

ERP与CRM，孰先孰后？李 霄-ERP与CRM，哪个更重要？到底先上哪个？ 企业一直试图寻找答案。其实，对这个问题的回答，不能一概而论，要具体问题进行具体分析。 -世纪之交，新经济、网络经济、电子商务、ERP、CRM、SCM等一大堆关于经济和企业管理的新名词、新概念充斥着国内各种媒体，让人们觉得眼花缭乱，对未来充满幻想。然而，2000年过去了，美国Nasdaq以网络股为首的高科技股一路狂泻，无疑使许多投资者和企业管理人员的头脑重新回到了清醒的状态。人们开始认真地思考如何将信息技术与传统经济有机地结合，真正推动经济的发展。对于国内企业来说，ERP较低的实施成功率使它们犹豫徘徊。这时CRM又来了。诚然，企业高层管理人员大多知道实施ERP、CRM是必然趋势，也清楚它们可能给企业带来的好处。可是，到底先上哪一个？哪一个更重要呢？企业又面临新的抉择。 -如何看待ERP和CRM -要解决先上ERP，还是先上CRM的难题，企业首先要搞清楚ERP和CRM是干什么的，它们能给企业带来什么好处。也就是说，要理解ERP和CRM所体现的管理理念、核心功能、实现目标，以及它们之间的区别与联系。 -ERP，是指建立在信息技术基础上，通过对企业销售、生产、采购、物流等各种环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力的管理软件系统。其核心是实现企业内部供应链管理。ERP的实施将有效地提高企业对客户的响应能力，降低企业管理费用，提高企业运作效率，优化企业资源配置。 -CRM，是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等经营环节的信息有序地、充分地、及时地在企业内部和客户之间流动，实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是把客户群体看作企业宝贵的外部资源，并尽可能地纳入企业的控制范围内，以增加客户价值为中心，有效满足客户的个性化需求，改善客户关系和提高企业的市场竞争能力。CRM的实施将提高企业销售管理效率，通过多种渠道挖掘和识别市场机会，提高客户满意度，保持与客户的良好关系，降低企业运作成本，为企业创造长期持续的利润来源。 -目前，主流的ERP系统主要包含销售/分销管理、生产计划/质量管理、采购管理、成本管理、BOM管理、库存管理、财务管理、人力资源管理和商业智能等功能模块。CRM系统主要包括市场营销管理、销售/分销管理、客户关系管理、呼叫中心、知识管理、服务和支持管理、商业智能等核心模块。CRM主要解决市场/销售和客户服务两部分核心业务的管理。由于部分信息共享和业务交叉的原因，ERP和CRM系统在一些功能上，表现出一定的交叉。以Oracle的产品示意图（图1）为例，可以看出它们之间的关系。 -从管理应用的侧重点来看，ERP重点解决的是企业内部的资源整合和业务管理问题，而CRM则侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用，主要解决客户个性化需求满足和市场营销方面的业务管理问题；ERP可以提高企业整体的运行效率，是保障客户需求得到最大化满足的有力后勤保障系统，而CRM可以使企业更加贴近客户和市场，是企业参与激烈市场竞争的前沿阵地。 -显然，ERP和CRM两者是相辅相成、相得益彰的。从供应链管理理念的角度来看，二者对所有的企业而言都是非常重要、不可或缺的。 -理性剖析自身需求 -在对ERP和CRM有充分理解的基础上，企业还需仔细分析自身的行业特点、产品特性、企业规模、管理瓶颈和企业未来的发展战略等相关因素，从中提炼出企业对管理软件的明确需求，然后才能决定整个IT投资规划及ERP和CRM实施的孰先孰后。下面对这些相关因素做一简单的分析。 - -1. 