信息沟通原则及方法

销售经理第九章：信息沟通（上）第九章 信息沟通没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能， 可见销售工作在企业中的地位。事实上，销售经理每天所做的大部分 事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。与上级、下属、客户、社 会公众的交流无时不在。信息沟通既指组织信息的正式传递，又包括 人员、群体的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是 由此建立起来的那种关系。学习完本章，你应该了解以下内容：1信息沟通的原则；2信息沟通的渠道；3信息沟通的方法；4信息沟通的障碍；5信息沟通的技巧；6信息情报系统的结构。销售经理们经常会遇到这些问题：营销副总越俎代庖，直接指挥业务员；区域主管分不清自己的职责范围，甚至会与自己的权力重合业务员互相残杀，越界窜货，高价少卖，一仆二主没有人与人之间的沟通就不可能实现销售经理的任何一项职能，可见销售工作在企业中的地位。事实上，销售经理每天所做的大部分 事务，都是围绕沟通这个信心问题展开的。与上级、下属、客户、社 会公众的交流无时不在。信息沟通既指组织信息的正式传递，又包括 人员、群体的情感互访。沟通是技术性的，但比技术更为有意义的是 由此建立起来的那种关系。在信息沟通的过程中，必须掌握其基本原 则：1准确性原则当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是 准确的信息。这个沟通才具有价值。沟通的目的是要将发送者的信息 能够被接受者理解，看起来似乎很简单，但在实际工作中，常会出现 接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。信息发送者的责任 是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表 达。主要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级 和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障碍。当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常进行，这 是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者必须集中精 力，克服思想下集中，记忆力差的问题，才能够对信息有正确的理解。 销售经理第九章：信息沟通（上）2完整性原则当组织中的主管人员为了达到组织目标，而要实现和维持良好的 合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。在管理中 进行沟通只是手段而不是目的。这项原则的一个特别需要注意的地 方，即信息的完整性部分取决于主管人员对下级工作的支持。主管人员位于信息交流的中心，应鼓励他们运用这个中心职位和权力，起到 这个中心的作用。但在实际工作中、有些上级主管人员忽视了这一点， 往往越过下级主管人员而直接向有关人员发指示、下命令，并且违反 统一指挥的原理。如果确实要这样做，则上级主管应事先同下级主管 进行沟通，只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任 务，下令搞撤离某一危险场所等，采用这个方法才是必要的。3及时性原则在沟通的过程中，不论是主管人员向下沟通信息，还是下级人员 向上购通信息以及横向沟通信息，都应注意及时性原则。这样可以使 组织新近制定的政策、目标、人员配备等情况尽快得到各方的理解和 支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从 而提高管理水平。在实际工作中，信息沟通常因发送者不及时传递或 接受者的理解，重视不够，而出现事后信息，或从其他渠道了解信息， 使沟通渠道起不到正常的作用。4非正式组织策略性运用原则只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通 时，才会产生最佳沟通渠道效果。非正式组织传递信息的最初原因， 是由于一些信息不适合由正式组织来传递。所以，在正式组织之外， 应该鼓励非正式组织传达并接受信息，以辅助正式组织做好组织的协 调工作，共同为达到组织目标作出努力。销售经理第九章：信息沟通（上）在公司内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正式沟 通与非正式沟通两种系统。正式沟通是通过正式结构或层次系统来运 行。近年来已发展为具体的信息系统。非正式沟通则是通过正式系统 以外的途径来进行的。1正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的 信息传递与交流。例如公司与其他单位的公函往来、组织内部的文件 传达、召开会议等。根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说， 越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。 因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横 向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而 且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施， 以便在同级之间的横向沟通，但这仍然属于正式结构所安排的路线， 仍属于正式沟通性质。正式沟通的流向下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方 式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有 时颁发某些资料供下属使用。如果公司的结构包括有多个层次，则通 过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程 迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头 报告。除此以外，许多机构还采取某些措施鼓励向上沟通，例如意见 箱、建议制度、以及由公司组织举办的征求意见的座谈会、或态度调 查等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可 以不经层次向上报告。但这种沟通由于人事利害关系，往往使沟通信 息发生与事实不符合或压缩的情形。横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟 通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所 费时间人力甚多，而达到的沟通效果并不很大。因此，公司为顺利进 行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保 密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，公司决 策等，一般都采取这种方式，其缺点在于，因为依靠公司系统层层传 递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可 能。正式沟通的形态链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的 一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个公司系统 中，它相当于一个纵向沟通系统，代表一个等级层次，逐渐传递，信 息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递， 容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有 较大差距。此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间 中间管理者的组织系统，属控制结构。在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理， 那么，链式的沟通网络是一种行之有效的方法。环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭控制结构，表 示5 个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都有可以同时与两个人 沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都 较低，畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气 高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环 式沟通是一种行之有效的措施。Y 式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通 内的中心，成为沟能的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领 导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。这种网 络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度高。除 中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于主管人员 的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间， 而又要对组织实行有效的控制。但此网络易于导致信息曲解或失真， 影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇 集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个 部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。沟 通 的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如 果组织接受紧急任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，特别是在 INTERNET 和 INTRANET 应用日益广泛的今天 。其中每个成员之间都有一定的联 系，彼此了解。此网络中组织的集中程度很低。由于沟通渠道很多， 组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。 这时于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。 但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工 作效率。上述五种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名主管人员， 在管理中实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，克服其 缺点，使组织的管理工作水平提高。图表7-1：五种沟通形态的比较沟通形态 评价标准链式轮式Y式环式全通道式集中性适中高较高低很低速度适中快（简单问题） 慢（复杂问题）快慢快正确性高快（简单问题） 慢（复杂问题）较高低适中领导能力适中很高高低很低全体成员 满足适中低较低高很高示例命令 链锁主管对四个部属领导任务繁重工作 任务小组非正式沟通销售经理第九章：信息沟通（上）2非正式沟通 非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等 各方面，都是未经计划和难以辨认的。非正式组织是由于组织成员的 感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会 关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。案例： 通用电器公司的朋友制Johnny Chang收到GE (通用电气)公司人力资源部门发来的一 个邮件，其中有录用通知、个人情况登记表和一封信。信中提到公司 人力资源部门的做法是采用“朋友制”(BuddySysterm)。根据这一制 度，受聘人将与一位有经验的资深雇员结成一以朋友，他会在您受聘 期间及到职的第一个月内为您提供各种信息及帮助。就在Johnny两周前参加GE公司求职面试时，这个赫有名的大企 业在他心目中还多少显得有些高不可攀。