行业特点 -企业所处的行业不同，对ERP和CRM的需求程度是不一样的。比如，银行、证券、保险、运输、流通等服务性行业，它们一般需要直接面对客户，与客户接触频繁，客户服务业务处理相对复杂，而内部管理比制造业要简单得多，因而它们对CRM的需求更为紧迫；冶金、能源、机械设备、化工等工业消费品类制造企业，它们的销售环节层次相对简单，客户数量相对较少，企业更注重生产效率的提高和成本的降低，因此更注重企业内部的管理，首先要考虑上ERP；日用消费品制造企业一方面要降低成本，提高生产效率，另一方面要及时获取用户信息、提高服务质量、管理复杂的销售网络，这些行业对ERP和CRM的需求同样迫切。 - -2. 产品特性 -不同产品有不同的消费习惯，不同的消费习惯决定了企业市场、销售、客户服务管理的广度和深度。比如，汽车、家用电器等产品的销售范围广，客户需要快速的服务响应，这些要求企业能够有效地管理多层次分销体系和服务体系，CRM是非常有用的；煤炭、化工等大宗原材料，具有同质化、低服务要求的特点，企业可能更注重内部运作效率的提高，努力降低成本，ERP对企业是第一选择；对于大多数日用消费品而言，销售体系的管理和内部管理同等重要，企业既要扩大市场份额，又要加快新产品开发，提高生产效率，降低成本，所以，ERP和CRM对于企业来说都很重要。 - -3. 企业规模 -企业的经营规模不仅决定管理软件的大小，而且对实施ERP和CRM的先后顺序也有一定的影响。一方面，管理软件的大小要与企业规模相适应，以期获得满意的投资回报率；另一方面，企业业务流程和组织结构的复杂程度决定企业IT投资规划中的优先级。如果一个企业生产集中在一处，但需要管理遍布全国的多级营销网络，在IT投资规划中则可以先考虑实施CRM，后实施ERP。如果一个企业的生产部门分散在不同的地域，组织结构复杂，而营销网络相对集中，销售环节相对简单，企业在IT投资规划中就可以先考虑实施ERP，后实施CRM。 - -4. 管理瓶颈 -在规划IT投资之前，企业必须从管理绩效评价入手，分析企业在产、供、销等各个环节的运作效率和存在的问题。借助约束理论等分析手段找出企业在哪个环节上存在问题？问题的根源是什么？其中哪些问题是首先需要解决的、哪些是其次需要解决的？也就是说，要明确企业的管理瓶颈，以解决瓶颈问题的优先级为依据，制定企业的IT投资规划，决定先上的是ERP，还是CRM。 - -5. 企业发展战略 -企业未来中长期的发展战略与规划，将直接影响IT规划中的产品选型和实施步骤等环节。IT系统的实施是为企业经营管理服务的，在产品选型过程中必须考虑未来企业业务发展的战略部署，做到管理软件能够与企业发展趋势相适应，具备一定的可扩展性和灵活性；根据企业未来发展的方向和时间表，确定企业应先上ERP，还是CRM，以及与企业发展战略相一致的推进时间表。如果企业未来工作重点放在市场拓展和营销体系建设，可以考虑先上CRM；如果是以加强内部管理、提高企业运作效率、降低企业生产成本、组建网络化的供应链生产运作体系为未来的工作重点，可以考虑先上ERP。 -企业在实际分析过程中，对各种影响因素要设定优先级或权重，综合考虑，合理确定企业当前和将来的主要管理需求。 -做到有的放矢 -企业在进行IT规划的过程中，要做到有的放矢，真正使IT投资转化为推动企业发展的有效手段和管理工具。如何做到有的放矢？以下总结了一些IT规划过程中需要遵循的一般原则： -首先，保持企业动态需求和IT实施计划相一致的原则。这里的动态需求是指不仅要考虑企业当前的管理需求，更重要的是考虑企业未来的管理需求。以此为前提制定的IT规划才能满足企业未来的发展战略，明确企业先上ERP，还是先上CRM，二者如何有效地集成在一起。其次，要把握“总体规划，分步实施，分步受益”的原则。就像好钢要用在刀刃一样，每一个阶段的投入，都要获得最大的收益，做到IT系统在它自身的生命周期内发挥最大的效益。最后，注重IT规划与企业总体战略规划协调一致。IT规划是企业总体战略规划中的一部分，它与市场战略、产品战略、组织战略、管理创新战略等其他部分息息相关，它们组成了一个有机的整体，牵一发而动全身，所以企业总体的IT规划要融入企业战略体系当中，达到相互配合、相互促进的目的。 -另外，要想制定出切实可行的规划方案，企业可以借助第三方管理咨询公司的知识整合能力和全面的企业管理经验优势，请其协助企业做好规划方案。这也不失为一种上佳选择。 -ERP与CRM完美结合 -无论企业的IT战略如何规划，ERP与CRM实施孰先孰后， ERP与CRM两者的最终集成是必然的结果。如果把CRM看作企业管理的前端应用系统，ERP就是企业管理的后端系统。只有二者实现全面的集成，才能使市场与客户信息、订单信息、产品和服务的反馈信息通过系统的处理分析，及时地传递给ERP系统和企业设计部门，使ERP系统实现理想的订单生产模式，迅速满足客户个性化的需求。同时，ERP系统中产生的产品信息、生产进度、库存情况和财务结算信息可以及时地传递到CRM系统中，为客户提供整个交易过程中全程跟踪服务，提高客户满意度。 -因此，ERP与CRM的无缝集成，将带来1+12的理想效果，最大化地提高企业对市场的快速响应能力和满足客户个性化需求的能力，最终以实现供应链管理为目标，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。磨合期的ERP王延东-在与一些企业的管理者谈到ERP时，他们无一例外地肯定ERP系统对企业资源合理配置具有重要的作用和意义，同时，也无一例外地认为ERP系统的实施举步维艰、风险巨大。经过20多年的ERP实践，有成功的经验，但更多的是失败的教训。对此，冷静地审视和深刻的反思之后，CIO们怎么办？ -ERP做为企业信息化建设的重要手段，它的意义在于应用计算机信息技术合理计划配置企业供需链的各类资源，提高企业的竞争力和生产力。ERP的实施必然会引发传统企业的观念、人力、管理、组织机构等的重新定位。所以，不能简单地认为，它在国内企业的实施是绝对失败的，或许可以说是没有收到预期的效果或没有被充分地有效利用。我认为，目前企业ERP的实施正处在一个磨合期，是黎明前的黑暗时期。 -新旧观念的正面碰撞 逐渐发展成为微缝磨合 -ERP在传统企业中毕竟是一个新鲜而陌生的概念。原有的企业供需链的手工或人为操作，要由计算机技术进行整合，传统观念很难认同。每一种新的技术、新的理念进入传统企业时，观念的正面冲突不可避免，不同层次的人会有不同的抵触。特别是决策层的观念，如果不能及时转变，认为ERP的实施对企业无关紧要，“领导一挥手，群众跟着走”，只是在外力的推动下进行ERP的实施，那么，其失败的后果就可想而知。但是，观念的碰撞不会像钢球的碰撞那样，稍合即离，而是属于柔性碰撞，碰撞之后，是艰难的磨合。在全球经济一体化和信息化的浪潮面前，旧有的企业经营观念和模式必然难以适应新经济的发展，要么更新观念，要么被时代抛弃。数字鸿沟并非不可逾越，新旧观念之间的缝隙必将会深刻磨合，为ERP的实施创造有利条件。 -人治与法治相互消长磨合 -尽管我国现代企业制度的推行已有相当时期，但是国有企业重大决策的拍板权还是掌握在厂长经理手中，加上企业在资源配置方面，出自个体非正常目的的人为行为介入，使ERP的实施不能按程序运行。这种人治的企业行为，为企业发展带来许多不确定因素，对ERP实施的连续性产生影响，进而造成ERP无用武之地、效益难以体现，最终归结为ERP的失败。 -ERP的实施要求企业必须有一个法制健全、以法治企的环境。在逐步完善现代企业制度的进程中，这种人治与法治的相互消长磨合的过程，也是企业管理模式与ERP系统的融合期。 -管理与技术的脱节 逐渐发展成为两者的柔性磨合 -ERP是面向全局资源的供需链的计划系统。