现在GE公司不但聘用了他， 还指定一位资深职员来帮助他。所以，Johnny读完这圭寸信后很高兴， 他刚从旧金山来到纽约，的确很希望在这个人地生疏的大城市里能多 认识几个朋友。当天晚上，Johnny就接到了 Mary Li的电话，他们相约在一间 咖啡屋见面。在Johnny 了解了 Mary的一些情况后，他意识到公司人 力资源部门选择Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困难 挑选。首先，Mary和自己一样也是华裔，因此彼此容易沟通；其次， Mary非常熟悉纽约和GE的研发部门，可以帮助Johnny解决具体问 题；还有，Mary友善、热情、乐于助人。当Johnny 提出孩子上学 的问题时，Mary就很热心地向他介绍纽约州首府周围的学校情况， 特意向他推荐一所学校。上班的日子很快到了，Johnny驱车来到GE公司研发部门的办公 室。当他走进办公室时，一时间有些不知所措，正在此时，Mary出 现了。Mary先带他去见主管经理，使他明确了自己的工作职务、内 容、要求及基本程序，主管经理还向Mary布置了当天的工作；最后， Johnny在Mary带领下参观了办公室，领到了必须的办公用品；最后， Johnny在一张宽敞的办公室桌前人坐了下来。这时，Johnny觉得一 切不再陌生了。到了午餐时间，Mary就像老朋友一样来招呼Johnny 去吃饭，Mary、Johnny和其他几位同事有说有笑地向餐厅走去。以上案例说明了非正式沟通对于企业良好人际关系的重要性。在 相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这 种途径较正式途径具有较大的弹性，它可以横向流向，或是斜角流向。 一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得 接收者的重视。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负 责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透 露。销售经理第九章：信息沟通（上）案例：善于成为下属的原动力沃尔马特公司拥有26000多职工，是美国居前五位的大零售商 之一。在1970年代，该公司的销售额从4500万美元增长到16亿美 元，商店由18家扩展到330家。在该公司，人称“萨姆先生”的萨 姆华尔顿是这一成功的原动力。华尔顿的办公法说起来很简单，不 外就是关心他的职工。实际上，在他的坚持下，几乎所有他的管理人 员，人人都有别上一个圆形小徽章，上面写着：“我们关心自己的职 工”字样。华尔顿先生有次夜不能寐，从床上翻身而起，到一家日夜面包房 去买了四打炸面包圈。晚上两点半，他把这些面包送到一个分发货站 去，跟装运码头的工人们聊了一会儿天。结果他发现那地方还需要增 设两个淋浴间。在这么一家销售额达 20 亿美元的企业里的一位最高 领导，居然能对他的职工有着主样的深切关怀。基层职工最重要，这点在他的每项活动中反映出来。高级经理们 的办公室总是空的，总部就象一座仓库，原因百华尔顿手下的经理们 的大部分时间，总是在该公司的11 个州的服务区现场里度过的。在沃尔玛特公司，人人都觉得自己像一个胜利者。每星期六早 上七点半，管理例会准时开始。当月的进货员会收到一枚奖章。每星 期都有商店上“光荣榜”。每回总部突然派来了一个维修不分队来帮 助这些商店装修门面时，都能证明那里工作干得挺好。萨姆先生总要 站起来在喝一声：“谁是第一呢？”自然是大伙齐声回答：“沃尔马 特！”但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大的危险，因为这 种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与 员工人人关系较密切的问题，例如晋升、待遇之类，常常发生所谓“谣 言”。这种不实的散布，对于组织往往造成较大的困扰。但是，任何组织都或多或少存在着这种非正式沟通途径。对于这 种沟通方式，主管既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全 加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供 组织人员正确而清晰的事实，加以防止。对于非正式沟通所采取的立场和对策是：非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的 消息。因此，主管者愈故作神密，封锁消息，则背后流言愈加猖獗。 正本清源，经理应尽可能使部门内沟通系统较为开放或公开，则种种 不实的谣言将会不攻自破。要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性驳斥，不如正面 提出相反的事实更为有效。闲散和单调乃是造谣言的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰 乱人心士气，经理应注意，不要使部门成员有过分闲散或过分单调枯 燥的情形发生。最基本的做法，乃是培养成员对企业管理当局的信任和好感，这 样他们比较愿意听企业提供的消息，也较能相信。在对于企业经理人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有 比较正确的观念和处理方法。销售经理第九章：信息沟通（上）信息沟通的方法信息沟通的方法是多种多样的，下面列举三种常用的方法：1发布指示在指导下级工作时，指示是重要的。指示可使一个活动开始着手 更改或制止，它是使一个企业生机勃勃或者解体的动力。指示的含义。指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。 它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使批示内容和实现企 业目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。这 种关系是不能反过来的，如果下级拒绝执行或不恰当地执行了指示， 而上级又不能对此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用， 他的地位将难以维持。为了避免这种情况的出现，可在指示发布前听 取各方面意见，对下属进行训导，或将下属尽可能安排到其他部门工 作。指示的方法一般的或具体的。