因此，其实施不能简单地由科技部门负责。如果企业老总们认为ERP只是一个技术性项目，把实施任务归口到技术部门，必然会埋下失败的隐患。必须明确的一点是，ERP是一个管理项目，是信息技术部门与企业管理部门双方的事情。目前，企业大多认识到了这一点，已经将ERP的实施交由企业的信息化领导小组办公室或信息化委员会负责，并且与专业的软件公司进行有效合作，形成企业管理与IT技术全方位接触，两者发展到了柔性磨合的阶段。 -BPR与ERP的互动磨合 -BPR是针对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新。企业打破部门式的“铁路警察，各管一段”的组织管理模式，更生出一种更适合企业业务流程的组织结构。企业组织是由流程而定，而不是反过来，流程由组织而定。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式未能为业务流程而变革。当然，企业业务重组不可能一蹴而就，它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配，阻力相当大。但是，在前面所述的新旧观念、人治与法治、管理与技术三方面的磨合趋于一致时，ERP的实施就会反过来影响企业BPR，成为企业BPR的助推器，两者互动磨合，ERP的顺利实施就有了保障。 -通过上述几方面的有效磨合，企业ERP的实施正在打开新的局面。CIO们也重新燃起了希望。因此，只要有足够的信心和耐心，ERP的成功只是时间问题。客户企业的导向普华永道咨询(上海)有限公司 顾问 胡健-客户关系管理不仅仅是一套信息系统，也不局限于某一两个活动。在企业面向客户的方方面面中，都需要体现为客户着想的方针，并辅以先进的CRM系统，才能切实获得CRM的效果。 -如何实现真正以客户为中心的运营模式？如何实施客户关系管理系统？本文将从市场营销、销售活动和客户服务等三大环节入手，寻求上述问题的确切答案。 -市场营销 -在卖方市场或垄断市场情形下，营销人或销售员会像皇帝一样坐在那里，人家排队来买东西。过了这个发展阶段，到了买方市场，顾客是皇帝了，或更高一级是上帝了，销售人员反过来求人买东西了。这体现了市场经济下的发展趋势。我国市场经济发展已经出现了这种情形：不管是家电业还是其他消费品，资源已是比较充足了，品牌很多，企业要考虑怎样取胜，怎样和其他品牌有区分，达到领先的地位，就要出很多的招数。CRM是其中的一个关键的管理理念，就是以客户为中心。这里有几个方面要留意。 -第一，作出营销决策很重要。与其他投资类似，投入到营销里面的投资一样要考虑回报。如果要花一千万元或一亿元造一个厂房，一定要考虑到ROI（投资回报）是多少。很多时候管理者凭感觉说市场很大，有很多潜在的客户，但怎样把潜在的客户变成购买产品的客户，就需要更多的关于客户的数据和信息，企业才可以根据产品的策略把市场分段分区。例如，一连锁服装店，对市场的反应要求得很高，而且要求得很及时，那它每天都会在零售点抽样看卖了什么东西，把产品、颜色、型号及时反应到产品营销策划部。这样就可以知道下一周制造什么产品，这个产品到哪里卖，都有战术出来了。能做得这么好就在于技术上的支持。没有推广CRM的时候，信息是通过POS机上的信息综合起来抽样、统计处理得到的。有了CRM，大家都会考虑这方面应用，如建立客户活动数据仓库，并设计出这样的一套及时得到信息的方法。比较先进的CRM系统，如Oracle、Seibel等的产品，有模拟式的分析，如：不采用这种促销手段而采用另一种促销方法会得到什么效果，可以在系统中进行模拟运作，直到获得最佳的投入方式才决策行动。 -第二点，要有新的营销手段和新的管理理念。首先，面对客户要统一面孔：若是全国性的公司就要对同一个客户有同一个视点，对他要一致地看待。并不是他在上海，就是第一级的客户，到北京或沈阳就不是一级的客户了。如果是全球都代理产品的话，价格应同等对待。另外，不同部门对客户也要同等对待。从公司内部来说，不管做营销的还是做客户服务的，或做销售的，都同样是某某公司的员工，不会说是某某公司的某某部。还需要分析客户群，分析哪些客户可以为公司带来最高的价值。一个规则就是2080的理念，一般企业中20%的客户给你带来80%的价值。我们要决定一下哪些客户是我们要培养的，哪些是我们要忍痛放弃的。有了CRM的技术，你就可以更有针对性地去做市场。在技术上，CRM系统技术（如CTI，数据仓库，在线分析技术等）可以用来加强这个管理理念在运作中的体现。 -第三点，利用CRM技术拓展市场。当客户和市场的信息能被快速地处理之后，需要快速地反馈到市场，去响应市场的需求。从系统对营销的支持上讲，CRM产品应具备多方面的功能，首先，它必须支持全球市场。即可以支持多货币处理，可以支持多语言交互，可以支持多企业组织的结构。另外，应可以提高营销速度。一个营销的过程要制定一个营销的方案，进行预算，由预算安排营销活动，再去安排营销活动中的一些日程，安排后要去执行，执行后要把执行的结果反馈回来，去衡量这次营销活动的效果等。这样一个营销的全过程，是以自动化、流畅化提高业务流程的速度。 -CRM系统帮助实现了客户数据的共享。无论是营销部门的预算，还是市场策划，抑或是从营销部门到后续的销售部门和服务，所用到的都是一个统一的客户数据来源。这使得企业可以完成一个连贯的市场营销过程，从预算到确定目标客户，到制定一个营销方案和其中的事件，一直到执行和评估分析。 -销售管理 -在销售过程中，关于客户的知识非常重要。首先，客户的信息必须准确。其次，是如何利用这些信息。整理客户的信息和知识，要围绕着这样的目标，即：提高企业销售的效率，包括流程的精简、优化。也许有人说，对用户已经了解了。但实际上对客户的认识大多是局部的、静态的。要重新认识客户，包括客户各方面与企业的接触情况，获取全面的客户信息，供进一步的发掘和分析。对企业来说，及时、准确、全面地得到客户信息并加以利用，需要用全面的客户信息管理工具来支持。 -另外是改善销售的流程。我们现在需要全方位支持销售系统，以确保所有企业和客户的关系在销售活动中能及时透明地得到。比如作一个产品的推广活动，市场推广部所发掘的新客户线索应该能及时转给销售人员。如在成都作一个新产品的介绍会，作为一个负责四川地区的销售经理，应能及时得到这些销售信息，而且包括客户关心哪些产品，如何与客户联系，在市场活动中已经得到什么客户信息等。当向客户推荐新产品或服务时，要注意：作为企业的老客户是否及时得到了服务，产品使用中的问题是不是及时得到了解决，还有无遗留问题，这些问题有关部门是怎样考虑的。如果作为销售代表能及时准确地得到这些信息，哪怕这些问题还没及时得到解决，也会胸有成竹地同客户进行沟通，当客户提到这些问题时会向客户解释，说正在对这些问题作进一步的研究，或说我们已有解决方案，等等。这样就可以增加客户对企业的信心和对产品服务的信心。 -在市场营销中考虑应用互联网技术，是客户关系管理的一个重要法则。这样做的原因在于，互联网对于企业来说提供了更广阔的空间，同时给企业的竞争对手也提供了广阔的空间。所以在互联网时代，企业如果比其他竞争对手领先一步，利用互联网技术提高销售效率，提高销售覆盖，拓展销售延伸，可能会比竞争对手占有更大的市场份额，有更好的销售回报。当然，互联网销售不是唯一的渠道，因为用户在接触企业时，可能是多渠道的，尤其在国内，根据企业产品的特点，企业所在行业的特点，会全面考虑不同的销售渠道。互联网是一个新兴的渠道，所以企业在树立销售的竞争优势时应把重点放在这上头，而且捷足先登。如果先走一步的话，会比竞争对手有更多的优势。在这个法则的前提下，需要注意的是，当有新的渠道去开拓，同时又有老的渠道要维持时，在同一地区如何协调现有渠道和新渠道的销售活动。 -另外一个法则，把企业整体作为全盘考虑。前文关于CRM在营销活动中的体现已涉及这个问题。当从事销售活动的时候，同样要全面考虑客户和企业的关系。当销售人员接触客户的时候，是不是能及时准确全面地了解到所有与该客户业务往来上的关系，也即他是否曾与公司的其他部门如生产部门、行政部门有过接触？我们的服务部门是否给他提供其他服务？就是说，作为一个面对客户的企业销售代表，从与客户接触中全面了解、定位、掌握怎样推荐产品。 -从销售的组织来看，传统上企业的销售组织机构是层次状的，有销售总监、销售经理，下面是销售地区经理，然后每个城市再有销售人员，销售办公室管着若干销售人员，这就是典型的旧经济时代的销售模式。当已经获得相当的市场份额时，企业都会去拓展市场，觉得市场覆盖已经可以了，要进一步提高企业的运作效率，降低成本。如从地区销售考虑，可能在不同的地区选择合作伙伴，选择代理商，有针对性地开设一些零售渠道。这一阶段企业的销售人员与客户的接触已经减少了，企业的销售人员也没有想找客户。在这种情况下销售的结果是一个网状结构，就是有代理商、零售渠道，也有直销渠道。这是第二阶段。第三阶段是现在我们从传统要迈向新经济的时候，我们客户的选择越来越多。在互联网时代有个说法：只要在键盘上作两个操作，就已经从我们的客户变成竞争对手的客户了。这时候企业被市场推动，被客户推动，因此要对客户有更多的关心。这就是要销售人员去关心客户，了解客户现在使用产品的情况，有没有什么新的需要。市场已经从卖方市场转向买方市场，这时候企业的管理结构在一个扁平的状态，客户和企业之间处于多点联系。在新经济时代市场已经走进以客户为导向的市场环境。在这样的环境下客户越来越高档和多样化，而销售人员的地位越来越降低。客户越来越苛刻，他们对于产品、服务的要求越来越高。这种情况下需要企业从前面提到的几个方面来考虑如何提高企业的销售能力。 -客户服务 -新经济时代客户服务、客户支持面临着挑战。客户的要求越来越高，市场的竞争越来越激烈。以客户为导向的企业，所做的一切，都必须让客户满意，按客户需求来做。这对企业就带来一个非常大的挑战，而CRM就是一个应答。 -从CRM来说，整个核心是利用客户的数据，包括客户不断的反馈信息，获得客户服务的背景资料。CRM要求我们从数据中分析出关于客户的知识，从而设定下面的行动；通过行动，又了解反馈是什么样子；通过反馈再来计划下面的行动。因此CRM是不断反馈学习的过程。这样的过程，使企业更快地面对市场，面对客户，面对客户要求，提供客户满意的服务。实际上这就是要转向以客户为导向的企业。在这个过程中，要考虑如何利用信息系统工具帮助实现这样一个学习、分析、行动、反馈、分析的过程，增加学习效果。如果说有这样一种手段，客户请求进来，服务人员马上可以在屏幕上把客户的所有服务请求或者是他对销售市场的请求显示出来，并把有关结果直接告诉给客户，客户就会非常满意所受到的服务，因此这是非常重要的。这就是客户服务工具的重要性。CRM系统正是帮助企业来实现高效的服务流程。在服务中，对客户的反应要非常的高效，通过高效的服务，客户满意的服务，可以实现再销售，即所谓的交叉销售，销售和产品有关的配件和产品，还有有关的产品和服务。 -通过网络提供在线服务是当今CRM的一个重要特色。对客户来讲，除了其他渠道，比方说电话中心、现场服务以外，还有通过网络提供服务的渠道。要充分利用所有的渠道为客户提供高效、快捷的优质服务，在对客户服务过程中，客户能充分感受到企业的服务带给他的激励，使得客户愿意继续保持这种关系，并愿意继续购买你的产品或服务。 -公司的各部门和人员应作为一个整体来对待客户服务。在企业里边，各部门有自己的数据，在与客户打交道时，都用自己的了解来回应客户；可是从客户的角度来说，虽然是和某个部门的某个人打交道，他却认为是和整个公司打交道。