一项指示是一般的还是具体的，取决于经理 人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。对授权持有 严格观点的经理倾向于具体的指示，而在对实施指示的所有周围环境 不可能预见的情况下，大多功能采用一般的形式。书面或口头的。在决定指示是书面还是口头的时候，考虑的问题 是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。 如果上下级之间关系持久，信任程度较高，则不必书面指示。如果为 了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特 定的任务，则宜采用书面指示。正式和非正式的。对每一个下级准确地选择正式的或非正式的发 布指示的方式是一种艺术。正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。销售经理第九章：信息沟通（上）2会议制度会议的作用人与人之间的沟通是人们思想、情感的交流，采取开会的方法， 就是提供交流的场所和机会。会议的作用表现在：会议是整个企业活动的一个重要反映，是与会者在企业中的身 份、影响和地位等所起作用的表现。会议中的信息交流能在人们的心 理上产生影响。会议可集思广益。与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可密切相互之间的关系。会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为企业作出贡献。通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。通过会议，能发现人们所未注意的问题，而认真地考虑和研究。会议种类主要有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。虽然 会议是经理人员进行沟通的重要方法，但决不能完全依赖这种方法。 而且，会议要有充分准备，民主气氛浓厚，讲求实效，切忌形式主义。如何组织销售会议销售会议，就是销售人员的会议，有时候又称“业务会议”。销 售会议可以不拘泥于形式，不限制与会人数，可以在任何地方，以各 种方式召开。其目的或在于激励销售人员，使其信心十足；或在于下 达指示，使销售人员了解自已的工作，认清自己的任务。销售经理开会时，常犯的错误是：没把会议的目的说清楚，有时 甚至连自己也不清楚会议的目的是什么。清楚会议的目的很重要的， 因为基本上会议可分为两种，两种会议的进行方式相当不一样。解决问题的会议：订出一定的行动步骤。例如，你开会讨论新产品开发，就数种新 产品方案来考虑，那么参加开会的人，希望开完会后，能确定要生产 那一种新产品。最后的目标是清楚的。例如，你召开销售人员开会，因为他们之 间有磨擦的现象。这个会议的开始目标显然是改善销售人员相处的情 况，而最后也许转换成确定问题的症结所在。目的能不能达成，全看 大家能不能讨论出解决问题的方法。有具体的、外在的限制。如时间、金钱、可用的人员等。这些限 制使得解决方案有一定的范围。在举行解决问题的会议时，应该注意以下问题： 严密控制会议的进行。既然是最后的目标是清楚的，讨论的问题 便应该直接和目标达成有关，经理的责任之一就是让讨论不偏离目 标。保持言语的简洁。开场白应该尽可能简洁，说话的内容也应不离 会议目标，要避免长篇大论。只考虑实际可行的解决方案。既然会议已有一定的目标，任何实 际上不能执行的观念，不论多么有创意，都应该放弃。产生观念的会议：产生观念的会议，应注意的原则，和解决问题的会议不一样。它 应坚持如下原则；平等的领导方式。不应该允许任何独占会议的场面，应让团体的 智慧发挥出来。参加议的人特别是经理必须克制立刻批评的冲动，并 且要花工夫使不成形的观念慢慢成形，让一个建议去加强另一个建 议。高度的参与。有时候不同的思考和不同的方法需要相当的时间才 会出现。因此，经理不应让口齿伶俐的人独占会议，以免其他人的意 见被压抑。合作的精神。在说明会议的目的时，强调会议的结果是建立在每 个人的贡献的基础之上的。这样能使大家的注意力集中到工作上。个别交谈这种形式大部分是建立在相互信任的基础上，双方都有亲切感。 这对双方统一认识，体会各自的责任和义务都有很大的好处。在这种 情况下，人们往往愿意表露真实的思想，提出不便在会议场所提出的 问题，从而使领导者能掌握下属人员的思想动态，在认识、见解等方 面取得一致。销售经理第九章：信息沟通（上）案例：IBM 员工沟通方式在IBM内部，其人事沟通渠道可分为三类。即：“员工一一直属 经理”的沟通方式：“员工一一越级管理阶层”的沟通；其他渠道的 沟通。“员工一一直属经理”的沟通是是重要的渠道。其主要形式是每 年由员工向经理制订出自己的工作目标，并定期考核检查，考绩是加 薪的依据。其考绩标准分为5 个等级：未能执行的是第五级；达到既 定目标的是第四级；执行过程中能通权达变，完成任务的是第三级； 在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的 考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其人员 工的模范。“员工一一越级管理阶层”的沟通有四种形形态。其一是“越级 谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安 排，每次由 10 余位员工与总经理面谈；其三是高层主管者的座谈； 最后，则是 IBM 最重视的“员工意见调查”，每年都由人事部门要求 员工填写一份不署名的意见调查，调查的结果，除领导 7 人以下的经 理外，各部门主管都有会收到，而且他们必须每 3 人月向总经理禀报 意见调查的改进执行情况。而其他沟通渠道，分别是“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申 诉制度”。在工作中，员工可能觉得受到委屈，这时，他就可以写信给任何 一个主管，甚至总经理，整个申诉制度的首要前提是保护申诉人，在 未完成调查前，必须注意不让被调查者名誉受损，绝不大张旗鼓地调 查，弄得当事人难看。IBM 的“有话直说”，是为了鼓励员工对公司的制度、措施提出 意见。员工所写的建议书会专门有人改写整理，并限定当事部门 10 天内回复。IBM 的“内部刊物”中清楚地告诉员工公司的年度工作目标，这 也可以达到沟通的。IBM还有一个ABC。具体事项由总经理负责，订出了沟通的十诫：一是沟通前先澄清 概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通的环境；四是尽量获 得别人意见作为沟通内容；五是语调和内容一样重要；六是传递资料 尽可能有用；七是应有必要之追踪检讨；八是沟通应着眼于现在，也 着眼于未来；九是言行一致；十是成为一人好听众。销售经理第九章：信息沟通（上）信息沟通的障碍一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通 方式的障碍三个方面。1主观障碍个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟 通过程中受个人主观心理因素的制约。在信息沟能中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大， 就会产生沟通的障碍。信息、沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。然而，在 按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响， 从而降低信息沟通的效率。对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要 的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，面只重视和关心与他们 物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。经理人员和下级之间相互不信任，这主要是由于经理人员考虑 不同，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会 影响沟通的顺利进行。下级人员的畏惧感也会造成障碍、这主要是由于经理管理严格， 咄咄逼人和下级人员本身的素质决定的。2客观障碍 信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，不 会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会距离也 会影响信息沟通。企业机构过于庞大中间层次太多，信息从最高决策层到下级基 层单位而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于企 业机构所造成的障碍。3沟通联络方式的障碍 语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具，人们通过语言文字 及其他符号等信息沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通 障碍。这主要表现在：误解。这是由于发送者在提供信息进表达不清楚，或者是由于接 收者接收信息时不准确。表达方式不当，如措词不当，丢字少句，空 话连篇，文字松散，使用方言等，这些都会增加沟通双方的心理负担， 影响沟通的进行。沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的 形态网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据实际情况 灵活选择，则沟通不能畅通进行。在管理工作中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。经 理的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法来消除这些障碍， 为有效的信息沟通创造条件。销售经理第九章：信息沟通（上）信息沟通的技巧真正有效的信息沟通，并非一日之功。以下技巧有助于你提高沟 通能力，解决信息沟通中碰到的难题，使你的每次沟通富有成效。1 妥善处理期望值要想消除双方期望值之间的差异，一种途径是订立业绩协议。员 工与企业签定的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求，帮助设计 双方都能达到的目标，并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都 能得到实现。另一种方式是清楚说明你的期望。这样，能否达到你的期望，对 方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做有效 的调整，预先消除可能遇到的伤害和失望感。2培养有效的聆听习惯人们之间的交流充满变数（如自己和别人的谈话及聆听风格等）， 因而既复杂又具有挑战性。设身处地是成功交流的一个关键因素。聆听，但不要受别人情绪的感染。别人有难处时，应设身处地地 理解别人，但不能为这种情感左右。必须为自己留一些精力去做自己 的事。记住，不要做一块海绵，什么都予以吸收。3听取反馈、给予反馈一般来说，反馈是事实和情感因素的结合。交流中的实质信息和 关系信息很容易带来误解，从而招致不满。因此，在提供反馈意见时， 应强调成长进步，不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时，则 要抓住其中对自己有价值的东西，不要计较对方的身份和交流的方 式，做到言者无罪，闻者足戒。销售经理第九章：信息沟通（上）4诚实无欺有时，实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系 的机会。因此，诚实非常重要。如果有什么事烦扰你，尽量直接说出 来，以免小事化大，更难处理。5制怒对方怒气冲冲时，如何冷静处之，使对方平息下来？在此向你介 绍几招：让对方的火发泄出来；表示体谅对方的感受；询问是否需要 帮助等。一般情况下，最正常的反应是，找引人发怒的人谈谈，然后 逐一解决问题。6有创意地正面交锋所有其它方式都行不通时，唯有正面交锋。这也是摆平各方、理 顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒，不要因为害怕而逃避，而要 理直气壮。当然，有时借故避开不失为最明智之举。7果断决策如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身，要坦然地说出来。另找一个时间，使自己处于最佳状态来处理事务。如果优柔寡断、迟疑不决，可采用以下步骤予以补救：回顾所有 事实；反复过滤各种可行方案；选择最佳方式，哪怕这意味着你要多 受点委曲；一旦决策，立即行动。8不必耿耿于怀如果交流中出现失误，让你失望或受到伤害，请不要挂在心上。 不妨自问一下，想不想背上这包袱？自己能从中得到什么？一旦尽心 尽力地澄清了交流中出现的失误，就要为自己付出的努力骄傲，该过 去的就让它过去。