因此，对客户的知识需要有一个共享性，就是各部门虽然跟客户交互的接触点不同，但从每个支撑点进去，都应该可以了解到客户的信息。比如，香格里拉酒店有一套完善的客户系统，在国内甚至世界所有的香格里拉酒店，它都能了解客户在各地香格里拉的入住记录和偏好，做到了对每个接触点上，能够统一认识和对待客户。因此，香格里拉会给客户一个很好的感受，从而使客户认可香格里拉是一个非常好的品牌。因此公司的每一个部门，每个与客户打交道的人员，都应该从整个公司来着想：我从这一点同客户接触，我和客户的交流会影响客户对我们整个公司的认识。 -以CRM的视角改善对客户的服务，要做好几件事。第一，要重新认识客户，认识到客户对公司的价值如何，以及客户的希望，才能提供给客户恰到好处的服务，不让客户感到过分的殷勤，也不让客户觉得他被忽视了。要对客户的知识进行分析和整理，把不同客户进行分类。第二点，也就是按照现有状况决定今后的策略。第三，考虑的是变革。CRM不光带来一个系统，更重要的是一个新的理念。只有在管理和流程方面实施了变革，CRM系统才真正有用。第四点，建立跟客户交互的策略，包括服务的策略、市场的策略、产品的策略，更好地留住客户，做到和客户共享钱包。所谓共享钱包，就是客户在掏钱买东西时，他首先会把钱包里的钱掏给你。在这当中，双方互相支持，共同成长，同客户建立战略性合作伙伴关系。 -实施的考虑 -实施CRM最需要注意的问题是：CRM是一种方案，不应该把它看成是一个IT项目、纯粹技术上的事，应该是以下三方面的有机结合： -要了解你的企业核心竞争力是什么，要树立什么样的远景，要变成怎么样的一个企业。 -企业的运作流程怎么配合。 -信息系统如何来支持。 -这三者是相互结合的，不能分开来运作、实施。市场方面、销售方面和服务方面要一起去规划和思考，才能实施一个成功的CRM系统。 -在为全球大量知名客户成功实施CRM策略和系统后，我们总结出了一套行之有效的实施CRM方法论。其要点在于抓住企业从传统的经济市场销售活动转向以客户为驱动的企业客户管理活动的几个关键环节：首先，要了解客户，在企业中要将客户的资料、客户的信息看作战略性的资源。因此是要在公司里建立这种观念。之后要规划以什么样的方式收集和建立客户的知识库，以什么样的方式存储。一旦有了这些资料，作为第二步，我们就可以帮你建立如何评估客户生命周期价值。通过市场调查，如果一个企业有100家客户。真正能给他带来80%利润的只有20家客户，其他客户可能并不挣钱。因此对企业来讲非常关键的是要了解你的客户的后期价值。我们会帮你建立这种模型，让你了解在你的客户中哪些具有潜在价值。第三步，要了解客户有什么样的希望。有针对性地改善客户服务的流程，引进所需要的科技，让你真正做到能够了解客户的希望。第四，要有CRM系统。这个系统可以包含服务、市场营销、销售，涉及到渠道的管理、产品的服务、客户的管理等，每一项都需要规划和设计，调整与客户的接触点。然后是要不要通过互联网与客户接触，要不要其他技术手段。比如帮客户配置实施相应的管理系统，帮助建立其数据仓库和呼叫中心等。我们能帮助客户建立CRM远景，评估其现状及CRM远景的策略。我们会帮助客户改进销售和市场营销的方式，帮助其建立一对一的营销方式。通过信息系统，通过流程，通过策略帮助企业建立与客户更好的关系，实现企业利润的可持续增长。 -我们已经制订实施了全球客户关系管理实施方法的战略。包括三个环节：制订客户关系管理的战略和目标差距分析，我们现在利用的多维诊断模型，得到现状的定位，看别的企业情况，找出自己在同行业的不足和缺陷，通过分析，有针对性地确定这方面的策略；目标明确之后，我们就和客户共同设计和建立企业市场智能模型；第三是实施和推广，包括业务流程的转变，人员观念的转变。要充分考虑到与客户的接触点，必须是全方位支持的客户信息系统。 更多免费资料,尽在