一番心血没有白费，心中巨石落地，该高兴高兴才 是！销售经理第九章：信息沟通（下）垂直沟通1垂直沟通应注意的问题下级服从上级没有服从，就没有管理。 在一般情况下，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定。一个上级每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向 一个上级报告。无论对哪一件工作来说，一个下属人员应该只接受一个领导人的 命令。这就是一个上级的原则。它是一项普遍的、永久必要的准则。 如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩 序将受到扰乱，稳定将受到威胁。管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规 定的权力也只能赋予这一个人，其责任也必须由同一个人承担，这个 人即该岗位正职。即营销副总销售部经理区域主管业务员管理树上的每个位置表示的都是正职。正职之下可设副职，副职 与正职在同一个岗位位置上。虽然通过授权，副职可以对该部门有授权范围内的指挥权，但该 部门的领导责任仍然由正职负责。逐级沟通上级对下级可以越级检查，不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。也就是说，营销副总可以自己或通过其它检查手段检查区域主 管、业务员的工作，但他发现问题后，在正常情况下，一般不能越级 更改你（或区域主管）的安排，而只能发出指示。但在有些特殊情况下，他还是可以越级指挥的：紧急情况：若他当时没有找到你或相应的区域主管，他不能眼看着损失发生，即可越级指挥。直接下属表示或实际上不服从指挥：当业务员（区域主管）用种 种理由不贯彻执行你的指示，任何领导都有权越级指挥他。必要的情况下，进行整体指挥：如整个营销系统或整个企业举办某项重大活动，所有相关人员都可能统一调归某领导指挥。申诉和报告是有区别的：报告是在正常情况下，向直接上级请示 工作取得指示；而申诉则是告状。当上级有贪污、盗窃、违法乱纪、有重大出卖和危害企业及滥用 职权、对申诉者有重大不公正的行为时，申诉是合法的。不过，只有 情况属实，申诉才可成立；如属诬告，申诉者则必须对此负责。 销售经理第九章：信息沟通（下）2销售经理与营销副总的信息沟通销售经理要多利用营销副总给你的管理经验，虚心接受指导和忠 告。不要对批评发脾气，因为那也许能令你改进。在工作中，你一定要遵循服从的原则，哪怕营销副总偶尔做出了 错误的决策，你也无权去判断他的对错，总经理自然会做出公正的裁 定。但营销副总也须遵循逐级的原则，他在对销售工作的检查过程中 若发现了问题，只能是将正确的指示下达给你，再由你（必要时通过 区域主管）去执行他的指示，而不能直接去指挥你的下属。3销售经理与区域主管的信息沟通如果一个兵团司令要为每个连队决定梯队人选和冲锋秩序，他不 仅会殆误战机，而且也将把自己累死。同样，如果一个销售经理对每 个区域分支机构都要自行决定人选和战术，他失去的不仅是一次次的 商机，同样也失去了自己存在的价值。请记住：区域主管能很好地帮助你集中指挥分散之兵。设立区域分支机构不是粟归沧海，更不是大撤退。对分开的兵力， 要让它拥有一定的自主权，但你要掌握有效的管理办法。不过，所谓 “一定的自主权”究竟是多少权力，100 个销售经理恐怕就会有 100 种说法。区域主管的本职工作就是受销售部经理之命，联络客户、销售产 品、完成本区域的销售、回款目标，攻占当地区域市场。当一个区域 主管在一个地区拓展到一定程度后，会容易产生轻车熟路的惰性。此 时，你可以采取地区轮换的方法，对各区域主管进行地域的调换。4销售经理与配送中心主管的信息沟通实现销售的重要一环是货品准时、完好地到达客户的手里。而完 成这一环节的部门正是配送中心。故业务员在下完订单之后，接下来 的步骤就是与配送中心接洽，确定货品发送的时间，同时与客户联系 接货的具体事宜，只有货品完好到达客户手里后，才算完成了一次销 售。如果货款不是预先支付，接下来的工作就是向客户收款了。 销售经理第九章：信息沟通（下）5销售经理与客户服务主管的信息沟通客户服务部的重要性越来越引起各个公司的重视，在很多公司 中，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部处于平级的地位。在目前竞争日益激烈的市场环境下，一个公司服务质量的好坏， 直接影响到其在市场上的地位，客户已经把服务水平看作了每个公司 市场竞争力的重要指标。在日常作业中，销售经理与客户服务主管信 息沟通的流畅程度，直接关系到产品的销售及客户的回款，故应特别 引起你的注意。6销售经理与销售人员的信息沟通根据垂直指挥的三项原则，既然设立了区域主管，那么你就不能 直接去指挥业务员们的行动，但你又必须从他们手中掌握第一手的市 场情报，最好的办法就是通过区域主管让他们提交一系列的报表。不用问也知道，正确的业务资讯绝对重要，但你设计通报系统时 也要记得，业务员都很讨厌文书作业。多数业务员都不注重小节，而且憎恨必须处理的文书工作。这和 报告的种类没有关系。拜访报表、业务预估表、摘要报告、客户活动报告、支出报告反正业务员就是讨厌所有的报表。讨厌的原因是因为那些都要花时 间，占用宝贵的销售时间，而且有些报告填起来很复杂。最重要的原 因，是因为那些报告暴露了业务员到底花了多少时间在努力工作。准时的报告是整个营销信息系统的基础，你不清楚第一线的销售 状况，就无法做许多决定。那些销售状况就是第一线业务人员的活动 情形。若能将文书作业简化，就能免除许多报怨。有些文书工作绝对 必要，但过多的报告却会形成一种障碍。你应该设计出获取市场资料 的必要报告，以使业务有效运作。销售经理第九章：信息沟通（下）7销售经理的述职 营销中心的述职有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职首次述职 方式：上下级共同对下级的岗位描述条款进行讨论。 发生的时间：新进人员签订聘任合同前；新的管理模式正式推行前； 工作性质发生变化导致岗位变动前 述职内容：叙述工作辖区及范围；叙述该岗位直接责任；叙述该岗位领导责任；叙述该岗位主要权力。述职达成：下级接受上级叙述的各项工作任务及责任。 下级接受该岗位的待遇与报酬。 上级确认下级有完成该岗位工作任务的能力。双方无异议在岗位描述上签字，签订聘任合同，交人力资源部备 案，首次述职即告完成。定期述职方式：下级向上级述职。发生的时间： 各部经理向营销副总三个月定期述职一次； 各主管向本部经理二个月定期述职一次； 定期述职的周期可依行业、企业特点合理确定。述职内容：下级：根据岗位描述的内容逐条报告工作状况，出示相关证据及资料； 结合季度工作计划、汇报工作进度； 提出改进目前工作状况的方案；对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议； 对部门之间长期存在的协调阻碍提出改善建议。上级： 对下级工作状况提出质询； 回答下级的问题和建议。述职达成： 上级对下级的工作作出评定； 上级对下级提报的建议给予答复； 下级对上级作出的评定或决策表示接受； 上级确定下级胜任该岗位工作； 人力资源部记录或营销副总秘书记录，上、下级双方签字，定期述职即告完成。特别述职方式上级向下级对修改部分的述职。发生的时间： 岗位描述条款严重不合理，上、下级均可提出修正申请； 由于业务范围的调整，各部门职能需重新界定； 人员调动，岗位内部互换时； 工作性质不变的情况下需补充新的内容。述职内容： 对岗位描述中不合理条款的修正，上级对下级叙述正确条款内 容；由于业务范围调整的需要，上级对下级重新界定工作内容、责任、 权力及隶属关系；同部岗位互换时，上级对下级叙述新的岗位描述； 上级向下级叙述，补充到岗位描述中的新工作内容。 述职的完成： 下级接受上级重新修正或界定的新的岗位描述条款内容； 由人力资源部或营销副总秘书记录，上、下级双方签字认可，即 告特别述职完成。当然，在任何述职过程中都有可能出现达不成一致意见的情况。 那时，直接上级应在直接下级岗位描述上加注意见，交人力资源部备 案，此述职不能成立，应另行安排时间，直到完成述职。横向沟通1横向营销信息系统营销运作对于企业来说，它不是一个独立的运作过程，它是按照 一定的程序进行操作的。无论是对系统以外，还是系统内部本身，包 括相关部门之间，都存在着一定的内在关联。他们之间按照规定和程 序，各行其道，各负其责；相互服务，相互制约；统一指挥，步调一 致，为了企业的共同目标而运作。2销售部与市场部的信息沟通 在日常工作中市场部门是与销售部门联系最密切的单位之一，市 场部门提供的各项资源是销售部门完成业绩的重要保障。市场部的工作侧重在规划面，销售部的工作侧重在执行面。销售 部的职责是让消费者能买得到产品，而下一步消费者是否购买以及是 否能连续购买，则是市场部的事情了。在市场部具体运作中，与销售 部较密切的工作有以下几项：新产品的开发、上市。通路规划设计。销售目标制定。推广计划的拟订及执行。年度营销计划的制订。市场部根据市场调查程序对“市场需求”、“竞争态势”、“营销环 境”进行调查，将相关信息向销售部转达；市场部在进行市场调查任务时，往往要与销售部紧密配合，销售部能对市场调查工作给予有力的支持；销售部要把产品整齐地展现在消费者面前，完成铺货陈列的任 务，但是消费者是否能形成购买，还需要由市场部策划的推广策略的 实施来决定。销售部与市场部之间的关系是相互依存的，缺少任何一方，营销 的过程都残缺的，往往在营销运作中，两个部门都是在并肩作战。 销售经理第九章：信息沟通（下）3销售部与财务部的信息沟通 在公司中，销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门，财务部 不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。其与销售部 门相关的工作主要有以下几个方面：发票的开立及管理；应受帐款的管理客户信用额度的管理；与客户对帐作业；销售回款及折让作业；销售费用管理；报销作业。销售收入是流动资金的重要来源，财务部要配合销售部做好收款 业务、催款业务、商务审核；财务分析是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有 关财务分析报告、销售费用分析、销售利润分析、产品结构分析等；预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部信息沟通的核心所在。4销售部与产品部的信息沟通产量的指标来源于销售销量的指标并非取决于产能，而产量的指标却来源于销售。根据 销售计划制定生产排程公司每月要定期召开产销协调会，请生产部门主管参与讨论产、 销目标，形成定案。产销目标审批后，以书面方式（公文）下达到生 产单位。月产销目标表在产销计划执行过程中，由营销副总进行产销 控制与协调。产品质量的稳定是消费者形成二次购买的关键产品质量的稳定不仅是消费者形成二次购买的关键，同时也是产 品销量稳步提升的基本保证，因此应定期召开产品质量研讨会。产品质量研讨会会议时间：每月一次或特殊情况可召集紧急会议。会议地点：公司会议室或发生质量问题的现场。与会人员：营销副总、生产部经理、市场部经理、销售部经理、 研究开发部（研发部）经理及有关主管人员。会议议题：产品质量分析与改善会议议程：a）营销副总主持会议，宣布会议开始。b）销售部经理通报市场有关质量的信息及质量客诉状况。c）生产部经理报告质量控制现状。d）营销副总组织与会人员讨论、解决问题。会议决议：e）对存在的质量问题限期专人负责解决，营销副总负责验收。f）与会人员签字。g）按照有关程序处理日常的有关产品质量的客诉问题。h）生产成本的控制是市场价格竞争优势的来源。生产成本的提升与下降可以转嫁到产品的价格政策中，体现出来 的就是价格竞争的优势与劣势。关于成本问题，生产部经理与营销副总也应保持稳定的信息沟 通。销售经理第九章：信息沟通（下）5销售部与研发部的信息沟通产品开发的方向以满足市场需求为前提销售部要将营销信息及新产品开发建议，以公文的方式不定期传 给研发部门。研发部人员可携同销售部人员（或市场部人员）考察市 场，直接掌握市场需求信息。研发部人员还可与销售部召开“产品开 发讨论会”，共同研讨解决产品的改善与开发事宜。产品卖点的产生以研发技术能力为后盾任何产品的产生都涉及到某种技术，技术的变革与改善直接影响 到产品的核心利益，可创造产品的卖点，产生竞争差异化，塑造竞争 优势。技术的变革与改善还可以直接影响到产品的成本，产品成本的改善可直接产生竞争中的价格优势。研发部人员可将试制出来的产品通过销售部做“市场试消费”， 将信息反馈回来，不断改进直至产品定型上市。6销售部与仓储中心的信息沟通成品的安全库存是销售货源的保障 仓储提供准确数量的货物、提供保证质量的成品。订单一一收款循环是企业横向营销信息系统的核心。业务员、经 销商和顾客将订单送交公司，存货不足的项目留待以后交付；需装运 的项目则附上运单和帐单。迅速和正确地执行送货对企业来说至关重要，因为大多数顾客偏 爱那些能及时交货的公司。这就需要仓储中心要有一个合理的安全库 存，以保证在库存成本的同时，又能尽快发货。目前许多公司为了更快、更准确和更有效地处理订单一一收款循 环，很多采用电子数据处理（EDI）软件。例如，零售业巨人沃尔玛 对物流和库存水平用计算机处理，计算机向货主发出电子订单，以便 把商品自动地运进商店。安全库存的标准以销售计划为依据 成品的安全库存是以产销会的销售目标为依据而进行定期变化 的。在营销运作中，随着市场需求的变化，销售部要以公文的方式协 调产品的安全库存量标准，仓储中心要将每日的出库量以日报表方式 抄送销售部，以作为产销控制的信息来源。营销情报系统1、营销情报系统的发展营销情报系统的概念最早提出大约是在六十年代中期，西方发达 国家尤其是美国，在六十年代到七十年代期间，奠定了营销情报系统 的理论基础。八十年代以来由于计算机技术的不断突破和计算机的普遍应用， 营销情报系统应用日益广泛。目前，国外公司高层管理人员、市场营 销人员，对于日常市场分析、数据管理、指导销售活动等已经离不开 营销情报系统。通过最近对美国500家大公司的问卷调查得知，有75%家公司建 立了营销情报系统，93%的销售经理使用计算机检索市场数据、产生 报表、数据处理的比例分别为92%、77%和64%，他们认为，营销情报 系统为他们的计划、指挥和控制提供了最有效支持的比例为51%、36% 和 7%，对于产品、价格、促销、分销支持分别为 32%、39%、13%和 15%，采用Internet的比例正在不断增加，E-mail最为流行(71%), 其次是WWW(26%)、计算机会议(9%)。如前所述,我国还未普遍建立和使用营销情报系统,但前景会越 来越好。八十年代后期开始建设的企业管理信息系统(MIS),主要用 于人事劳资、生产计划、仓库管理、财务管理、设备消耗等的支持, 典型的是现代化大型机械制造企业引进和使用MRPII系统。营销情报系统的建立和使用,使企业情报处理的重点由围绕生产 数据统计转变为以市场为主体,越来越重视营销情报的搜集及其管 理，同时增加与外部市场环境的情报交换，增加营销情报的总量，提 高公司营销情报处理的能力。营销情报系统的目的就是对市场诸要素的控制和决策提供支持， 帮助你认清市场需求的导向，以不断提高你的市场占有率，增加企业 对市场环境的适应能力。2提供正在发生的数据内部信息系统（横向、纵向）为你提供的是结果数据，而外部信 息系统（营销情报系统）为你提供的则是正在发生的数据。营销情报系统是使公司获得日常的关于营销环境发展的恰当信 息的一整套程序和来源。它是从公司自身运作和市场环境中搜集数据，经过数据处理、市 场研究、情报研究输入到数据库中，通过建立情报处理模型，进行数 据检索，输出产品、价格、分销、促销及市场要素组合子系统，实现 营销情报资源管理，支持你及公司其他高层管理人员的日常工作和市 场战略决策。按照营销情报系统的研究对象来划分，可以将它们分为顾客、竞 争对手、国家与政府经济政策、产品、营销战略等形式。销售经理第九章：信息沟通（下）3营销情报的处理传统的营销情报处理方式是通过对各种报刊剪辑、公司的年度报 告、销售人员工作汇报、顾客情况登记、电话访问等进行的，营销情 报处理过程不仅周期长，成本大，而且这种情报不系统、不连续、准 确性差。以计算机应用为基础的营销情报系统对营销情报的处理方式 是通过数据库对大量数据的存贮和检索来完成的，可以进行销售预 测、市场份额的分配、商品流向分布、竞争销售、仓储清单、价格数 据等处理。同时，它还可以根据数据库和其他财务信息，对公司的决 策对象建立数学模型，例如建立运作预算、价格战略、新产品评价、 再订货点、经济订购批量、销售分配、分销路线最优化、广告媒体选 择等。4对市场决策的支持 营销情报系统可以帮助你及其他高层管理人员进行销售及其它 经营决策。最高管理层可以通过对数学模型，评估分析，得出结论； 对于你和其他职能管理人员来说，你们可以通过利用营销情报系 统进行市场计划、销售指挥和销售控制；它还可以帮助你们获得不同 程度的有关市场诸要素，如产品、价格、分销、促销等及其它们的组 合的各种信息。5营销情报系统的应用营销情报的来源渠道有很多销售经理会自行收集营销情报，他们会经常通过阅读书 籍、报刊和同业公会的出版物；与顾客、供应商、分销商或其他外界 人员交谈；同公司内部的其他经理和人员谈话来收集。但这种方法带 有相当的偶然性，会导致一些有价值的信息没有抓住或抓得太迟。他 们可能对一个竞争活动、一种新的顾客需求或某一经销商的问题，知 道得太晚而不能作出最好、最快的反应。要想你的销售部能掌握市场主动权，最好是对你的营销情报系统 及其情报的质量和数量采取进一步的改进。训练和鼓励业务员去发现和报告新发展的情况。业务员是公司的“眼睛和耳朵”。他们在收集信息上处于一个有 利的地位，是其他方法不能取代的。但是他们也非常忙，常常不能把 重要的情报及时转告。所以，销售经理必须向业务员“推销”一个观 念：作为情报来源，业务员是最重要的人。业务员也应该知道各种情 报应送给什么负责人。鼓励分销商、零售商和其他中间商及时报告重要情报。你甚至可以像有些大公司一样，安排专业人员收集营销情报。有 的零售商会派出“佯装购买者”在自己的商店为难营业员，挑选商品 和购买商品用这种方式来评估员工对待顾客的态度。在派出佯装购买者调查 后，你还得告诉业务员应怎样“推销”，并向他们提供佯装者的报告 复印件。通过这类报告，你可以知道：营业员过多长时间才接待顾客？假 如他想要顾客购买，他是怎样做说服工作的？营业员关于商店产品的 知识多不多？你还可以通过购买竞争者的产品以了解竞争者；参加公开的商场 和贸易展销会；阅读竞争者的出版物和出席股东会议；和竞争对手的 前雇员、目前雇员、经销商、分销商、供应商、运输代理商交谈；收 集竞争者的广告；阅读相关报道等，以尽可能多地收集营销情报。充分利用外界的情报供应商。有些专职的调研公司收集的事例与消费者数据往往比你自己组织人马各自收集情报的成本要小得多、全得多。建立内部营销情报中心以收集和传送营销情报。你可以安排专门的职能人员审阅较重要的出版物，摘录有关新 闻，并制成新闻简报送给你参阅。情报中心要建立一个有关营销情报 的档案。该职能人员可以协助你评估新的情报。营销情报中心可以大大改进可供你使用的情报质量。当然，也要 考虑与市场部的协作流程问题，可以根据企业的具体情况，考虑将情 报中心放在销售部还是放在市场部。营销调研情报的供应者在工作中，你肯定需要经常对特定的问题、机会进行研究与分析。 因此，你可能需要作一个市场调查，一个产品偏好试验，一个地区的 销售预测或一个广告效果研究等。营销调研是系统地设计、收集、分析和提出数据资料以及提出跟 公司所面临的特定的营销状况有关的调查研究结果。你可采取多种方法获得营销调研资料。很多大公司都会拥有自己的营销研究部门（如市场部），该部门 经理通常由公司的营销副总